|
|
Трусь, психология управления. трусь психология управления. Александр Александрович Трусь Психология управления
Анализ литературных источников по вопросам психологии управления, теории и практики менеджмента показывает, что в настоящим момент не сложилось четкой целостной картины профессионально значимых управленческих знаний и навыков, личностных качеств руководителя, которые принято рассматривать в качестве компетенций руководителя. Стало определенной традицией начинать книгу по менеджменту не просто анализом личностных характеристик руководителя, а предложением своего перечня качеств, которыми должен он обладать. Практически каждый автор научного или научно-популярного издания, относящегося к области управления, имеет свое видение личностных особенностей человека, в качестве предпосылок успешной управленческой деятельности. При этом автор, как правило, не дает пояснения, для какого управленческого уровня – оперативного (базового и среднего) или стратегического (высшего) характерен данный перечень.
Предлагаю свое видение компетенциарной модели современного руководителя, состоящей из трех компонентов:
• руководитель как Личность;
• руководитель как Управленец;
• руководитель как Профессионал в предметной области (той, которой занимается возглавляемая им организация или структурное подразделение).
5.2.1. Руководитель как Личность
Е.А. Климов (2003) считает, что многие личные качества, недостаточно развитые к данному периоду жизни, можно в себе воспитать. Нужно строить свой особый стиль, «почерк» в работе, т. е. систему способов, тактику деятельности с использованием хорошо развитых личных качеств и возмещением (компенсированием) не слишком развитых или с трудом поддающихся воспитанию, тренировке… В любом случае важным условием достижения успеха в работе является построение все более полного и достоверного знания о своих личных качествах (на данном этапе развития), о своеобразии своего душевного склада. Только при этом условии можно строить жизненный трудовой путь.
Американские исследователи Джозеф и Джимми Бойетт (2001) приводят перечень качеств личности руководителя, сформулированный некоторыми авторитетными теоретиками менеджмента. С чисто американским прагматизмом они характеризуют эти качества или стандарты как «очень строгие». Проведя анализ предлагаемых «моделей», выделим общие характеристики, объединив их в группы согласно вкладываемому авторами смыслу (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Качества личности руководителя 
Желательно, чтобы образовательные программы с руководителями различных организационных уровней, начинались с рассмотрения управленческих вопросов, анализа субъекта управления и составления участниками модели руководителя – среднего звена (топ-уровня и т. д.) в зависимости от состава группы и целей программы.
Случается, что среди характеристик, которые предлагают рассмотреть участники тренинга, присутствует категория «харизма».
М. Вебер (1999) харизмой называет качество личности, которое признает необычайным, благодаря которому личность оценивается как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфическими особыми силами и свойствами, не доступными другим людям. Она рассматривается как посланная Богом или как образец. М. Вебер определяет харизму как качество социального происхождения; его источниками являются успех и признание подчиненных: «Фактически значимость харизматического авторитета покоится, по сути, – целиком на признании подчиненных… Ни один пророк не считает свое качество независимым от мнения массы о нем».
С. Московичи (1996) дает следующее определение харизмы: «в традиционном смысле слово «харизма» относится к священной личности. Оно определяет догмы религии и связано с благодатью, той, которая облегчает страдание; со светом, который нисходит на измученное сознание верующего; с живым словом пророка, которое трогает сердца; наконец, с внутренней гармонией учителя и его учеников».
Е.В. Сидоренко (2001) близким к понятию «харизма» считает понятие «обаяние» и приводит высказывание Г. Лебона: «В действительности, обаяние – это род господства какой-либо идеи или какого-нибудь дела над умом индивида. Это господство парализует все критические способности индивида и наполняет его душу удивлением и почтением. Вызванное чувство необъяснимо, как и все чувства, но, вероятно, оно принадлежит к тому же порядку, к какому принадлежит очарование, овладевающее замагнетизированным субъектом. Обаяние составляет самую могущественную причину всякого господства; боги, короли и женщины не могли бы никогда властвовать без него».
Г. Лебон (1995) выделял два вида обаяния:
• приобретенное, или искусственное, – обаяние, которое определяется именем, богатством, репутацией; оно может не зависеть от личного обаяния (гораздо более распространено, чем личное);
• личное – обаяние, не зависящее, ни от титула, власти. Оно является достоянием лишь немногих лиц и придает им какое-то магнетическое очарование, действующее даже на равных по социальному положению людей.
Управленцы – участники тренингов – предлагают включить харизму в перечень важных личностных характеристик руководителя, имея в виду определение личного обаяния, данное Г. Лебоном. При детализировании этого личностного конструкта, выясняется, что он в их понимании означает следующее:
• мощный личностный импульс, некую «личностную радиацию», яркость, эффектность, наличие сильного энергетического поля – то, что невозможно описать словами, но что ощущается практически всеми людьми при взаимодействии с ним;
• исключительную, порой фанатичную целеустремленность, амбициозность и непоколебимую решимость в достижении цели, уверенность в своих силах, ориентацию только на победу (выигрыш).
Анализ существующей литературы (А. Нахаванди, С. Макшанов, Е. Сидоренко, М. Адаева) показывает, что авторы выделяют следующие компоненты харизматического лидера:
• физическая и психосексуальная привлекательность;
• социально приемлемая маргинальность (внутренняя противоречивость) личности;
• создание вокруг себя уникального психологического поля, высокий уровень экспрессивности, внешняя выразительность;
• уровень интеллекта выше среднего;
• наличие экстремального опыта в истории жизни.
Из вышеизложенного следует, что руководителю харизматичного типа совсем необязательно обладать сильным интеллектом. Ему достаточно привлекательной внешности, хорошо развитых коммуникативных навыков и экстравагантных, эффектных поступков. При этом «внутренняя противоречивость» будет создавать ореол таинственности и загадочности.
