Трусь, психология управления. трусь психология управления. Александр Александрович Трусь Психология управления

• Название: Александр Александрович Трусь Психология управления
• Анкор: Трусь, психология управления
• Дата: 03.04.2022
• Размер: 2.12 Mb.
• Имя файла: трусь психология управления.doc
• Тип: Руководство; #437849
• страница: 16 из 28

3.6. Борьба за организационную власть

Как уже говорилось, все мы играем от самого рождения в самые разные игры. Игра, будучи ведущим видом деятельности ребенка, остается с нами на протяжении всей жизни, потому что в каждом из нас живет наш внутренний ребенок, который в игре получает не только удовольствие от процесса, но и немалую пользу от результата.
Герой известного российского сериала «Умножающий печаль», успешный состоятельный человек, на вопрос своего друга детства, как ему удалось достичь таких колоссальных жизненных высот и успехов в своем деле, отвечает честно: «Я просто играю в бизнес».
Эта страсть к игре, не прекращающаяся, а порой усиливающаяся с годами, проявляется и в организационном взаимодействии, ибо, как известно, на работе человек проводит треть своей жизни.

Организация – особая сценическая площадка, на которой разворачиваются интригующие театрализованные действия, проявляется широкий спектр масок. Одной из наиболее распространенных игр является «Борьба за власть в организации», принимающая различные интерпретации: «Кто здесь главный?», «Война за офисное господство», «Попробуй, догони» и т. д. Эти игры не прекращаются ни на минуту.

Более ста лет назад в своем знаменитом в России и за ее пределами словаре В. Даль писал, что власть – это «право, сила и воля над чем-то, свобода действий и распоряжений; начальствование; управление».

Реальные коммуникации, сложившиеся и отражающие взаимодействие сотрудников в организации, как правило, отличаются от тех, что заданы «рациональной» функциональной структурой, задачами подразделений и должностными инструкциями сотрудников.

К источникам власти человека в организации можно отнести:

• должностное (формальное) позиционирование;

• экспертное знание и умение;

• отношения между организацией и внешней средой;

• контроль над коммуникационной сетью и информацией;

• наличие общих организационных правил и права конкретного должностного лица (группы лиц) их устанавливать.

Все эти источники власти соответствуют различным типам зон неопределенности. Термин «зона неопределенности» был введен французским социологом М. Крозье. В этих зонах результат зависит от произвола конкретных лиц, обладающих в организации некоторой дискретной властью. В зонах неопределенности развиваются параллельные отношения власти, а с ними – зависимость и конфликты. Отдельные сотрудники или их группы, контролирующие постоянные источники неопределенности в организационной системе, где поведение остальных можно предсказать заранее, обладают властью над теми, чье положение затрагивается данной неопределенностью. По этому поводу М. Крозье отмечает, что, изучая организацию, можно открыть вторую структуру власти, параллельную той, которая видна в официальной схеме. Она позволяет оценить возможности и реальный вес официального начальства, область реальной свободы, которой располагают сотрудники; короче, понять «аномалии», различия между официальным фасадом организации и реальными процессами, характеризующими ее функционирование. Дополняя, искажая, даже уничтожая формальные предписания, эта параллельная структура составляет подлинную схему распределения власти в организации. По отношению к ней, в конечном счете, ориентируются и формируются стратегии поведения сотрудников.

Отсутствие реальной, действенной обратной связи между управленческими звеньями по вертикали, между структурными подразделениями, их руководителями и сотрудниками по горизонтали определяет косвенный (подменяющий) способ оценки деятельности не через результаты, а посредством измерения затрат. В такой системе рост затрат автоматически приводит к укреплению власти конкретного должностного лица или функциональной организационной единицы, которая прямо соотносится с масштабом деятельности.

3.6.1. Особенности проявления источников власти

Разберем особенности проявления источников власти в организации, начав с должностного (формального) позиционирования человека в ней.

В организациях, построенных по иерархической модели (а таковых, как уже отмечалось, большинство), каждый участник организационного процесса занимает свое, четко очерченное место на должностной лестнице. Нарушение субординации должно строго наказываться, так как это вносит нестабильность в управленческие процессы, ведет к хаосу и неразберихе. Армейская система, являющаяся наиболее зримым воплощением принципа иерархичности организационных процессов, «отшлифовала» всевозможные отношенческие мелочи и детали: например, военнослужащий должен получить разрешение у своего непосредственного начальника на обращение к вышестоящему командиру.
Пример из практики

Заместитель генерального директора крупной дистрибьюторской компании по коммерческим вопросам (фактически второй человек в организации, проработавший в ней более пяти лет и пользующийся доверием и авторитетом у собственника) принял на работу нового начальника отдела продаж. Молодой человек, имеющий неплохой опыт как в продажах, так и в управлении, продемонстрировал на собеседовании широкий спектр компетенций, являющихся предпосылками успешности деятельности на вакантной позиции. Также активно и энергично он взялся за работу, внедрив в практику сотрудников своего подразделения значимые новшества. Эффективность отдела продаж значительно выросла, а ее новый начальник стал в организации уважаемым человеком. Со временем генеральный директор уже напрямую общался с ним по ряду рабочих вопросов, минуя его непосредственного руководителя – заместителя генерального директора по коммерческим вопросам. Позиции начальника отдела продаж упрочивались с каждым днем. Обладая завидным манипулятивным ресурсом, склонностью к плетению интриг и широким поведенческим репертуаром, через год работы в компании он смог элегантно «вбить клин» между двумя ее управленцами, вытеснив из организации заместителя по коммерческим вопросам. И это несмотря на то, что генеральный директор и его заместитель приятельствовали еще со школьных времен, жили в одном дворе и сидели за одной партой…
Чему учит этот пример из практики современной отечественной организации?

