|
|
Трусь, психология управления. трусь психология управления. Александр Александрович Трусь Психология управления
Мотивация – одна из важнейших проблем современной теории и практики психологии управления. В отличие от других управленческих функций (планирования, организации, контроля, принятия управленческого решения) мотивация менее всего технологизирована. Все, что с ней связано, носит вероятностный характер. В мотивационной сфере, следуя принципу Парето, иррационального 80 %, рационального – только 20 %. Не ошибемся, если эту сферу психологии управления и менеджмента назовем противоречивой. Данная характеристика особенно актуальна для работы нашего отечественного руководителя, наших отечественных управленческих и бизнес-реалий, корпоративной культуры большинства наших отечественных предприятий, нашего далеко непростого отечественного сотрудника. И проблема здесь не только в том, что «умом Россию не понять», и не только в «загадочности русской души», а гораздо глубже.
Как известно, мотивация является довольно гибкой подсистемой личности человека: приходя в организацию с одними мотивационными приоритетами, сотрудник под воздействием внешних (организационных, средовых) факторов может изменить их. Например, ведущим мотивом прихода человека в организацию (в конкретное структурное подразделение) является финансовый интерес, более высокая, привлекательная по сравнению с предыдущим местом работы заработная плата; но со временем этот мотив может уступить место другим мотивам: карьерному росту или профессиональному развитию.
Что заставляет сотрудника предпочитать одну работу другой? Почему сотрудники, работающие в одной организации, реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему в одном случае самоотверженно трудятся над порученными заданиями, а в другом – тратят впустую время на разговоры и перекуры? Эти и другие вопросы руководители задают себе по нескольку раз в день. Все они, в конечном итоге, сводятся к трем основным: Что мотивирует сотрудников? Почему мотивирует сотрудников? Как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах своей работы, трудились с полной отдачей сил?
Высокая мотивация персонала – важнейшее условие успеха организации. Ни одно предприятие не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без заинтересованности в конечных результатах. Поэтому в настоящее время наблюдается всплеск интереса руководителей к изучению психологических аспектов поведения человека на рабочем месте. Именно в сфере психологии следует искать побудительные силы, заставляющие сотрудников работать с полной самоотдачей в интересах организации. Значение мотивации велико, однако многие руководители довольно туманно представляют, как может быть использован этот огромный резерв повышения эффективности деятельности возглавляемых ими структурных подразделений и организаций.
Для того чтобы генерал мог поддерживать свою репутацию, он должен щедро платить и примерно наказывать, ибо если он не платит своим солдатам в срок, то не может наказывать их надлежащим образом, когда они того заслуживают.
Итальянский мыслитель Н. Макиавелли (1469–1527)
По сравнению с любой другой областью управления больше всего написано и больше всего теорий предложено на тему мотивации. Однако многое из этого материала является сугубо теоретическим и мало полезным для практической деятельности руководителя. Современному управленцу важно овладеть методами активизации мотивов сотрудников и использования энергии актуально действующих мотивов. В этом контексте важной задачей руководителя является создание у себя команды думающих, ответственных, самостоятельных специалистов. Решается эта задача не сразу, и руководителю необходимо приложить большое количество усилий, труда и терпения для того, чтобы из молодого сотрудника сделать специалиста, способного решать задачи, поставленные «по результату» и в перспективе перевести его в разряд «элиты» – сотрудника, который сам определяет, как наиболее оптимально решить проблемную ситуацию, обозначенную руководителем. Важным шагом в указанном направлении является оценка текущего уровня развития компетентности, подготовленности сотрудников своего подразделения:
1. Кто способен самостоятельно решать «проблемные» задачи и какого уровня сложности?
2. Кому необходимо четко обозначить образ результата?
3. Кто может двигаться в решении задачи только по инструкции?
К сотрудникам, которые попали во вторую и третью группы, необходимо применить простой управленческий инструмент, изложенный в табл. 6.3, а также рассмотреть каждого из них, руководствуясь двумя критериями: «хочет» (наличие желания, мотивации) и «может» (наличие знаний, навыков, профессионально значимых качеств).
Таблица 6.3
Категоризация сотрудников по критериям «мотивация» и «способности» 
Термин «мотивация» в современной психологии управления используется в двух значениях:
• как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и т. п.);
• как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.
Мотивация таким образом определяется как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.