Надо ли все это современному руководителю? Возможно следует включить другие механизмы, с помощью которых он будет выстраивать систему взаимодействия со своими сотрудниками, коллегами и деловыми партнерами?
Точка зрения П. Друкера (2008)
«Среди самых эффективных руководителей, с которыми я за полвека сталкивался и работал, были и люди, запиравшиеся в своих кабинетах, и люди, отличавшиеся сверхобщительностью. Некоторые (впрочем, немногие) казались славными парнями, тогда как другие являлись приверженцами строжайшей дисциплины. Одни отличались быстротой и импульсивностью; другие изучали проблемы снова и снова, так никогда и не принимая решений. Некоторые излучали теплоту и мгновенно вызывали симпатию; другие держали дистанцию. Кто-то любил поговорить о своих семьях, а кто-то никогда не касался чего-либо, кроме требовавших решения задач. Некоторых руководителей снедало тщеславие, но это не сказывалось на эффективности их работы… Иные были излишне застенчивы, старались держаться в тени, что опять-таки не отражалось на результатах их работы… Некоторые вели аскетический образ жизни, как отшельники в пустыне; другие любили показной шик и удовольствия, устраивали шум по любому поводу. Я встречал руководителей, умевших слушать, однако в числе самых эффективных из тех, с кем мне доводилось работать, были несколько человек, прислушивавшихся только к своему внутреннему голосу. Одной-единственной чертой личности, общей для всех эффективных руководителей, с которыми я сталкивался, было отсутствие (или почти полное отсутствие) харизмы и минимальное использование и самого этого слова, и того, что оно означает».
Касательно интеллекта, ума интересна точка зрения военного теоретика К. Клаузевица (2007), указывающая на то, что относительная роль ума в деятельности военачальника зависит от высоты занимаемого им поста. Деятельность военного руководителя во многом схожа с деятельностью руководителя предприятия, в основе которой – принятие управленческого решения. К. Клаузевиц говорил о том, что на низших постах умственная деятельность проста и легка (здесь и простой рассудок будет достаточен), тогда как на высшем посту главнокомандующего умственная деятельность принадлежит к числу наиболее трудных из всех, какие только выпадают на долю человеческого разума. Эти как и нижеследующие слова вполне применимы к управленческой деятельности в гражданской сфере: «В пределах арены военной деятельности знания должны быть различными в зависимости от положения, которое занимает начальник; они окажутся направленными на более мелкие и ограниченные предметы, когда занимаемый пост – скромный, на более крупные и многообъемлющие, когда начальник занимает высокую должность».
Л. Гительман и А. Исаев (2004) в модель руководства вводят понятие «амбициозные менеджеры». К этой категории они относят современно мыслящих, эффективных руководителей, управленцев нового поколения, имеющих высокий потенциал активности, разнообразные формы поведения, хорошую реакцию на изменяющиеся условия. Говоря об их личностных характеристиках, они отмечают, что все амбициозные менеджеры имеют следующие общие черты:
• разнообразие форм проявления амбициозности;
• большой арсенал масок, достаточно искусно используемых; особенно бросается в глаза различие в общении с подчиненными и своим руководством;
• сильная энергетика;
• как правило, хорошее образование (иногда два и более), тяга к новым знаниям;
• жесткий практицизм;
• стремление сжато и концентрированно передавать информацию;
• прекрасная (часто феноменальная) память;
• острый ум, мгновенная реакция;
• прагматизм и зачастую цинизм;
• развитая интуиция (прежде всего на людей и приоритеты деятельности);
• здоровый образ жизни;
• трудоголизм, работа по 12–15 часов в сутки;
• внутренняя дисциплина, высокая самоорганизация;
• завышенные требования к окружающим – коллегам и подчиненным;
• сильные защитные механизмы;
• общение за пределами предприятия складывается из разговоров о деле;
• неоправданное замыкание дела только на себя;
• стремление к внешним эффектам и атрибутам власти (офис, машина, престижный отдых);
• стремление к выгоде (почти всегда хотят стать собственниками);
• получение результата любой ценой;
• внешняя самоуверенность, часто надменность.
Прежде чем повелевать, научись повиноваться.
Афинский законодатель Солон (638–559 до н. э.)
Один из ведущих экспертов Европы в области менеджмента М. Кейтс де Врис (2004), исследуя характеристики эффективного руководителя, отмечает значимость эмоционального потенциала. Исходя из своего опыта работы с успешными руководителями, он подчеркивает, что те из них, кто обладает высоким эмоциональным потенциалом, строят более устойчивые межличностные отношения, лучше могут мотивировать себя и других, более активные, новаторские и творческие, лучше работают в условиях стресса, лучше справляются с переменами, находятся в большей гармонии с самими собой.
Среди предпосылок успешной деятельности руководителя М.В. Вишнякова (2007) отмечает его самооценку, которая складывается из сальдо поражений и побед (профессиональных в данном контексте). Если побед было больше, то самооценка будет высокая или нормальная (при здоровой психике), что является благом и для работника, и для работодателя. Если же предыдущий опыт был богат провалами, то самооценка будет низкой и болезненной, что может выражаться в неуверенности в себе, мотивации избегания проблем, в необходимости постоянного самоутверждения и склонности к риску и авантюрам».
Никогда не продвигайте свой проект сами, а предоставьте это человеку, который искренне убежден, что ваша идея зародилась в его голове. В управленческом деле нет, пожалуй, ничего более важного, чем искусство вкладывать свои мысли в чужую голову.