Во-первых, достигнув определенной позиции (не важно как: трудами праведными или неправедными), каждый день следует держать руку на пульсе происходящего в организации. Переформулировав мысль мудрого управленца XX в., госпожи М. Тэтчер, получим: «В бизнесе и в управлении нет друзей-товарищей. Если хочешь достичь карьерных высот, действуй по принципу “ничего личного – только дело”».

Во-вторых, свою организационную территорию необходимо знать и тщательно ее охранять. Феномен территоризма лежит в основе большинства офисных игр. Каждый из нас, обладая определенной территорией, стремится к ее сохранению и расширению. Поэтому в организационном взаимодействии необходимо руководствоваться поговоркой: «Всех много, а всего мало», ибо, если ты притупляешь бдительность при защите своей территории, ты можешь ее неожиданно потерять. И не факт, что в последствии восстановишь.

В-третьих, завоевание чужой территории может происходить вероломно и молниеносно, а может – как в данном примере. Все зависит от текущих и перспективных целей участников процесса, ситуационных факторов, но в основном – от личностного ресурса сторон, вовлеченных в территориальное противоборство.

Наверное, нет такого собственника бизнеса, который хотя бы единожды в своей предпринимательской практике не столкнулся либо с попыткой увести часть бизнеса, либо с его реальным уводом. Наученные горьким опытом своих коллег, многие деловые люди проявляют большую осторожность и осмотрительность при работе с персоналом.

По мнению психологов, причиной таких поступков является выраженное стремление человека быть первым, лидером, возвыситься над окружающими, которое тоже имеет иерархическую природу. Эту особенность должен учитывать собственник бизнеса и использовать в качестве эффективного управленческого инструмента.

Грамотный собственник или наемный топ-менеджер никогда не допустит образования на своем предприятии мощного центра силы, т. е. такого структурного подразделения, которое бы доминировало в организационно-управленческой иерархии и серьезным образом влияло на ее функциональную эффективность. В некоторых компаниях на роль подобных центров силы могут претендовать продажи, безопасность, производство, а их руководители стремиться к занятию особого положения в неформальной структуре организационно-управленческой иерархии. В такой ситуации первое лицо создает весомый структурный противовес набирающему силу центру и, соответственно, его руководителю (лидеру) в лице амбициозного коллеги. Например, это могут быть диады: «продажи – закупки»; «производство – логистика»; «безопасность – кадры». Такой подход, безусловно, оттянет часть ресурсов (временных, интеллектуальных, эмоциональных) на борьбу за офисное первенство. Но при этом он позволит первому лицу сохранить властное равновесие внутри организации, направить энергию лидеров подразделений в нужное ему русло.

Данный источник власти – экспертное знание, умение. Он связан с феноменом незаменимости руководителя или рядового специалиста, с которым можно довольно часто столкнуться в современной отечественной организации. Наиболее полно этот феномен проявился перед последним экономическим кризисом, когда компании в погоне за сотрудниками, переманивая специалистов у своих конкурентов, раскручивали маховик заработных плат, ломая кадровый рынок и формируя во многих горячих головах иллюзию собственной незаменимости. Это создавало предпосылки для кадрового шантажа и других негативных организационных процессов и явлений.

Следующий источник власти отражает желание руководителя иметь дополнительную возможность развития бизнеса в лице сотрудника, способного за счет личных связей (иногда родственных) своевременно привлечь в организацию внешние административные, информационные ресурсы, обеспечить конкурентные преимущества, несмотря на то, что функциональная эффективность этого сотрудника невысока. В каждом конкретном случае собственник бизнеса принимает решение лично.

Как уже отмечалась, все организационно-динамические феномены руководитель должен использовать в своих интересах, в том числе и коммуникационную сеть и информацию. В этом проявляется его управленческая компетентность. Но если руководитель выстраивает неоптимальные границы с сотрудниками, контролирующими коммуникационную сеть, он может поставить себя в психологическую и иную зависимость от них.

3.6.2. Наличие общих организационных правил и права конкретного должностного лица (группы лиц) их устанавливать

Для эффективной управляемости компании как рыночного субъекта в ней должно быть наличие общих организационных правил. При этом право их устанавливать (утверждать) должно быть закреплено за должностным лицом (группой лиц). Эта одна из управленческих функций, не подлежащих делегированию. Генеральный директор по этому вопросу выслушивает различные предложения «снизу» и самостоятельно принимает решения, обязательные для выполнения всеми сотрудниками. Нарушение этого принципа запускает сложный механизм политических игр в организации, оттягивает на борьбу ценные ресурсы, снижает рыночную эффективность предприятия.