Мотив – внутренняя движущая сила, повод, побудительная причина – все то, ради чего происходит активность человека. Поэтому с психологической точки зрения говорить о мотивировании персонала не совсем корректно, так как мотивация – это внутренний, субъективный конструкт.
Можно согласиться с мнением Е.В. Сидоренко, которая считает, что мотивация как система мотивов определенного человека существует по своим собственным законам, не всегда понятным и не всегда доступным для регуляции извне. Мотивационные силы возникают, развиваются, сталкиваются и борются друг с другом, ослабевают и замирают по собственным законам, как силы природной стихии. Необходимо уметь использовать эти силы во благо своей организации, но при этом не во вред носителям этих сил – сотрудникам. Природная, органически присущая сотруднику, естественная мотивация может быть преобразована в увеличение объема продаж, повышение качества продукта, совершенствование работы офиса, создание новых продуктов и услуг. Руководитель не должен бояться выйти на широкий простор природной стихии и решать мотивационные задачи, сообразуясь с закономерностями этой стихии.
Стимул – объективное явление, действующее на человека извне и вызывающее ответную реакцию. Стимулом обозначается что-то внешнее, реагируя на которое, сотрудник «выдает» то поведение, которое от него ожидается. Поэтому, говоря о взаимодействии с сотрудниками и о воздействии на них со стороны руководителя, правильнее говорить о стимулировании. У мотивации совсем другой механизм – должна созреть потребность, которая выступает двигателем и активизатором действий человека.
Потребность в своих первичных (биологических, физиологических) формах – состояние организма или психики, выражающее его объективную нужду. Потребности всегда предметны, и этим предметом является что-то, что лежит вне организма или психики. Человек – сложное живое существо, и потребности различны для каждого индивидуума. Дальнейшая сложность заключается в том, что потребности людей меняются стихийно либо из-за того, что они были удовлетворены, либо потому, что их место заняли другие, более важные. Чтобы создать высокую мотивацию, руководитель должен создать условия для удовлетворения потребностей. Метафорически выражаясь, руководитель должен превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей конкретного человека.
Наиболее известной мотивационной теорией является так называемая «пирамида потребностей» Абрахама Маслоу, видного американского психолога, основателя гуманистической психологии.
«Пирамида потребностей» определяет пять основных уровней.
Первый – физиологические потребности: дыхание, сон, вода, пища, кров, тепло, здоровье, чистота, секс.
Второй – потребность в безопасности: безопасность, стабильность, экономические ресурсы, защита, порядок, закон, свобода от страха, беспокойства и хаоса.
Третий – потребность в принадлежности: семья, партнер, друзья, принадлежность к группе (трудовой коллектив, группы по интересам), страна, интимность и привязанность.
Четвертый – потребность в уважении: самоуважение, самооценка, уважение других, престиж, слава, признание, значимость.
Пятый – потребность в самореализации: человек должен достичь реализации своих способностей и талантов, он должен стать тем, чем и кем он может стать.
А. Маслоу в своей теории приводит два принципа:
• принцип дефицита: удовлетворенная потребность не мотивирует;
• принцип приоритета: одни потребности более важны, чем другие. Базовое предположение А. Маслоу состоит в том, что люди всегда хотят большего, и то, чего они хотят, зависит от того, что они уже имеют.
Схема А. Маслоу является спорной, как и многие теории, которые предлагает современная психология. «Пирамиду Маслоу» больше всего критикуют за чрезмерную конкретность и условность: якобы, если человек не реализовал первый уровень, он не может перейти на второй. Но большинство людей в одно и то же время находятся в разных потребностных уровнях в соответствии с различными ролями и ожиданиями. Так, например, в самореализации материнства (отцовства) он может добиться признания, славы, а в плане карьеры находиться только на уровне потребности в безопасности.
А. Маслоу был одним из первых, кто стал изучать положительные стороны человеческого поведения. Его исследования самоактуализирующихся личностей позволили сформулировать позитивный, гуманистический взгляд на человеческую природу. Если прежде психология, особенно психоанализ, изучала людей с различными психическими отклонениями и на основе этого и были сформулированы теории личности, то Маслоу взял в качестве образцов здоровых и реализовавших себя людей и получил новые данные о природе человека.
Маслоу считал, что все самоактуализированные люди имеют общие характерные черты.
1. Более эффективное восприятие реальности и более удобные отношения с реальностью.
2. Принятие (себя, других, природы).