Английский публицист С.Н. Паркинсон (1909–1993)
Среди характеристик, значимых для современного руководителя и необходимых ему для эффективного осуществления своей деятельности, необходимо выделить:
• компетентность. Руководитель должен четко знать не только свою работу, но и содержание и специфику работы своих сотрудников, находящихся в его непосредственном (желательно и в прямом) подчинении; иметь представление о том, сколько времени занимает выполнение конкретной задачи; уметь оценить результаты работы сотрудников и дать им конструктивную обратную связь;
• требовательность к себе и сотрудникам, которая позволяет руководителю грамотно выстроить границы ответственности у сотрудников в своем структурном подразделении и также границы ответственности при их взаимодействии с сотрудниками смежных подразделений организации, подойти к процессу и к результату делового взаимодействия с позиций «Ничего личного – только дело» и «Результат превыше отношений». Такая установка в работе поможет руководителю эффективно работать, пресекая попытки манипулятивного воздействия со стороны персонала при постановке им задач для исполнения;
• проницательность, способность понимать своих сотрудников, дающая возможность определить того исполнителя, которому целесообразно делегировать определенные полномочия исходя из специфики ситуации, интересов подразделения и выгод для самого сотрудника с целью его профессионального роста и личностного развития; задействовать значимые для конкретного подчиненного рычаги в процессе стимулирования его к эффективному выполнению поставленной задачи;
• оперативность в принятии решений. Руководитель должен чувствовать ситуацию и в зависимости от ее специфики, наличия временных, информационных и иных ресурсов принимать грамотное управленческое решение. Он может это делать исключительно самостоятельно, используя имеющуюся у него на текущий момент информацию, а также вместе с подчиненными, проанализировав проблему, выяснив мнения участников дискуссии. Решение применяется либо в пользу самостоятельного выполнения задания, либо в пользу делегирования его выполнения кому-то из своих подчиненных;
• проактивность. Современный руководитель не ждет возникновения нежелательной ситуации, с которой ему предстоит впоследствии бороться. Напротив, он, предугадывая возможное развитие событий, направляет свои усилия на минимизацию возможных негативных последствий и максимальное использование благоприятных возможностей.
522. Руководитель как Управленец
Рассматривая составляющую компетенциарной модели «руководитель как Управленец», обратимся к навыкам, которыми руководитель должен обладать в процессе своей деятельности. Существует большое количество вариантов навыков. На рис. 5.1 в качестве примера представлена пирамида развития менеджерских навыков (цит. по Е.Н. Емельянову, С.Е. Поварницыной)5.
Рис. 5.1. Пирамида развития менеджерских навыков
Белорусский социолог В.Г. Реут (2012) в результате проведенного социологического анализа профессиональной компетентности педагогических кадров делает вывод о том, что эти компетентности соотносятся с определенными функциями их профессиональной деятельности. К ним относятся:
• репродуктивные функции, предполагающие деятельность по образцам;
• экзистенциальные, направленные на выбор, конструирование и моделирование различных видов деятельности в зависимости от контекста и направлений развития образовательной ситуации (например, умения применять знания в конкретных областях практической деятельности);
• инновационные, отражающие высокий уровень рефлексии, творчества. Каждая компетенция, относящаяся к инновационным функциям, не завершает поиск и не откладывает его на будущее, а становится самостоятельной проблемой – началом кардинального процесса деятельности, затрагивающего ценности, нормы и условия профессиональной деятельности в целом.
Успех в деятельности современного руководителя на определенной должностной позиции зависит от многих факторов, одним из которых является его умение работать со своим собственным ресурсом как личности и профессионала. Различные ситуации делового и неформального взаимодействия, в которые он включен, подвигают его к проявлению поведенческой гибкости, выработке умения быть разным, быстрому реагированию на изменение ситуации.
Говоря об известном отечественном психологе А.Н. Леонтьеве, который внес значительный вклад в психологическую науку, и, отмечая многогранность его личности, Ю.Б. Гиппенрейтер (2005) останавливается на его организаторских способностях: «Умный и опытный руководитель, он, несмотря на повседневные мелочи (а их всегда было так много!), умел выделить главные стратегические линии развития факультета и психологической науки в целом и непрерывно о них заботился. Он очень хорошо предвидел будущее и знал, что нужно делать для него сегодня. Именно благодаря этой способности относительно небольшая кафедра общей психологии на философском факультете, которую А.Н. Леонтьев возглавил в 1949 г., превратилась в самостоятельный факультет».
5.2.3. Руководитель как Профессионал в предметной области
Особенности компетенциарной модели «руководитель как Профессионал» в определенной области связаны со знанием им специфики деятельности, возглавляемой руководителем организации или структурного подразделения, проявляющиеся в таком конструкте, как «профессионализм», при этом учитывается стремление руководителя поступательно развиваться в предметной области, нацеленность на постоянное обучение и работу над собой.
Отечественные психологи М.И. Дьяченко и Л.А. Кандыбович (1998) рассматривают профессионализм как высокую подготовленность к выполнению задач профессиональной деятельности. По их мнению, профессионализм дает возможность достигать значительных качественных и количественных результатов труда при меньших затратах физических и умственных сил на основе использования рациональных приемов рабочих заданий. Профессионализм специалиста проявляется в систематическом повышении квалификации, в творческой активности.
Говоря о традиционном взгляде на профессиональное образование, профессор Е.А. Климов (2003) отмечает, что это и есть область информационного обеспечения становления профессионала, т. е. образование, как правило, ориентировано на предметную область труда. В дополнении к этой точке зрения он отмечает привычку профессионала быть внимательным не только к физической деятельности и к душевному складу (своему и других людей), но и следить за развитием деятельности по обретению полезного опыта.