Руководитель, нацеленный на профессиональное организационное долголетие, поступательный и динамичный карьерный рост, должен хорошо разбираться в хитросплетениях корпоративной «политической кухни», понимать властные, территориальные интересы всех участников этого непростого процесса, владеть эффективными игровыми инструментами для достижения своих целей.

3.7. Слухи в организации

Наверное, нет руководителя, который бы ни разу в своей профессиональной деятельности не столкнулся с интересным, противоречивым и загадочным организационно-управленческим феноменом, названным «слухи». Интерес участников коммуникативных и управленческих тренингов и семинаров к этой теме неизменно высок. Руководители различных организационных уровней задают практически одни и те же вопросы, интересующие их обычно в этой связи: Откуда берутся слухи в компании? Как они развиваются (распространяются)? Можно ли ими управлять?

3.7.1. Какие слухи бывают и откуда они берутся?

В настоящее время в психологической литературе неподтвержденную информацию, источник которой неизвестен или недостоверен, но при этом достаточно интересную и актуальную для «целевой аудитории», а также для того, чтобы быть активно распространяемой, обозначают понятием «слух ». Если сделать экскурс в далекое прошлое, то можно обнаружить, что много-много веков назад устные сообщения с негарантированной достоверностью, распространявшиеся среди людей, были единственным источником доступной для них информации. Именно так, из уст в уста, передавался опыт предков молодому поколению, о чем свидетельствуют дошедшие до нас и любимые в любой культуре сказки, былины, притчи. И в наши дни человеческая природа осталась неизменной: по-прежнему люди участвуют в устном распространении информации от человека к человеку (есть устоявшийся термин «сарафанное радио»), часто доверяя (неосознанно или не признаваясь в этом) ей больше, чем другим, официальным, источникам информации.

Разумеется, не всякий случай неформального общения сотрудников организации, даже самый конфиденциальный, включает передачу слухов. Одно дело, если сотрудники «по секрету» делятся друг с другом собственной оценкой нового коллеги или руководителя (по типу «нравится – не нравится»). Другое дело, когда эти субъективные оценки сопровождаются дополнительными сведениями – фактами из биографии, прочитанными в интернете с подробностями с места события. Это уже слухи. В качестве примера можно привести действие неформальной структуры организации из фильма «Служебный роман». На обращение директора организации Людмилы Прокофьевны к своей секретарше Верочке («Вера, вы все про всех знаете») она получает лаконичный ответ, что работа у нее такая.
Мы тонем в информации и задыхаемся от нехватки знаний.

Американский специалист по менеджменту Дж. Нейзбитт
Несмотря на то что слухам приписывается репутация неточной информации, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, а не искаженной. В частности исследования К. Дэвиса показали, что 80–99 % слухов точны в отношении информации о самой компании, если эта информация не является противоречивой. В то же время К. Дэвис отмечает, что если содержание слуха включает личную или сильно эмоционально окрашенную информацию, то уровень ее точности существенно ниже. В целом исследования показали, что слухи, независимо от точности содержащейся в них информации, оказывают достаточно сильное влияние на людей, будь это воздействие положительное или отрицательное.

Если проанализировать содержание слухов в любой организации, то можно составить типичный перечень тем для обсуждения:

• изменение величины заработной платы;

• изменения в структуре организации, в том числе грядущие кадровые перемещения, повышения и сокращения;

• новые дисциплинарные и экономические меры наказания;

• подробности споров и, особенно, конфликтов руководителей;

• подробности личной жизни сотрудников и руководителей.

По мнению многих психологов, слухи лишь в редких случаях приносят пользу организации. Напротив, они могут представлять серьезную угрозу безопасности компании, и эта угроза заключается в последствиях циркуляции слухов. К этим последствиям относятся:

• снижение авторитета руководителя как управленца и (или) личности в глазах подчиненных, коллег, а также среди руководителей компаний-партнеров;

• снижение авторитета одного или целого ряда сотрудников как в глазах коллег, так и руководителя;

• повышение количества и (или) усиление остроты конфликтов между сотрудниками организации;

• ухудшение психологического климата как в отдельных подразделениях, так и в организации в целом;

• снижение лояльности персонала компании;

• «угасание» работоспособности персонала (большое количество времени и энергии сотрудников уходит на «перетирание» все возрастающего объема не относящейся к работе информации);

• потеря клиентов, в том числе постоянных, ключевых;

• увеличение текучести кадров;

• утечка информации, составляющей коммерческую тайну;

• формирование общественного (группового) мнения по принципу «все об этом говорят», «все так думают», «дыма без огня не бывает», «скорее всего, так оно и есть».

Основная опасность слухов кроется в проявлении феномена психического заражения, когда имеет место многократное усиление передаваемой эмоции при ее одновременном переживании сразу несколькими сотрудниками. Это может привести к тому, что даже незаинтересованные сотрудники «заражаются» от своих коллег необоснованными радостью, страхом, гневом и др.