3. Непосредственность; простота; естественность.
4. Сосредоточенность на проблеме (в противоположность эго-центрированности).
5. Способность обособиться; потребность в уединении.
6. Автономия; независимость от культурных штампов и окружения.
7. Сохраняющаяся свежесть восприятия.
8. Мистический и вершинный опыт.
9. Чувство общности с другими.
10. Более глубокие и проникновенные взаимоотношения.
11. Демократичность.
12. Способность распознавать цели и средства, хорошее и плохое.
13. Философский, незлобный доброжелательный юмор.
14. Креативность.
15. Сопротивление окультуриванию вне любой определенной культуры.
Принципы, лежащие е основе трудовой мотивации.
• Полимотивированность трудового поведения.
На поведение сотрудника может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого поможет руководителю, с одной стороны, так воздействовать на мотивацию подчиненных, чтобы они работали эффективно и с желанием, а с другой – избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.
• Иерархическая организация мотивов.
Для разных сотрудников положение определенного мотива в иерархии может быть разным, при этом будет разным и его влияние на рабочее поведение. Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться в зависимости от ситуации. Создавая систему стимулирования труда, необходимо учитывать, что разные категории персонала имеют разную иерархию трудовых мотивов, что определяет разную степень их чувствительности к одним и тем же стимулам.
• Компенсаторные отношения между мотивами.
Недостаточная сила одних мотивов может быть компенсирована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой заработной платы. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы. Компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки! По прошествии определенного времени компенсаторный потенциал данного мотива может иссякнуть.
• Принцип справедливости.
Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Главным образом это предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен. Работники стараются изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. При этом работник сравнивает вклад, который он внес в работу подразделения (организации) и то, что он получил взамен, какой вклад внесли другие работники, с которыми работник готов себя сравнивать, и что получили они.
Глубочайшим свойством людей является страстное стремление быть оцененными по достоинству.
Американский философ, психолог У. Джеймс (1842–1910)
• Принцип подкрепления.
Поведение или действия человека имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий в будущем.
В общем виде принцип подкрепления реализуется в трех формах:
1) люди продолжают такое поведение и действия, которые вознаграждаются;
2) люди прекращают такое поведение и действия, которые влекут за собой наказание;
3) люди не склонны проявлять такое поведение и такие действия, которые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.
Не спеши с порицанием, если опаздываешь с похвалой.
Польский литератор А. Регульский
Вознаграждение при этом называют позитивным подкреплением, а наказание – негативным.
Само подкрепление может быть:
• внешним – благодарность, премия, получение льгот и т. п.;
• внутренним – идущим от самого человека (чувство удовлетворенности, гордость достигнутыми успехами и др.).
6.7. Реализация функции контроля
Функция контроля уже затрагивалась в предыдущих материалах – при определении цели, постановке задач сотрудникам и делегировании им полномочий. Сведем в единую «картинку» все моменты, относящиеся к реализации этой управленческой функции. Контроль – это предельно комплексное явление, своего рода атрибут любой системы управления (в том числе – и организационной), необходимое средство и механизм обеспечения ее функционирования. Он не сводится лишь к какому-либо одному этапу управленческого цикла, например, к заключительному («проверочному»), но встроен во все управленческие функции, обеспечивая их реализацию, а также возможность перехода от одних функций к другим. Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута цель или нет, и тем самым «дает санкции» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна высокая значимость контрольной функции.
Конструктивная критика – когда я критикую вас; деструктивная – когда вы критикуете меня.
Из книги Э. Маккензи «14 000 фраз…»
Грамотно реализуемая руководителем функция контроля является эффективным инструментом мотивации сотрудника при выполнении им поставленной задачи.
Функция контроля должна быть подчинена следующим принципам.
1. Целенаправленность. Понимание цели как образа результата осуществляемого контроля. Руководитель должен иметь четкий и внятный ответ на вопрос: «Зачем я это контролирую? Какой цели добиваюсь?»
2. Четкое понимание предмета контроля. Наличие критериальной базы контроля.
Сотрудник должен понимать, что контролирует руководитель и по каким параметрам он это контролирует. Необходимо четко определить показатели или характеристики, которые должны быть измеримы. Для каждого контролируемого показателя или характеристики должен быть указан диапазон значений, которые они могут принимать. Руководителю необходимо руководствоваться принципом разумной достаточности контролируемых показателей.
