Анализ и Совершенствование системы управления персоналом на предприятии
 Скачать 446.5 Kb.
|
|
Глава 2. Анализ системы УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ на предприятие ООО «АШАН» 2.1. Краткая характеристика предприятия Торговое предприятие ООО «Ашан» расположен по адресу ул. Бетанкура, д.1А в торговом центре Седьмого неба около торгового центра Касторома. Режим работы магазина: с 8.30 до 22.00 без перерыва на обед и без выходных. По организационно-правовой форме магазин является обществом с ограниченной ответственностью. Вид деятельности - розничная торговля. Предприятие действует на основании устава. Устав зарегистрирован отделом государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности и лицензирования комитета по управлению муниципальным имуществом. В состав акционеров входят: директор гипермаркета, двое заведующих, главный бухгалтер, бухгалтер и продавец хлебного отдела. Предприятию выдан патент на право торговли. В патенте указываются правила, которые должно соблюдать торговое предприятие. Так же предприятие «АШАН» действует на основании лицензии. Торговое предприятие «АШАН» - гипермаркет индивидуального обслуживания. Гипермаркет ООО Ашан - это гипермаркет низких цен. Продажа товаров осуществляется кассиром через кассовый аппарат. Основная нагрузка ложится на продавца-консультанта, от квалификации которого зависит скорость и качество обслуживания населения. Продавец-консультант предлагает и показывает товар покупателям, предоставляет информацию о них, дает консультацию и помощь в выборе новых и сопутствующих товаров. Кроме того, он должен уметь быстро и хорошо выполнять такие технологические операции, как нарезка, отмеривание, взвешивание и упаковка товаров, производить расчет с покупателем. Применение в гипермаркет метода индивидуального обслуживания снижает уровень обслуживания населения, увеличивает затраты времени на приобретение товаров и ограничивает самостоятельность покупателей в выборе товара. Гипремаркет состоит из множества отделов: вино-водочный отдел, бакалея, гастрономия, хлебный отдел, отдел овощи и фрукты, отдел молоко, товары для детей, товары для дома, выпечка и т.п. В магазине арендуют места для непродовольственных отделов (парфюмерия, товары для животных, трикотажные изделия, магазин электроники, аптека и аксессуары). Фирма мобильных связей «Ион» арендуют у магазина 30 м2. Общая площадь магазина составляет. Гипермаркет является универсальным, так как ассортимент построен на базе широкой номенклатуры товарных групп. В гипермаркете товары всегда свежие и качественные. Товар заказывается большими партиями, так как магазин находится в спальном районе, там очень много покупателей, поэтому товар долго не залеживается и поставки проводятся очень часто. Большое преимущество магазина в том, что он имеет свою пекарню, поэтому хлеб и хлебобулочные изделия всегда свежие, пользуются высоким спросом и всегда в широком ассортименте. В гипермаркете наиболее широкий выбор следующих товаров: кондитерские изделия, приправы и специи, молоко и кисломолочные продукты, колбаса и мясные изделия, товары для дома и дачи. В гипермаркете имеются подсобные помещения (помещения для хранения и ремонта тары, помещения для хранения торгового инвентаря, помещения для подготовки товаров к продаже), административно-бытовые помещение (кабинеты директора, бухгалтеров, заведующих, столовая, комната для отдыха и личной гигиены), небольшой склад для продуктов с более длительным сроком хранения (вино-водочные напитки, шоколад, лимонад и др.). Предприятие закупает товары по ценам поставщиков и перед продажей устанавливает, свою цену прибавляя от 15% до 25% от полной стоимости. На хлеб проценты не устанавливаются. Торговое розничное предприятия отвечает техническим, санитарным, противопожарным и другим требованиям, а оборудование и инвентарь содержатся в образцовом санитарном и техническом состоянии. В гипермаркете применяется такие виды инвентаря как: · инвентарь для вскрытия тары; · инвентарь для подготовки товаров к продаже; · инвентарь для выкладки и показа товаров; · инвентарь для отпуска товаров; · инвентарь для узла расчета; · санитарно-гигиенический инвентарь, · противопожарный инвентарь; · инвентарь для гигиены. Гипермаркет ООО «АШАН» каждые полгода посещает СЭС, налоговая инспекция и министерство стандартизации и метрологии. Введется специальный журнал, где записывается дата и название проверяющей службы. В гипермаркете имеется книга отзывов и предложений. В эту книгу покупатели могут записать свои положительные или отрицательные отзывы. Проанализировав эту книгу можно сказать, что в магазине низкая культура обслуживания покупателей. Если поступают отрицательные отзывы, тогда применяют различные методы решения: лишают персонал премии в размере 100%, проводят беседы, делают выговоры в письменной форме, если поступают положительные отзывы о конкретном продавце, тогда его вознаграждают различными способами: премии, благодарности, грамоты, прибавка к з/п). В гипермаркете большой спрос на продукцию т.