Информация – блюдо не слишком питательное, если в него не добавлен опыт.
Американский писатель К. Дей (1874–1935)
К данной области компетенциарной модели современного руководителя следует также отнести комплексный подход к работе, системность мышления и умение предвидеть ход событий. Б.М. Теплов в своем фундаментальном труде «Ум полководца» (1990) по этому поводу вспоминает старинное изречение «Управлять – значит предвидеть». Предвидеть – значит сквозь сумрак неизвестности и текучести обстановки разглядеть основной смысл совершающихся событий, уловить их главную тенденцию и, исходя из этого, понять, куда они идут. Предвидение – это высшая ступень превращения сложного в простое, умения выделить существенное; результат глубокого проникновения в обстановку и постижения того, что определяет ход событий.
5.2.4. Уровни компетенций современного руководителя
Исследование содержания и структуры компетенциарной модели современного руководителя позволяет сделать выводы.
1. В наборе компетенций руководителей любого организационно-управленческого звена (оперативного и стратегического уровня) содержатся компоненты, которые можно определить как «базовые компетенции руководителя». К ним относятся:
• требовательность к себе;
• навыки оперативного планирования, самоорганизации, расстановки и выбора приоритетов в работе;
• навыки стимулирования сотрудников;
• коммуникабельность;
• полихроничность;
• стрессоустойчивость;
• навыки обратной связи, подведения итогов и оценки результатов работы сотрудников;
• организаторские способности;
• понимание особенностей конфликтных ситуаций и умение грамотно разрешать их;
• умение разумно распределять временные ресурсы в треугольнике «работа – семья – досуг (хобби)»;
• нацеленность на постоянное обучение, развитие, рост, работа над собой.
Современный руководитель независимо от должностного статуса – человек высокоорганизованный и подающий пример грамотной самоорганизации своим подчиненным. Управление начинается с себя: только тот менеджер способен эффективно организовать своих сотрудников, четко построить организационно-управленческие процессы и явления, а также конструктивно наладить взаимодействие с внешней средой, кто может оптимальным образом организовать свою работу С этой компетенцией тесно связаны навыки оперативного (на ближайшую перспективу – день, неделю, месяц) планирования, расстановки и выбора приоритетов в работе. Руководитель должен уметь выделить ключевые задачи и организовать на их решение необходимые ресурсы, руководствуясь критериями «срочность» – «важность».
Принимая во внимание тот факт, что значительную часть деятельности любого руководителя составляет деловая коммуникация, он должен обладать развитыми коммуникативными навыками (прежде всего навыками постановки грамотных, «правильных» вопросов и навыками слушания), ибо общение пронизывает все стороны его профессиональной практики. Работая с несколькими информационными потоками одновременно, он должен быть способен гибко переключаться с одного на другой, держа в поле своего внимания всех и всё, ничего не упускать из виду, быстро реагируя на изменение ситуации. В этом ему помогает компетенция «полихроничность ».
Среда, в которой осуществляет свою деятельность современный руководитель как внутренняя, организационная, так и внешняя, рыночная, состоит из большого количества стрессогенных факторов различной природы. Поэтому умение противостоять их негативному влиянию , осуществляя саморегуляцию и самосбережение , является важной компетенцией руководителя.
Руководитель не только организует себя, свое время и пространство , что характерно для сотрудника исполнительского уровня, его управленческое внимание направлено прежде всего на подчиненных. Навыки их стимулирования, постановки обратной связи, подведения итогов и оценки результатов их работы, организаторские способности, а также понимание особенностей конфликтных ситуаций и умение грамотно решать их выступают значимыми управленческими компетенциями.
«Зацикленность» руководителя на работе является в определенной степени показателем его функциональной неэффективности. Он должен решать оперативные и перспективные задачи в отведенное рабочее время, оставаясь при этом гармонично развитой личностью, уметь грамотно распределять временные ресурсы в треугольнике «работа – семья – досуг (хобби)».
Как неоднократно отмечалось в пособии, нацеленность руководителя на постоянное обучение и развитие, работа над собой являются необходимым компонентом не только его карьерного роста, но и повышения эффективности его деятельности в долгосрочной перспективе.
2. Для руководителей оперативного уровня (базового и среднего звена) важное значение в повышении эффективности управленческой деятельности имеют компетенции: профессионализм, знание своего дела, а также навыки обучения и развития сотрудников, наставничества, коучинга.
Руководителю базового уровня, занимающему первичную управленческую позицию необходимо досконально разбираться в тонкостях и нюансах, из которых соткана ткань повседневной работы его подчиненных, в особенностях деятельности структурного подразделения в целом. В пределах этой позиции процент исполнительских задач, решаемых руководителем, довольно высок, поэтому в идеале он должен быть профессионалом равным своим подчиненным, а лучше – превосходить их. Глубокое знание оперативных вопросов является для руководителя базового уровня и среднего звена важной предпосылкой обучать и развивать сотрудников, занять место их наставника, коуча.
3. Чем на более высокой организационно-управленческой ступени находится руководитель, тем большее значение в его управленческой деятельности приобретают волевые качества, требовательность к другим (сотрудникам, коллегам, деловым партнерам), целеустремленность, навыки делегирования полномочий, навыки проведения групповых форм работы (совещания, планерки, собрания), оперативность в принятии решений, умение грамотно выстраивать дистанцию с сотрудниками, коллегами и деловыми партнерами, комплексный подход к работе, системность мышления , которые можно назвать как «специальные компетенции руководителя».