3. Плановость. Контроль должен носить системный планомерный характер. Эпизодический контроль (а тем более отсутствие контроля), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к выполняемой сотрудником задаче и придают ей статус второстепенной (необязательной к исполнению). Для того чтобы контроль был продуктивным, он должен распространяться на всех исполнителей в равной мере.
4. Регулярность, неотвратимость и здравый смысл. Контроль должен быть неотъемлемой частью рабочего процесса, а не ситуативной реакцией руководителя на ошибки сотрудников или санкцией вышестоящего руководителя.
5. Независимость контроля. Функции выполнения конкретной задачи и контроля ее исполнения не должны быть сконцентрированы у одного должностного лица. Исполнитель не может и не должен контролировать сам себя. Как отмечалось выше, функция контроля всегда остается за руководителем.
6. Упреждающий контроль. Он позволяет до момента завершения задания оценить ход выполнения запланированных работ с целью внесения необходимых оперативных корректив.
7. Объективность. При осуществлении контрольной функции руководитель не должен фиксироваться только на негативе, в равной степени отмечая как положительные моменты, так и недостатки в работе исполнителя.
8. Контроль не должен противоречить доверию в организации (в структурном подразделении ). Руководителю необходимо довести до сотрудников, что при высоком уровне доверия с его стороны контроль является частью выполняемой им работы и позволяет минимизировать появление ошибок при выполнении ими задач. «Доверяй, но проверяй».
9. Четкое распределение контрольных точек (зон контроля) между руководителями различных уровней. Отсутствие дублирования.
10. Не допускать «контроля ради контроля ». Оглашение, анализ и обсуждение результатов проведенного контроля. Проведение глубокого анализа ситуации по результатам осуществленного контроля с целью дальнейшего ее улучшения.
11. Итог контроля – изменения – внедрять в управленческую и исполнительскую практику. Сопровождение контроля обратной связью с опорой на положительное. Гласность, открытость.
Неотъемлемым компонентом контроля и его завершающей фазой является коррекция обнаруживаемых отклонений. Эта коррекция может быть либо технологической (внесение изменений в технологический процесс), либо организационной (совершенствование организации и распределение полномочий), либо психологической.
6.8. Выработка и принятие управленческого решения
Обратившись к эволюции управленческой мысли, увидим, что проблема управленческих решений сыграла в ней важную роль. Длительное время (вплоть до возникновения поведенческого подхода) теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решений в частности. Он состоит в том, что субъект (руководитель) должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, становления «классической теории фирмы», исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в фундаментальных работах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена было доказано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения как и полный учет всех объективных факторов.
Это положение применительно к деятельности отечественного руководителя еще более усиливается особенностями нашей отечественной культуры вообще и организационно-управленческой в частности. Как уже отмечалось, эта культура носит ярко выраженный отношенческий характер – межличностная составляющая в работе руководителя играет далеко не последнюю роль и оказывает значительное влияние как на процесс, так и на результат деятельности структурного подразделения и предприятия в целом.
В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», одним из главных тезисов которой является вывод о том, что субъективные, психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. Возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жестко рационалистических представлении к «мягким» схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.
Когда нет необходимости принимать решение, не принимайте его.
Закон Фалькланда.
Оперативный менеджмент – это прежде всего четкая технология, реализация руководителем последовательности управленческих операций, совершения цепочки действий, приводящих его и возглавляемое им предприятие к конкретному результату. Что же касается ключевой функции руководителя – выработки, принятия и реализации им управленческого решения, то здесь помимо технологической стороны присутствует широкое поле для проявления творческого подхода.
Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления стандартизированность и алгоритмизированность. В связи с этим в ней велика роль субъективных, собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила и процедуры принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает как велика роль неформализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения.
Руководителю также не следует забывать и о морально-нравственном аспекте принятия решений. Не существует и не может существовать неких моральных абсолютов. Они практически недостижимы в деятельности руководителя. Но в каждой конкретной ситуации ему необходимо искать «золотую середину».
Вопрос эффективности управленческого решения является ключевым в теории и практике управления. Как оценить эффективность принимаемого руководителем управленческого решения, если она определяется прежде всего эффективностью функционирования объекта управления – организации, структурного подразделения – того, на что направлено управленческое воздействие руководителя.