Механизмы порождения слухов связаны с определенными психологическими закономерностями индивидуального и группового поведения. Для того чтобы информация трансформировалась в слух, необходимо соблюдение трех условий: 1) информация должна быть неподтвержденной; 2) передаваться не от первого лица, а через «посредника»; 3) быть актуальной для некоторого круга людей, чтобы хорошо распространяться.

Если информация подтверждена конкретными фактами, доступными для каждого сотрудника, идет от лица, ответственного за эти изменения и решения, – это новость. Другая информация интереса не представляет.

Психологические особенности сотрудников, склонных к генерации и распространению слухов. Человек, если он не чувствует себя благополучным и, тем более, в безопасности, испытывает тревогу, страх. Эмоциональное напряжение, которое сопровождает эти состояния, является одним из факторов возникновения слухов, с помощью которых люди склонны считать, что они контролируют угрожающие условия реальности. Именно таким образом сотрудники стремятся оградить себя от неприятностей, по возможности предвидеть их, подготовиться и уменьшить ущерб, если его невозможно избежать. Также есть категория сотрудников, которые распространяют слухи ради ощущения своей включенности в некоторую труппу. В данном случае они демонстрируют чувство солидарности, выражающееся в стремлении помочь коллегам, друзьям по работе, предупредить их и дать возможность самим или совместно подготовиться к встрече с неприятным событием. Кроме того, слухи могут порождать и распространять сотрудники, желающие самоутвердиться и таким образом демонстрировать свое превосходство. Оборотной стороной этой медали является попытка удовлетворить собственную потребность во власти. Именно с этой целью обычно распространяют слухи сотрудники, формальная деятельность которых играет в организации далеко не первую роль, но которые хотят показать свою значимость и влияние.

На распространение слухов оказывает влияние легкая внушаемость ряда сотрудников, а также неспособность отдельных членов коллектива критично воспринимать информацию. Мнение, разделяемое большинством, ими рассматривается как правильное, заслуживающее внимания – это очень благоприятная почва для возникновения феномена психического заражения. Психологическими особенностями сотрудников объясняется, почему одни относятся к слухам недоверчиво, скептически, а другие тут же их подхватывают.

Рассмотрим причины появления и распространения слухов, которые передаются по сети неформальной организационной коммуникации:

• развитие неформальной структуры группы практически всегда опережает становление и развитие формальной структуры;

• неформальное общение строится «на равных», т. е. независимо от статуса, который занимают в компании сотрудники;

• доверие сотрудников к неформальной информации почти всегда выше, чем к информации из официального источника: хорошие личные взаимоотношения между теми или иными работниками облегчают неформальную передачу информации;

• неформальные каналы передачи информации в силу большей гибкости действуют гораздо быстрее формальных.

В силу этих особенностей в любой организации неформальная сеть общения играет более важную роль, чем формальная структура доведения информации до сотрудников компании. Особенно ярко это проявляется в кризисные периоды и в конфликтных ситуациях.

Благоприятной почвой для возникновения слухов служит дефицит важной для сотрудников информации. Длительная задержка решения относительно важного вопроса со стороны руководства (о котором имеют представление сотрудники компании) способствует возникновению слухов. Тревожная обстановка в компании, наличие серьезных организационных проблем также способствуют возникновению слухов. В частности психологи К. Книффин и Д. Уилсон выявили факт прямой зависимости количества слухов от уровня конфликтности в организации. Вследствие разногласий конфликтующие стороны распространяют «порочащий компромат» друг на друга с целью поддержки своей позиции.

В целом конфликты и слухи характерны для организаций, где у сотрудников много свободного времени. С помощью слухов отдельные сотрудники заполняют свое свободное время. Поэтому, как только появляются подобные негативные явления, это должно стать тревожным сигналом для руководства – сотрудники работают не в полную силу.

3.7.2. Слухи как управленческий инструмент руководителя

Как уже отмечалось, любой слух может оказать негативное воздействие как на отдельных сотрудников компании, так и на организацию в целом. При этом от слухов избавиться практически невозможно. Они были, есть и будут во все времена и во всех организациях. Поэтому руководителю необходимо владеть инструментами управления слухами, знать и уметь их нейтрализовать.

Управление слухами – важная компетенция современного руководителя. Однако, прежде чем управлять слухами, их необходимо обнаружить. Где можно столкнуться со слухами? Где и как они передаются? В самом общем виде слухи циркулируют везде. Но наиболее часто с ними можно столкнуться в курилках, столовых, кафе и любом другом месте, где люди собираются группами для неформального общения, пусть даже мимолетного. Лучше всего бороться со слухами профилактическими методами, устраняя их причины с помощью своевременной и точной информации и эффективного двустороннего взаимодействия руководства компании и ее сотрудников. Если слух все же возник, необходимо его нейтрализовать.