4. Для руководителей стратегического уровня (высшего звена) важную роль в управленческой деятельности имеют следующие компетенции: аналитические способности, про активность (способность просчитывать развитие ситуации и принимать упреждающие меры), навыки организационных изменений, навыки стратегического планирования, навыки управления организационной культурой.
Наименования уровней компетенций современного руководителя даются в сводной таблице 5.2.
Таблица 5.2
Уровни компетенций современного руководителя 
5. Движение руководителя по служебной лестнице (карьерный рост) должно сопровождаться:
• формированием базовых компетенций руководителя;
• ослаблением действия компетенций руководителя оперативного уровня;
• развитием специальных компетенций руководителя;
• освоением и реализацией компетенций руководителя стратегического уровня.
5.3. Методы подготовки современного руководителя
Интенсификация профессиональной деятельности и усложнение задач, решаемых современными руководителями, предъявляет постоянно возрастающие требования к их компетенциям. При этом, как отмечают многие отечественные и зарубежные теоретики и практики в области управленческого образования (Ю.М. Жуков, 2004; Равен, 2000; Davies, 1998), системы формирования профессионального опыта и совершенствования компетентности руководителей, осуществляющиеся в ходе процессов созревания, воспитания, социализации, образования и профессиональной адаптации, сложившиеся как в широком социумном контексте, так и на уровне конкретной организации, не всегда должным образом справляются с возникающими задачами.
На вызов времени существует адекватный ответ – возрастание нагрузки на современного руководителя должно сопровождаться развитием специальных средств его подготовки к постоянно обновляющимся организационно-управленческим и деловым профессиональным условиям.
5.3.1. Социально-психологический тренинг
Управленческий социально-психологический тренинг является средством подготовки к постоянно обновляющимся организационно-управленческим и деловым профессиональным условиям. Это система повышения компетентности отдельных индивидов и целых профессиональных групп в рамках современной организации, или в открытом формате, т. е. лиц, профессиональная и личностная позиция которых создает постоянно возрастающие нагрузки и предъявляет повышенные требования к уровню профессиональной компетентности.
По мнению многих теоретиков и практиков в области прикладной психологии, тренинг превращается в широко распространенный инструмент обучения руководителей, развития его компетенций. Появляются региональные и международные периодические специализированные издания, целиком посвященные обсуждению проблем профессионального тренинга и развития. Множится число информационно-справочных и методических материалов, не только традиционно текстовых, но и мультимедийных. Тренинг, бывший вначале искусством, затем ремеслом, в настоящее время превращается в тиражируемую технологию (И.В. Бачков, 2008; О.И. Жданов, 2007; Ю.М. Жуков, 2004; Л.М. Кроль, 2002; Б.М. Мастеров, 2007; А.Ж. Моносова, 2004; Е.В. Сидоренко, 2002; Н.Ю. Хрящева, 2005).
На сегодняшний день можно выделить два взгляда на роль тренинга в развитии и совершенствовании профессиональных компетенций руководителей. Сторонники первого взгляда считают, что тренинг призван восполнить дефицит умений и навыков, которые, с одной стороны, не обеспечиваются современной системой образования и социализации, а с другой – не могут быть освоены или приобретены в процессе «стихийной» социальной и профессиональной адаптации. Другая точка зрения состоит в том, что тренинг представляет собой прежде всего работу по переосмыслению профессионального (управленческого, коммуникативного и т. д.) опыта, расширению сознания, способствующего формированию нового, более плодотворного подхода к выстраиванию отношений со своим профессиональным окружением. В данном случае центр тяжести в работе по приобретению умений и навыков переносится за рамки непосредственно тренинга, происходит не в процессе, а вследствие проведения тренинга.
Соответственно есть и две модели (два взгляда, два представления) процессов наращивания компетентности в результате тренинга. Согласно первой модели тренинг – это место приобретения и совершенствования знаний, умений и установок. К концу тренинга его участники оказываются в максимальной степени нагружены новыми знаниями о компонентах компетентности.
После тренинга участники начинают постепенно терять свой багаж знаний, особенно в той его части, которая оказалась не востребованной. Графический образ данной модели – кривая забывания. Соответственно через некоторый промежуток времени тренинг следует повторить, хотя бы для того, чтобы остаться на достигнутом уровне.
Другая модель – участники тренинга овладевают новыми, более совершенными способами работы со своим профессиональным (управленческим, коммуникативным и иным) опытом. Приобретение знаний и умений, их совершенствование происходят преимущественно не во время собственно тренинговых занятий, а после них. Кривая обучения идет вверх на подъем, она может и достичь плато, что означает стабилизацию, но уже на другом, более высоком уровне. Если требуется уровень еще более высокий, тренинг нужно повторить.
В практике тренинга оба подхода порой осуществляются в рамках одной, внешне целостной программы. Такое бездумное механическое смешение техник и процедур, по мнению некоторых психологов, может оказаться гибельным для отдельных программ и стать причиной провала в профессиональной карьере тренера (И.В. Вачков, 2008; Ю.М. Жуков, 2004; Б.М. Мастеров, 2007; Е.В. Сидоренко, 2002; Н.Ю. Хрящева, 2005).
Вслед за Е.В. Сидоренко (2002) отмечу, что тренинг как активное социально-психологическое обучение в восьмидесятые годы прошлого века, на заре своего становления, критиковался в отечественной психологии за свою «укорененность» в принципах бихевиорального научения, а на самом деле – за свою свободную от идеологии сущность. Некоторым пионерам тренинга приходилось доказывать на философских семинарах, что тренинг может быть обоснован и с помощью концепций советской психологии. В частности, они ссылались на теорию установки Д.Н. Узнадзе, в которой описаны импульсивный и регулятивный уровни поведения, на идеи С.Л. Рубинштейна о психологическом значении игры, на концепцию П.Я. Гальперина о формировании ориентировочных основ гностических действий, на понятие «зона ближайшего развития» Л.С. Выготского.