6.8.1. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Для того чтобы управленческое решение было эффективным, оно должно обладать определенными характеристиками или, другими словами, отвечать нормативным требованиям, к которым различные авторы относят довольно емкий набор (существенно варьирующийся в зависимости от должностного уровня, на котором находится руководитель) – сферы деятельности предприятия, особенности текущей организационно-управленческой и бизнес ситуации, а также ряда других факторов.
Управлять – значит постоянно выбирать между плохими решениями.
Президент Франции Шарль де Голль (1890–1970)
Отметим основные, наиболее универсальные характеристики управленческих решений.
Результативность. Управленческое решение должно четко осознаваться руководителем и направляться на получение максимально возможного в текущих условиях результата. Быть наилучшим среди всех потенциально возможных.
Обоснованность. Решение принимается с учетом особенностей текущей организационно-управленческой ситуации и бизнес ситуации. Оно должно быть адекватным происходящим изменениям как внутри организационной системы, так и во внешней, рыночной среде, а также имеющимся потенциальным возможностям и ресурсам; базироваться на уверенном знании и правильном понимании (трактовке) актуальной ситуации. Желательно, чтобы принимаемое решение прошло процедуру «организационного обоснования». Руководитель может подключить сотрудников к данному процессу для всестороннего рассмотрения ситуации, генерирования и оценки возможных альтернатив. Управленческое решение должно быть выверенным и хорошо подготовленным.
Своевременность. Нет «абсолютно правильных» решений – все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично, непредсказуемо и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее решение может быть ошибочным, неэффективным в силу несвоевременности его принятия – (запаздывания либо неоправданного «забегания вперед»).
Реализуемость (выполнимость). Данное требование к управленческим решениям является в некоторых случаях более важным, чем эффективность. Любое обоснованное, своевременное и обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без его реализуемости. На практике это приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.
Конкретность и регламентированность. Грамотно принятое решение дает не только общее (принципиальное) разрешение проблемной ситуации, но и включает план действий – конкретные приемы и способы реализации этой проблемы, последовательность действий, что регламентирует выполнение плана отдельными структурными подразделениями и конкретными работниками организации.
Сочетание жесткости и гибкости. В менеджменте существует правило, если решение принято, оно должно выполняться. Поэтому руководитель должен проявлять жесткость и твердость в ходе реализации данного решения. Однако грань между твердостью (как позитивным качеством) и консерватизмом очень тонкая и подвижная; практика показывает, что подавляющее большинство ошибочных управленческих решений можно исправить.
В силу этого важным качеством руководства становится его умение не только вовремя распознать ошибку, но и признать неверность принятого решения, изменить его, или внести необходимые коррективы. Уже в процессе принятия решения опытные руководители продумывают «запасные варианты» – это есть один из способов сочетания жесткости и гибкости в реализации решений.
Соблюдение в решении принципа «ограничивающего фактора ». Ограничивающие факторы – это факторы, препятствующие достижению желаемой цели. Когда руководитель делает выбор из нескольких альтернатив, то чем лучше он осознает важность данного действия, тем более точно и успешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.
6.82. Ошибки руководителя при принятии решений
Наиболее распространенными ошибками руководителя при принятии управленческих решений (прямо или косвенно связанными с психологическими факторами) являются следующие.
1. Решение, принятое под влиянием индивидуальных особенностей.
Подобные решения характеризуются скрытыми (не всегда осознаваемыми) мотивами, диктуются разнообразными личностными комплексами, неудачами, страхами, опасениями, стереотипами (например, у излишне осторожного руководителя в ситуациях принятия решения наблюдается тенденция к перестраховке, «оттягиванию» момента принятия решения, неготовность идти на риск, в том числе разумный и оправданный).
2. Решение, основанное исключительно на прежнем опыте работы.
Если руководитель при выборе решения придерживается только прежних образцов (шаблонов, паттернов) деятельности, пусть даже и показавших свою эффективность, он как бы сужает себе «угол обзора», не видит иных вариантов, которые могут быть намного удачнее предыдущих.
Нет, и не может быть двух абсолютно одинаковых организационно-управленческих и бизнес-ситуаций, требующих от руководителя принятия решения. Каждая из них отличается неповторимостью.
Нельзя сказать, что большинство руководителей проводят большую часть своего времени, решая проблемы сегодняшнего дня. На самом деле они решают вчерашние проблемы. Руководители слишком много времени тратят на попытки переделать прошлое.
П.Друкер
3. Одностороннее решение.