Для начала нужно проанализировать масштаб, серьезность и возможный ущерб от слуха, выяснить конкретные причины возникновения, источники, их мотивы, а также распространителей этого слуха. Исходя из результатов анализа условий, способствующих возникновению слуха, выбрать наиболее целесообразное направление работы. Первое направление включает официальное подтверждение или опровержение информации. Если какой-то слух появился и распространяется, значит у сотрудников есть острая потребность в информации на данную тему. Следовательно, эту потребность надо как можно быстрее удовлетворить, дать официальную точку зрения на услышанное. Оперативность позволит быстро заполнить информационный вакуум удобной для компании убедительной информацией, не упоминая о самом факте существования слуха (в противном случае вы будете способствовать его дальнейшему распространению). Этот способ нейтрализации слухов эффективен при условии, что источником достоверной, убедительной информации выступает должностное лицо, ответственное за принятие соответствующих решений. Данное направление работы со слухами обычно используют, когда слух удается выявить на начальной стадии либо в критических ситуациях, когда стихийные слухи вырастают как снежный ком. Если молчать и не реагировать на слухи, то сотрудники организации сделают выводы о некомпетентности отдельных должностных лиц и утвердятся в верности слухов.

Опасность применения официального опровержения информации заключается в том, что отдельные сотрудники могут сделать выводы как о справедливости слуха («нет дыма без огня»), так и о подозрительной заинтересованности руководства в сокрытии правды. В таких случаях срабатывает так называемый «эффект бумеранга». Опровергая слух информацией из официального источника, возможно затягивание данного процесса на довольно длительное время, несмотря на это, данный прием может быть эффективно использован.

Последствия официального подтверждения слуха зависят от содержащейся в нем информации. Опровергая информацию, содержащуюся в слухе, в первую очередь необходимо подтвердить наименее значимую ее часть для того, чтобы основной слух сгладился. В этом случае существует высокая вероятность снижения актуальности слуха для сотрудников компании.
Вознаградите гонца. Убедите своих сотрудников, что вы рады новой информации, даже когда она означает неприятную весть.

Американский специалист по менеджменту Р. Уотермен
Второе направление – работа с известным источником информации. Здесь все зависит от того, насколько круг заинтересованных в информации лиц доверяет этому источнику информации: если круг большой, необходимо дискредитировать источник слуха в глазах сотрудников. Представителю руководства компании будет не лишним в данной ситуации собрать вместе «ключевые фигуры»: неформальных лидеров, создателей общественного мнения и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, получить их поддержку и помощь. Возможно и наказание, вплоть до увольнения, активных распространителей слухов. Однако это крайняя мера и, как правило, малоэффективная, зачастую только усиливающая силу слухов.

И, наконец, третье направление – снижение актуальности темы того или иного слуха. Этого можно достигнуть, используя юмор, доведя слухи до абсурда, компрометируя главных «сплетников», а также с помощью контрслуха.

Несмотря на то что первое и второе направления являются результативными, их применение требует большой практики, а также учета многих факторов. Компрометация главных «сплетников» требует меньших навыков, особенно если часть их уже не единожды распространяла информацию, впоследствии не подтвердившуюся.

Говоря о запуске контрслуха, можно использовать прием «фланговой атаки» как альтернативу прямому официальному опровержению, которое редко бывает результативным, особенно если оно еще и запаздывает. Суть «фланговой атаки» заключается в том, что под различными предлогами, не прямо, а косвенно распространяется информация, совершенно противоположная по содержанию.

Что делать, если нежелательные слухи уже вовсю циркулируют в организации? В данном случае руководитель может прибегнуть к отвлекающему маневру. Необходимо отвлечь внимание сотрудников от обсуждаемой темы чем-то еще более интересным, важным, шокирующим, волнующим, т. е. вытеснить из сознания одну тему и заполнить его другой информацией. Этот психологический прием называется «создание конкурирующей доминанты». Все зависит от креативности руководителей.

Для профилактики слухов внутри компании важна политика открытости и доступности, грамотное доведение информации, налаженные коммуникации на всех уровнях управления. Однако слухи будут появляться снова и снова, если не разобраться с причинами их возникновения, своевременно не информировать персонал или просто не занять людей делом.

Слухи являются неотъемлемым элементом коммуникации на любом предприятии, загадочным, противоречивым и сложным организационно-управленческим явлением. Практически невозможно найти компанию, руководитель которой со стопроцентной уверенностью мог бы заявить, что в ней слухов нет. Несмотря на то что избежать феномена слухов в организации невозможно, ими можно и нужно грамотно управлять. Опытные руководители посредством слухов как одного из управленческих инструментов достигают различных эффектов: от улучшения дисциплинированности и отношения к работе сотрудников до повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

3.8. Управление конфликтами в организации

Практически в каждой области человеческих отношений заложен конфликт. Конфликтные процессы и явления выступают наиболее значительными и значимыми событиями в организационной жизни и в управленческой практике, привлекают к себе большое внимание как исследователей, так и самих деловых людей. При этом было бы ошибкой считать, что любое взаимодействие в бизнесе и в управлении непременно связано с конфликтом.

3.8.1. Конфликт: что это такое?

Несмотря на то что у каждого человека есть опыт нахождения в конфликтных ситуациях, а также примеры решения и выхода из них, существует различное понимание того, что такое конфликт. Так, например, толковый словарь С.И. Ожегова описывает это явление как «столкновение, серьезное разногласие, спор», что отражает его психологическую составляющую. Некоторые другие словари определяют конфликт как физическое противостояние сторон.