За последние десятилетия социально-психологический тренинг прочно вошел в образовательную практику, показав свою эффективность как в открытом, так и в корпоративном формате. Соглашусь с мнением Л.М. Кроля и Е.Л. Михайловой (2002), которые, описывая текущую ситуацию на тренинговом рынке, отмечают, что период «диких тренингов», невнятных по задачам и случайно выбранных заказчиком, закончился, а сама тренерская деятельность все в большей степени приобретает черты профессиональной, а не любительской.
В настоящее время наметилась главная тенденция развития тренинга – рыночная. По мнению Е.В. Сидоренко (2002), данная тенденция диктует развитие тренинга либо в сторону мягкой психотерапии, либо в сторону обучения новым навыкам. По ее мнению, обучающая модель побеждает. Но победа эта, вероятно, будет недолгой. На смену обучающей модели скоро придет модель сопровождения.
Говоря о текущих реалиях, связанных с тренинговой областью, Ю.М. Жуков (2003) отмечает, что тренинг оптимизирован для получения заметных изменений в очень сжатые сроки. Он нацелен на то, что быстро изменяется во времени. В данном случае ни о каких психологических типах, стабильных личностных чертах, глубинных предрасположенностях участников тренинга не может быть и речи. Работа ведется главным образом в рамках изменения, коррекции (модификации «здесь-и-теперь»), а это прежде всего внешнее поведение и способы его интерпретации.
С.В. Сидоренко (2002) в качестве объективной тенденции в развитии социально-психологического тренинга отмечает увеличение численности тренинговой группы и сокращение времени, выделяемого на проведение тренинга: «Раньше группа могла состоять из 12–13 человек, и работала я с нею пять дней. Теперь группа чаще всего состоит из 15–18 человек, и работаем мы всего три дня. Стало труднее наладить персонифицированный контакт с участниками непосредственно во время занятий».
С ее мнением совпадает точка зрения И.И. Скрипюка (2005): «Единственная когда-то программа социально-психологического тренинга (СПТ) сегодня соседствует с тренингами переговоров, продаж, уверенного поведения, поведения в конфликтных ситуациях, мотивационными тренингами и т. д. В настоящее время о пятидневном тренинге, с которого все начиналось, приходится только мечтать: два, максимум три дня – вот и все, на что можно теперь рассчитывать».
Существует большое количество определений понятия «тренинг». Указывая на этот факт, Н.Ю. Хрящева (1999) отмечает, что это приводит к расширительному толкованию метода и обозначению этим термином самых разных приемов, форм, способов и средств, используемых в психологической практике.
Термин «тренинг» английского происхождения (training), в переводе на русский язык имеет ряд значений: обучение, дрессировка, тренировка.
В рамках реальности, которая в настоящее время обозначается как социально-психологический тренинг, могут реализовываться всевозможные подходы. При всем многообразии формулировок выделяются общие моменты, объединяющие все попытки авторов определить понятие «социально-психологический тренинг»:
1) практически все авторы относят тренинг к групповой форме практической психологической работы;
2) тренинг рассматривается как метод обучения;
3) отмечается получение участниками непосредственного опыта, отличающегося специальной селекцией и организацией;
4) во многих определениях в качестве основного способа работы указываются активные методы обучения;
5) в формулировках тренинга, в публикациях, вышедших в последние годы, четко обозначается целевая соотнесенность, формулируемая в категориях изменений на личностном и групповом уровнях, реже – на организационном уровне.
5.3.2. Управленческий консалтинг
Ю.М. Жуков (2004), говоря о наличии общих черт у различных видов консультирования, подчеркивает, что это явление носит неслучайный характер и отражает не только структурное подобие решаемых задач, но и общие генетические корни, лежащие в психотерапевтической и психокоррекционной практике. По его мнению, сегодня отчетливо выделяются три основных типа консультативной практики – организационное консультирование, психологическое консультирование и коучинг.
Отмечая, что организационное консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстро развивающийся вид деятельности, М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (2003) выделяют более ста видов консультативных услуг, различающихся подходами к решению проблем, формами работы и конечным результатом, т. е. тем, что можно назвать «сухим остатком консультирования».
Цель любого консультирования – помочь организации стать более эффективной. В консультировании выделяют два подхода: 1) подход, направленый на получение результата; 2) процессный подход.
Итог работы консультанта-эксперта (первый подход) – письменное заключение с рекомендациями, он оценивает организацию по неким критериям и предлагает меры по совершенствованию ее работы. Ответственности за внедрение своих предложений он, как правило, не несет. Результатом работы процессного консультанта (второй подход) является эффективно организованный процесс взаимодействия самих менеджеров организации. Он берет на себя ответственность за то, что его клиенты с помощью предлагаемых им процедур сами смогут получить желаемый результат, разработать программу изменений собственной организации, которая отвечает их критериям эффективности.
С этим мнением совпадает точка зрения А. Идрисова (2004), который, отмечая в настоящее время бурный рост рынка консультационных услуг, обращает внимание на две тенденции: более частое обращение отечественных клиентов за услугами к независимым консультантам и растущие требования к профессиональному уровню самих консультантов.
Все дают советы, но немногие берут за них ответственность.
Римский историк Тацит (55-117)
Ю.М. Жуков (2004) отмечает, что при всем разнообразии форм, подходов, жанров, техник и контекстов в консультировании есть два объединяющих начала всех видов и подвидов этого направления. Во-первых, психолог-практик, находясь в позиции Консультанта, оказывает содействие своим клиентам в решении их проблем и осуществляет это содействие в режиме реального времени, т. е. не до и не после выполнения Клиентом его задач, а в процессе их выполнения.