Одностороннее решение предполагает выбор привычного варианта, когда руководитель проявляет «однобокость», не учитывает или не хочет учитывать все составляющие, а также факторы, влияющие на проблемную ситуацию.
4. Решение, принятое в состоянии эмоциональной нестабильности.
Подобные решения обусловлены преобладающими на этот момент эмоциями. (Под их воздействием руководитель, как правило, допускает большое количество ошибок.)
5. Отсутствие системного подхода.
Организация, бизнес, управление – реалии, в которых осуществляет свою деятельность руководитель – являются понятиями системными. А это значит, что необходимо по возможности максимально полно учесть все причинно-следственные отношения предметов и явлений, связанных с поиском решения текущей проблемы.
6. Настроенность только на положительный результат (возможный риск не учитывается).
Важной характеристикой руководителя считается оптимизм, но оптимизм осторожный, основанный на реалистичном восприятии и объективной оценке действительности. При принятии решения ему необходимо рассмотреть как «плюсы», так и «минусы», которые влечет за собой реализация каждой из альтернатив. Очень важно, чтобы руководитель не подменил реальность своим собственным видением ситуации.
7. Предположения, подспудные желания и ложные предпосылки – как основа принятия решения.
Подобная ситуация может возникнуть в случае, когда руководитель больше озабочен своим имиджем и «политическими последствиями», принимаемого управленческого решения.
8. Поспешность при принятии решения.
Поспешность может быть названа «ошибкой первой альтернативы». Руководитель некритически (излишне оптимистично) оценивает первую из сформулированных альтернатив, и она в итоге принимается как окончательный вариант. В этом случае оценка прочих вариантов фактически исключается из процесса.
Нужно довольно долго подумать, чтобы принять быстрое решение.
Э. Макензи
9. Неправильно истолкованная информация.
Получение информации для принятия решения – важный момент, являющийся значимой его предпосылкой. Но, пожалуй, еще более важно для руководителя уметь этой информацией правильно распорядиться.
10. Импульсивное решение, принятое под влиянием текущего момента.
Руководитель прежде всего должен хорошо знать самого себя, следовать правилу – никогда не принимать решения под влиянием «текущего момента», скоропалительно.
6.8.3. Этапы работы руководителя по принятию рационального решения
Рациональные решения принимаются в результате анализа проблемной ситуации, изучения возможных альтернатив и выбора из них наиболее приемлемого. Стадии этого процесса рассматриваются как этапы принятия рационального решения.
Наиболее удобной и доступной для использования является модель, предложенная М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури. Модель имеет пять этапов принятия рационального решения:
• диагностика проблемы;
• формулировка факторов, ограничивающих принятие решения. Критерии (стандарты) оценки вариантов выбора;
• определение альтернативы;
• оценка альтернативы;
• выбор альтернативы.
Этапы образуют в своей совокупности полный цикл выработки, принятия и реализации управленческого решения. На практике в относительно простых управленческих ситуациях или в условиях дефицита времени руководителем используются сокращенные формы, в которых могут быть пропущены отдельные стадии. При решении сложных, неоднозначных, комплексных вопросов, имеющих большую значимость для организации и для бизнеса, указанные этапы могут расширяться, обогащаясь новыми, дополнительными действиями и операциями, связанными как с анализом ситуации, так и с поиском варианта ее решения.
Этап 1. Диагностика проблемы.
Прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему.
Американский физик Дж. Уильямс
Этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:
• осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя. Показателями проблемы могут быть прибыль, сбыт, производительность и качество, издержки, конфликтные ситуации, текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими или комплиментарными, т. е. вытекающими один из другого, имеющими тесную причинно-следственную связь. В этом случае основным вопросом, который на данном этапе задает руководитель себе и своим подчиненным, является вопрос «Почему?». Последовательное получение ответов приводит к пониманию корней рассматриваемой проблемы;
• определение проблемы в общем виде на основе правильно выделенных симптомов и их анализа причин руководитель формулирует основную суть проблемы;
• выявление причин проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию. Для этой цели используются формальные методы, компьютерный анализ, мнение консультантов, производятся опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многие другие действия, которые позволяют получить нужную информацию;
• «фильтрование» информации – проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией по конкретной проблеме (люди, цели, временные рамки);
• исключение информационных искажений психологического характера (скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя).
Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть.