Наиболее удачной является формулировка понятия, которую дали в своей работе «Социальный конфликт» Дж. Рубин, Д. Пруйт и С. Ким: «Конфликт – воспринимаемое, а не реальное расхождение интересов или убеждение сторон в том, что их устремления не могут быть достигнуты одновременно». Конфликт как воспринимаемое расхождение интересов возникает тогда, когда притязания какой-либо из сторон довольно завышены, а также, когда отсутствует альтернатива, способная их удовлетворить, либо этих альтернатив крайне мало, либо стороны эти альтернативы по различным причинам не ищут.
Шел рыцарь по пустыне. В трудном пути он потерял коня, шлем и доспехи. Остался только меч. Рыцарь был голоден, его мучила жажда. Вдруг вдалеке он увидел озеро. Собрал рыцарь оставшиеся силы и пошел к воде. Но у самого озера сидел дракон. Рыцарь выхватил меч и начал сражаться с чудовищем. Сутки, вторые… Две головы дракона уже отрубил. На третьи сутки упал дракон без сил. Рядом упал рыцарь, не в состоянии более стоять на ногах и держать меч. И тогда дракон спросил:

– Рыцарь, ты чего хотел-то?

Рыцарь отвечает:

– Воды попить.

– Ну, так и пил бы.

3.8.2. Катализаторы конфликтов в организации

К обстоятельствам (катализаторам), способствующим возникновению конфликта в бизнесе и управлении, можно отнести следующие.

1. Состояние, которое называется «головокружение от успехов ». Суть его в том, что периоды роста показателей (например, продажи товара) сопровождаются ростом притязаний, и эти притязания (желания, намерения и т. д.) могут переходить границы реальности (появляется так называемое «головокружение от успеха»). Но со временем наступает период стабилизации, порой ему сопутствует значительное снижение показателей. Вот тут-то и приходит время конфликтов (аппетиты разгорелись, а ситуация такова, что былого ошеломительного успеха добиться невозможно).

2. Неопределенность в оценке соотношения сил. Каждая сторона коллектива по-своему оценивает имеющиеся ресурсы (властные, административные, личностные и др.). На основе этой оценки она, например, считает, что ее вклад в деятельность предприятия гораздо выше и значительнее, чем других сторон. Такое положение вещей приводит к состоянию неопределенности в оценке соотношения сил, подхлестывает спиралевидный рост притязаний, что усиливает конфликтную ситуацию.

3. Ситуация «обидного сравнения ». Возникает тогда, когда одна из сторон считает, что другая сторона не имеет особых заслуг перед организацией, но пользуется большими привилегиями. На рабочем месте практически у каждого сотрудника прослеживается пристрастное отношение к самым разным аспектам ситуаций, в которые он включен. Пристрастность выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между ним и организацией. При этом сопоставление, как правило, совершается сквозь призму сравнения своих выгод с выгодами, получаемыми другими сотрудниками. Те рабочие взаимоотношения, которые субъективно оцениваются как несправедливые, «ущемленные», сотрудники стараются изменить. Однако понятие справедливости является субъективным, его нельзя измерить, взвесить, пощупать – это мнение, восприятие или представление (другими словами, «картинка») сотрудника относительно правильной оценки его трудового вклада в дело организации. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового вклада («Мне недоплачивают!»), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату.

Отметим действия, которые могут совершать сотрудники, считающие, что по отношению к ним в организации допущена несправедливость:

• заниматься поиском другого места работы;

• снизить рабочие показатели или качество выполняемой работы;

• стремиться к восстановлению справедливости, активизируя поисковую активность в направлении возможных для этого средств;

• пересмотреть рабочую нагрузку и оплату труда других сотрудников, с которыми он сравнивает себя.

4. Статусная неопределенность.

Под статусной неопределенностью понимаются поверхностные сравнения труда сотрудников, которые болезненно воспринимаются одной из сторон или обеими несмотря на то что для оценки заслуг сотрудников в организации существуют разнообразные критерии: кто-то превосходит своих коллег по одному критерию, но оказывается ниже по другому.

5. Нечеткие (размытые ) организационные нормы и правила. Организационные нормы и правила определяют права сторон, придают законность их притязаниям. Конфликт в организации между отдельными сотрудниками и целыми структурными подразделениями возникает тогда, когда корпоративные нормы и правила не способны отрегулировать эти отношения. Чем меньше в организации разработанных норм и правил, тем выше вероятность возникновения конфликтных ситуаций на почве того, что притязания одной стороны вступают в противоречие с целями другой. Исследования психологов показывают, что большинство людей приучаются следовать нормам. Их притязания, таким образом, соответствуют реальности.

6. Общение между сотрудниками. Конфликт возникает особенно часто, когда сотрудники тесно связаны друг с другом (функционально, территориально), вовлечены в общую деятельность, имеют развитые каналы коммуникации. Недаром многие компании переходят от территориального расположения сотрудников в офисе по принципу «открытое пространство» к «сотовому» расположению, используя для этого мобильные офисные перегородки. Для проведения совещаний используются переговорные комнаты.