Во-вторых, психолог оказывает именно содействие, он не берет на себя полностью (частично) бремя разрешения проблем.
В консалтинге, в частности в его процессном варианте, могут использоваться различные методы, в том числе тренинговые. По мнению Ю.Л. Котляревского (2003), игровое моделирование в процессном консалтинге используется для экстремального «проживания» персонажем «Клиента» в игровом режиме тех управленческих коллизий и трудностей, с которыми консультируемая система сталкивается или может столкнуться в ближайшее время ввиду накопившихся в ней противоречий.
Организационное консультирование рассматривается как содействие, которое консультанты оказывают руководству в проведении структурных изменений или изменений в организационной культуре для эффективности функционирования организации. Клиентами в данном случае являются менеджеры всех уровней управления. Организационное консультирование может осуществляться силами внутренних и внешних консультантов. Оно используется в тех случаях, когда высшее руководство организации чувствует настоятельную необходимость в повышении организационной эффективности.
В отличие от психологического консультирования организационное консультирование с самого начала своего зарождения и в процессе институциализации формировалось под явным воздействием идей и методологии социальной психологии. Среди основных источников организационного консультирования принято называть такие, как групповая динамика К. Левина, социометрия и социодрама Дж. Морено, практика лабораторного тренинга (Т-группы) В. Бенниса, программа «школы человеческих отношений» Ф. Ротлисбергера и Э. Мэйо, исследования межгрупповых отношений М. Шерифа. На формирование практики организационного консультирования значительное влияние оказали также методология и методы культурной антропологии и разработки в области организационных теорий и открытых социотехнических систем (Дж. Вудворд, Э. Трист). Кроме того, значительный вклад был внесен со стороны клиентоцентрированной психотерапии (К. Роджерс) и терапии семьи (В. Сатир).
По мнению группы исследователей из университета Западной Каролины, Дж. Кирка, Ш. Ховард, И. Кеттинг и К. Литтл (1999), целью психологического консультирования в организации является оказание помощи клиентам, когда они пытаются справиться со своими личностными проблемами. При этом под клиентами могут быть все сотрудники организации и даже члены их семей. Такую помощь могут оказывать квалифицированные консультанты, специализирующиеся в области психотерапии и психокоррекции. Использование психологического консультирования в организациях считается оправданным, если личностные проблемы ценных для организации работников оказывают негативное влияние на их производственную деятельность.
А.Ж. Моносова (2004), проводя грань между тренингом и консалтингом, считает, что в задачу тренинга не входит изменение бизнес-технологий. «Образно говоря, тренинг – это один из способов пройти по дороге, намеченной консалтингом: с помощью тренинга реализуются намеченные задачи. В отдельных случаях тренинг может стать следствием консалтинга (заключение экспертов, предписывающее необходимость обучения) или расширения штата компании».
Интересно соотношение позиций тренера и консультанта. Так, Д. Майстер, Ч. Грин и Р. Галфорд (2004), описывая ступени карьеры консультанта, показывают, что высший уровень – это когда вас воспринимают в качестве доверенного советника. В этом случае клиент готов с вами обсуждать как профессиональные, так и личные проблемы и прислушиваться к вашим советам. Доверенный советник – это тот, к кому обращаются, как только появляются первые признаки проблемы. Тренер же может ограничиться проведением единственного тренинга в организации, ориентированного на решение актуального вопроса (например, формирование у руководителей среднего звена навыков постановки задач и делегирования полномочий).
В некоторых литературных источниках можно встретить синонимичное использование терминов «тренинг» и «индивидуальное консультирование». И. Друзь (2004) отмечает, что название «тренинг» подчеркивает отличие этой формы работы, с одной стороны, от психотерапевтического консультирования, с другой – от организационного. «Это не лечебный процесс, а тренировка личностного развития специалиста. Ведь настоящий профессионализм проявляется не только в деловых навыках, но и в умении управлять своим внутренним состоянием. Соответственно, в индивидуальных тренингах используются как методы отработки профессиональных навыков, так и различные психологические методики работы с индивидуальными особенностями. А задача решается та же, что и на групповых тренингах – стать более успешным и эффективным на своем рабочем месте». Чаще всего к индивидуальному тренингу обращаются представители руководящего звена, том-менеджеры организации, а также к нему прибегают в случаях, когда задачи обучения и развития конкретного сотрудника не вписываются в программу групповой подготовки.
5.3.3. Коучинг
В последнее время особую популярность приобретает такой метод подготовки руководителей, как коучинг.
С английского языка слово coach переводится как «подготавливать, натаскивать, тренировать». Наиболее употребительное значение слова coaching в английском варианте – тренерство, репетиторство, натаскивание.
Первоначально этот термин был связан со спортом. Раскрывая суть этого метода, Л. Уитворт, Г. Кимси-Хус и Ф. Сэндал (2004) отмечают, что коуч, индивидуально работая с клиентом, не устраняет проблемы своего подопечного, а способствует его продвижению сразу на два шага. Сначала он помогает превратить существующие проблемы клиента в жизненные задачи, решаемые с помощью его собственных внутренних ресурсов, о существовании которых тот прежде даже не догадывался, а затем по мере обретения большей уверенности в себе встретить новые задачи, которые поставит перед ним жизнь.
В русскоязычной литературе первоначально термин «коучинг» воспринимался как синоним понятиям «наставничество» и «шефство». При этом некоторые авторы утверждали (А.Д. Савкин, 2003), что это понятие не может быть передано никаким другим образом.