Американский бизнесмен X. Маккей
Этап 2. Формулировка факторов, ограничивающих принятие решения. Критерии (стандарты) оценки вариантов выбора.
До принятия решения необходимо выявить факторы, которые руководитель по каким-либо причинам не в состоянии изменить. К ним относятся нормативные акты, острые отношенческие особенности и др.
Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора, т. е. критерии принятия решения, поскольку происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Например, критерием элиминации может быть степень реализуемости варианта.
Этап 3. Определение альтернатив.
Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы (альтернативные пути решения). В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т. е. возможность бездействовать.
Постановка приоритетов не представляет большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно.
П. Друкер
Умение классифицировать организационно-управленческие и бизнес проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают существенного влияния на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризуют руководителя как, действительно, грамотного управленца.
Также самый грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения некоторых задач своим сотрудникам, оставляя за собой работу на четвертом и пятом этапах.
Этап 4. Оценка альтернатив.
Проводится анализ каждой из выдвинутых идей. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы является определение перспективности каждого варианта, возможностей, которые открываются при их реализации, а также существующие при этом риски. Используя выработанные на этапе 2 критерии принятия решения, необходимо оценить возможные результаты каждой альтернативы. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать.
В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и в смежных с ней предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.
Этап 5. Выбор альтернативы.
Данный этап называется некоторыми авторами выбором максимизированной альтернативы. По сути он является принятием управленческого решения, так как это – основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения – своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом. За принятием решения как выбором альтернативы стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если технологические примеры можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то искусство управления вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.
На следующих этапах исполнения и обратной связи задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации реализуемого решения, т. е. насколько изменения «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном (желательном) направлении.
Оценка результатов управленческого решения связана с определением достижения цели, выходом из проблемной ситуации на основе выбранной альтернативы. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если оценка негативная, то руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие этапы.
Вопросы для самоконтроля
1. Какими особенностями характеризуется система функций руководителя?
2. Каковы основные векторы деятельности руководителя, образующие систему координат, в которых он реализует свои функции?
3. Как можно расшифровать аббревиатуру «ПОМК»?
4. Почему функции ПОМК считаются первичными?
5. Какова суть понятия «конкретность» цели?
6. Как определяется амбициозность цели?
7. Что делает цель реалистичной?
8. Чем отличается понятие цель от понятий «намерение», «мечта», «благое пожелание»?
9. Какова суть понятия «дерево целей»?
10. В чем заключается суть планирования?
11. Что является его результатом планирования?
12. Какие существуют типы задач?
13. В чем заключается специфика отражения задач в рабочем плане руководителя?
14. Какие техники решения «неприятных» задач вы знаете?
15. На каком основании руководителю целесообразно ставить задачу молодому сотруднику, начинающему специалисту?
16. Как руководитель должен осуществлять контроль выполнения задачи в случае ее постановки сотруднику «по проблеме»?
17. За что отвечает руководитель при постановке сотруднику задачи «по результату»?
18. Каково определение управленческой области «делегирование полномочий»?
19. Какие задачи руководитель может и должен передавать своим сотрудникам для выполнения?
20. Какие задачи руководитель должен решать исключительно сам?
21. Каковы барьеры делегирования полномочий?
22. Как руководителю преодолеть барьеры делегирования полномочий?
23. Каковы правила делегирования полномочий (перечислите их и раскройте)?
24. Каковы определения основных категорий, относящихся к области мотивации персонала («потребность», «мотив», «стимул», «мотивация», «стимулирование»)?
25. Как вы можете охарактеризовать пять основных уровней потребностно-мотивационной пирамиды А. Маслоу?
26. Каковы принципы, лежащие в основе трудовой мотивации?
27. В каких формах может реализовываться «принцип подкрепления»?
28. Каково место контроля в системе управленческих функций руководителя?
29. Каким принципам должна быть подчинена функция контроля?
30. Что является завершающей фазой контроля?
31. В чем заключается сочетание жесткости и гибкости управленческого решения?
32. Каковы наиболее распространенные ошибки при принятии управленческих решений, прямо или косвенно связанные с психологическими факторами?
33. Чем определяется системность при принятии решения?
34. Каковы пять этапов принятия рационального управленческого решения по М.Х. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоури.
35. Какова последовательность действий руководителя на этапе диагностики проблемы.
36. Какова роль точного определения момента принятия и реализации управленческого решения?
|
|
|
Скачать 2.12 Mb.