Для руководителя наличие часто возникающих конфликтов является сигналом о том, что у сотрудников есть для этого свободное время.
Устранение беспорядка означает устранение лишних должностей.

Китайский полководец Чжугэ Лян (181–234)
7. Наличие сотрудников, способных стать неформальными лидерами. В идеале руководитель должен сочетать в себе функции формального лидера (власть, официальные полномочия) и неформального лидера (уважение окружающих и авторитет). Если в группе появляется неформальный лидер с деструктивными намерениями, наиболее желательным методом предотвращения конфликтной ситуации является привлечение его на свою сторону и изменение его установок и намерений на конструктивные, работающие на благо организации (структурного подразделения). Другой вариант – его замена.

3.8.3. Руководитель как третейский судья в конфликтной ситуации

При возникновении конфликтной ситуации в организации (структурном подразделении) стороны, как правило, самостоятельно решить конфликт не могут либо не хотят. В этом случае речь может идти о вмешательстве третьей стороны. Руководитель, выступающий в качестве третейского судьи, обязан знать суть конфликта, обладать большим терпением и терпимостью, положительно относиться к обеим сторонам. При этом он должен чувствовать и понимать, насколько своевременным является такое вмешательство. Не существует идеальной или безупречной процедуры вмешательства третьей стороны в конфликт: включение третейского судьи в диадическую систему резко меняет структуру существующих в ней отношений и нарушает прежние взаимодействия. Руководитель в данном качестве, как правило, работает над вопросами сохранения лица сторон, уменьшения, снижения накала их эмоций и усиления доверия друг к другу.
В корпорациях скрытая борьба за власть допускается, но открытые конфликты заканчиваются устранением слабейшего.

Американский специалист по менеджменту Р. Стагнер
В работе с конфликтующими сторонами руководителю рекомендуется придерживаться следующих правил:

• стараться изменить представление сторон конфликта об их споре так, чтобы они считали его не сражением, которое надо выиграть, а вопросом, который надо решить совместными усилиями;

• дать возможность сторонам беспрепятственно выразить свои чувства, эмоции, переживания («выпустить пар»);

• организовать конфликтующие стороны таким образом, чтобы они смогли выслушать и понять друг друга.

При этом руководитель как третейский судья должен:

• эмоционально поддерживать каждую из сторон, что не означает его согласия с кем-либо. Это всего лишь желание понять и разобраться в рассматриваемой ситуации;

• больше молчать и слушать, чем говорить (если задает вопросы, то наводящие и уточняющие);

• обе стороны рассматривать как истцов, и никого – как ответчиков;

• попросить каждую сторону по очереди изложить свою позицию, а также точку зрения оппонента, как он ее понимает (видит, чувствует, считает);

• предложить противоположной стороне оценить полноту и точность изложения позиции оппонента, так как во многих случаях оппоненты искаженно или неполно интерпретируют слова, мотивы и действия друг друга;

• прояснять следующие моменты: «Что бы вы сказали на месте вашего оппонента?», «Можете ли найти что-нибудь позитивно общее в позициях друг друга?»;

• выяснять не позиции, занимаемые сторонами конфликта, а интересы, которые стоят за ними;

• помогать найти общее в их интересах;

• согласовывать усилия сторон для быстрейшего достижения общих интересов;

• объяснять конфликтующим сторонам, что не бывает единственно верного решения только для кого-то одного из них;

• переводить конфликт из эмоциональной плоскости в плоскость рационального анализа и поиска альтернативных предложений.
Солдаты ни в коем случае не должны быть свидетелями споров между командирами.

Французский император Наполеон I (1769–1821)
Как показывает опыт работы с отечественными компаниями, руководитель, эффективно действующий в роли третейского судьи, вмешивается в конфликт таким образом, что стороны, в него вовлеченные, не впадают в зависимость от его помощи в будущем, а сами пытаются найти взаимоприемлемый вариант решения спорного вопроса.

3.9. Корпоративный язык как отражение организационных ценностей и эффективный управленческий инструмент

Язык, являясь средством деловой коммуникации, выступает важным показателем положения дел на предприятии, состояния организационно-управленческой среды, индикатором текущего этапа его развития. Кроме этого корпоративный язык сотрудников компании в определенной степени демонстрирует уровень их приверженности своему предприятию.

Корпоративный язык возникает с момента рождения организации и развивается вместе с ней. Он является одним из элементов организационной культуры, в котором находят отражение цели, нормы, правила, принципы, ценности и смыслы компании. Корпоративный метаязык изначально формируется, исходя из речевых паттернов людей, стоящих у его истоков – учредителей, первых руководителей и сотрудников молодого предприятия. Они являются носителями языковых шаблонов, которые, как мозаика, складываются в общую картину организационного языка.