Считается, что английское слово «coach» имеет общие корни с русским словом кучер, что придает этим двум словам некоторую семантическую близость. В британских университетах этим словом обозначали лиц, выполняющих функции опекунов или наставников студентов.
Прежде чем посоветоваться с кем-нибудь по поводу своих дел, посмотри, как этот человек управляется с собственными.
Афинский оратор и публицист Исократ (436–338 до н. э.)
История возникновения коучинга как вида профессиональной помощи связывается с именем Т. Дж. Леонарда, который в начале 80-х гг. XX в. начал практику профессиональной помощи и дал описание совокупности принципов и методов, лежащих в основе данного подхода.
Из управленческой и психологической литературы можно почерпнуть сведения об организационном, индивидуальном, групповом, системном, проектном коучинге. В одних изданиях коучинг рассматривается как процесс взаимодействия руководителя и сотрудника, в других этим термином определяют индивидуальный тренинг для топ-менеджеров. Кроме того, коучингом называют методы организационного развития с помощью профессионального коуча. Все авторы единодушны лишь в том, что коучинг – это сопровождение и поддержка как на личностном, так и на организационном уровнях.
Говоря о месте коучинга в организации, М. Паркин (2005) отмечает, что в организациях теперь регулярно обсуждают концепцию «коучинга как инструмента менеджмента», а в бизнес-планах часто можно встретить утверждения о том, что организация намерена ввести «культуру коучинга», потому что понимает, как важен интеллектуальный капитал для победы над конкурентами.
Существуют различные определения коучинга. Одно из наиболее колоритных принадлежит Майлзу Дауни, которое он дал в своей книге «Эффективный коучинг» (2008): «Коучинг есть искусство, потому что, осуществляемый грамотным мастером, он не строится исключительно на одной технике; вместо этого коуч полностью переключается на обучаемого, и процесс коучинга становится подобием танца двух людей, движущихся одинаково гармонично».
Э. Парслоу и М. Рэй (2003) определяют коучинг как процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков обучающегося. Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как сам процесс профессиональной помощи, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.
В широком смысле слова под коучингом понимают (А.С. Огнев, 2003) систему принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала.
В узком смысле слова под коучингом понимается (Ю.М. Жуков, 2004) подготовка индивидов и групп, нацеленная на достижение конкретных результатов в конкретные сроки, т. е. подготовка к конкретному событию.
Говоря о стилях коучинга, специалисты в этой области (Л. Уитворт и др., 2004) отмечают его похожесть с обычной моделью «наставник-ученик», только выступающей под новым названием.
Э. Парслоу и М. Рэй (2003) отмечают, что сегодня коучинг и наставничество составляют третий из наиболее часто используемых в Великобритании подходов к корпоративному обучению после тренинга на рабочем месте и традиционного тренинга. Некоторые организации рассматривают их как еще одно оружие из смешанного арсенала обучающих средств. Для других организаций они могут стать «клеем, соединяющим и удерживающим вместе курсы тренингов». Программы коучинга и наставнические программы могут стать постоянно доступной возможностью в индивидуальном порядке осуществлять и подкреплять обучение, происходящее в типичном тренинговом курсе, проводящемся в комнате для занятий. Как и в случае с популяризацией Гоулмэном эмоционального интеллекта, коучинг и наставничество сегодня могут стать популярными ответами на дефициты, о наличии которых в методологии традиционного тренинга известно уже достаточно давно.
В отличие от корпоративного тренинга, реализуемого в групповом формате, коучинг, преимущественно, является формой индивидуальной работы, к которой все чаще обращаются прежде всего управленцы высшего и среднего организационных звеньев. Будучи ориентированным на наступление личностных изменений, коучинг влияет на достижение ими результатов в личной и профессиональной сфере. В этом контексте коучинг ближе к понятиям психотерапии и индивидуального консультирования.
Как явствует из вышеизложенного, коучинг рассматривается как один из методов подготовки руководителей, который роднится с другими в том, что все они являются видами помощи или содействия, оказываемого одним лицом (группой лиц) другим лицам. Различия видятся в целях, содержании работ и в составе требуемых компетенций. В описанном видении сложившегося положения дел коучинг, безусловно, предстает как определенная форма наставничества. И это наставничество осуществляется отнюдь не психологом и не требует фундаментальной подготовки в области социальной психологии в отличие от других форм оказания помощи и содействия.
Но данная позиция не является единственной или явно преобладающей. В ходу и иные, гораздо более широкие трактовки этого понятия. Как уже отмечалось, формы коучинга в трактовках видятся весьма разнообразными – он выступает и как психологическое консультирование, и как организационный консалтинг, и как тренинг.
Вопросы для самоконтроля
1. Какова современная парадигма подготовки руководителя?
2. Как развивался компетенциарный подход к подготовке руководителей?
3. Как можно развести понятия «компетенции» и «компетентность»?
4. Каковы этапы подготовки руководителя в тренинговом формате исходя из компетентностного подхода?
5. Какие три компонента включает компетенциарная модель руководителя?
6. Почему харизма руководителя может оказывать негативное влияние на управленческую деятельность?
7. Каковы уровни компетенции современного руководителя?
8. Как в контексте «уровней компетенции руководителя» должно осуществляться движение руководителя по служебной лестнице (его карьерный рост)?
9. Каково определение социально-психологического тренинга?
10. Каковы современные тенденции в развитии тренинга?
11. В чем заключается цель организационно-управленческого консультирования?
12. Каковы отличительные особенности коучинга как метода подготовки руководителя?
|
|
|
Скачать 2.12 Mb.