Приходя на предприятие, новый сотрудник вместе с корпоративными стандартами, касающимися различных сторон его жизнедеятельности (распорядок дня, трудовая дисциплина, форма одежды и т. д.), должен освоить язык своей компании. На некоторых предприятиях новички проходят адаптационные семинары, на которых особое внимание обращается разговорным нормам, принятым в компании, презентации своего предприятия при взаимодействии с внешней средой – клиентами, деловыми партнерами, конкурентами и др. Это очень важный момент позиционирования компании в деловой среде, так как вербальный имидж ее представителя формирует впечатление в целом об организации, сотрудником которой он является.
Например, презентуя свое предприятие, сотрудник говорит: «Эта фирма существует на рынке десять лет». У делового партнера может сложиться нейтральный или даже отрицательный образ организации как делового партнера по следующим причинам:

• употребление сотрудником в отношении представляемого им предприятия (компании) местоимений «это, эта» создает впечатление его нелояльности, сотрудник отделяет себя от предприятия: оно само по себе, сотрудник сам по себе. Одно из правил деловой коммуникации гласит: только лояльный сотрудник может сделать делового партнера лояльным своей компании;

• существительное «фирма» в общественном сознании ассоциируется с небольшим, несерьезным предприятием: «фирмочка», «фирма-однодневка»;

• синонимом глагола «существует» опять же в общественном сознании является выражение «влачить существование» с добавлением прилагательного «жалкое».

Все это в совокупности не работает на создание привлекательного имиджа предприятия. Заменив в своей презентации отмеченные речевые элементы на другие, более грамотные и удачные с точки зрения психолингвистики, сотрудник формирует образ своего предприятия как солидного игрока на бизнес-пространстве региона, с которым можно и нужно сотрудничать: «Наша Компания успешно работает на белорусском рынке второе десятилетие». Представитель предприятия, произнося данную фразу, никоим образом не вводит в заблуждение своего делового партнера, напротив, он демонстрирует свой профессионализм, а также открытость и честность по отношению к нему.
В отличие от аналогичных российских предприятий, особенно тех, которые осуществляют свою деятельность в Москве, в языке руководителей и сотрудников белорусских бизнес-структур, к чести, англицизмы («HR -менеджер», а не «специалист по работе с персоналом», «митинг», а не «собрание», «апгрейд», а не «обновление» и т. д.) довольно редкое явления.

Помимо организационного метаязыка, который характерен для всех руководителей и сотрудников, на предприятии складываются и сосуществуют языки, на которых разговаривают специалисты различных структурных подразделений. Наиболее ярко выделяющимися языками с точки зрения специфичности употребляемой лексики являются языки сотрудников отделов программного обеспечения и логистики. Нередко этот феномен является причиной как непониманий и различного рода конфликтных ситуаций на межличностном уровне, так и неоптимальных, неэффективных коммуникаций между структурными подразделениями компании.

Руководитель, понимающий значимость корпоративной культуры в успешной деятельности возглавляемого им предприятия и уделяющий в своей работе этому особое внимание, использует для этой цели различные средства, в том числе корпоративный язык как значимый инструмент. Грамотно выстроенное языковое организационное пространство позволяет руководителю эффективно решать деловые, мотивационные, управленческие и иные задачи.

Вопросы для самоконтроля

1. Каковы психологические особенности современной организации?

2. Как вы понимаете выражение: «Современная организация – не только открытая система, подчиняющаяся действию системных законов, но и личностная проекция ее руководителя»?

3. Какие примеры организаций, построенных по модели «закрытого» типа, вы знаете?

4. Какова психологическая позиция руководителя в организации, построенной по модели «случайного» типа?

5. В чем состоят социально-психологические особенности организации, построенной по модели «синхронного» типа?

6. Каковы психологические характеристики устройства организации «открытого» типа?

7. Каково определение понятия «психологические границы»?

8. Каковы компоненты физической и психологической территории руководителя?

9. В чем заключаются психологические факторы соблюдения границ в организационном взаимодействии?

10. Какие угрозы для организации и бизнеса таит в себе кризис?

11. В чем заключается «благоприятная возможность» кризиса?

12. Каковы внутренние и внешние источники кризисов в организации?

13. С чем связаны нормативные организационные кризисы?

14. Каковы действия руководителя по выводу организации из нормативных кризисов?

15. Что понимается под категорией «корпоративные ценности»?

16. Какие организационные ценности вы можете отметить?

17. Что делать руководителю для повышения клиенториентированности своей организации?

18. Что можно отнести к источникам власти сотрудника в организации?

19. Как проявляется феномен «зона неопределенности» в организационном взаимодействии?

20. Что понимается под категорией «слух»?

21. Какие типы слухов вы знаете?

22. Каковы психологические механизмы порождения слухов в организации?

23. Как руководитель может использовать слухи в своей управленческой деятельности?

24. Каково определение понятия «конфликт»?

25. Какие факторы способствуют возникновению конфликтов в бизнесе и управлении?

26. Какие рекомендации можно дать руководителю для разрешения конфликтных ситуаций в своем структурном подразделении (организации)?

27. Какие организационно-управленческие составляющие находят отражение в корпоративном языке?

28. Как формируется и развивается корпоративный язык?

29. Как руководитель может использовать организационную языковую среду в качестве эффективного управленческого инструмента?