к. он очень удобно расположен для покупателей. Для привлечения покупателей ООО «АШАН» снижает цены, проводит дегустации и старается разнообразить ассортимент различными новинками. Правовая характеристика гипермаркета ООО «АШАН» Общество с ограниченной ответственностью «АШАН» создано в соответствии с ГК РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленным законодательством РФ. Общество создается без ограничения срока. Форма собственности общества - долевая. Гипермаркет ООО «АШАН» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащее его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Вид и сфера деятельности. Организационная структура предприятия Гипермаркет ООО «Ашан» представляет собой склад и магазин по продаже радиодеталей, совмещая, таким образом, в своей деятельности розничную и оптовую торговлю. Торговая сеть представлена двумя специализированными магазинами. В уставе перечислены следующие виды деятельности: - торгово-закупочная деятельность; - оптовая и розничная торговля производственными товарами и товарами народного потребления; - прочие виды деятельности, не запрещенные законодательством. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условия предоставления лицензии на занятие отдельным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью, как исключительной, то Общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных лицензией и им сопутствующим. Гипермаркет ООО «АШАН» относится к разряду средних предприятий торговли. Общая площадь составляет 2600 кв. м. В том числе, торговая площадь -1280 кв. м., складские помещения - 1320 кв. м. Генеральный директор Общества организует защиту сведений, составляющих коммерческую и служебную тайну Общества. Заместитель генерального директора организует коммерческую деятельность предприятия, которая в соответствии с Уставом является основной деятельностью гипермаркета ООО «АШАН». Главный бухгалтер обеспечивает в строгом соответствии с действующим законодательством и Уставом организацию бухгалтерского учета. Численность работников и организационная структура предприятия зависят от типа предприятия, размера его торговой площади, условий и режима работы, количества рабочих мест и методов продажи товаров и многих других показателей, влияющих на трудоемкость работ. На предприятие работает следующий персонал: директор предприятия, заведующие, бухгалтера, продавцы-консультанты, кассиры, грузчики и уборщицы. Каждый из них выполняют свои обязанности. Весь персонал розничного предприятия можно подразделяют на три категории: Управленческий персонал - состоит из работников, обеспечивающих управление трудовым процессом. Директор - руководит предприятием, так же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, организует выполнение наказов пайщиков. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов. Следит за соблюдение правил продажи товаров, проверяет качество поступающих на предприятие товаров, управляет персоналом. В гипермаркете ООО «АШАН» рабочий день директора длится с 9:00 до 16:30. ь Заведующий - в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания. Следит за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляют заявки на завоз товаров, принимают товары по количеству и качеству, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей. Участвует в формирование ассортимента реализуемых товаров, Осуществляет контроль за соблюдение правил маркировки и упаковки, условий хранения, сроков годности и продажи товаров. В Гипермаркете ООО «АШАН» работают посменно двое заведующих. Рабочий день длится первая смена с 6 30 до 15 30,а вторая смена с 13 30 до 22 30 с перерывом на обед. ь Бухгалтер - осуществляет финансово-хозяйственные операции на предприятии. Проверяет товарные отчеты, производит начисление заработной платы работникам предприятия, ведет учет кассовых операций и денежных средств на расчетном счете. Ведет учет доходов и расходов предприятия, осуществляет начисления налогов и перечисления их в бюджет. Формирует журналы-ордера для составления бухгалтерского баланса. Ведет учет основных средств и сдает все необходимые отчеты в налоговые органы. В гиермаркете ООО «АШАН» работают ежедневно главный бухгалтер и бухгалтер. Рабочий день у них длиться с 9:00 до 18:00. Основной персонал - это продавцы, контролеры, кассиры, т.е. работники торгового зала, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале. Продавцы-консультанты - в их обязанности входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д. Приемка товаров по количеству, оформление витрин, подготовка товаров к продаже. Следить за частотой пополнения товара с учетом покупательского спроса, знать ассортимент и особенности пищевой ценности товара. В каждом отделе работает несколько продавцов-консультантов с 8:30 до 22:00 с перерывом на обед. Раз в месяц осуществляется пересчет оставшегося товара. Осуществляется он всеми сотрудниками торгового зала. Вспомогательный персонал - обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. Работник торгового зала - осуществляют разгрузку поступающих товаров. Осуществляют ремонтные работы на предприятие. Доставляют со склада товары в отделы. Кассиры - готовит рабочее место к выполнению расчетных операций, выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д. Уборщицы - поддерживают магазин в санитарно-гигиеническом состоянии. Ежедневно моют полы, протирают витрины и моют административно-бытовые помещения, выносят мусор и др. Посменный график работы обеспечивают возможность сочетания труда и отдыха, что способствует повышению производительности труда. Однако отсутствие директора в вечерние часы приводит к тому, что все обязанности возлагаются на заведующих тем самым, увеличивая интенсивность труда. В процессе исследования актуальным также является проведение анализа основных технико-экономических показателей, которые отражают тенденции развития предприятия. 2.2.Анализ системы управления персоналом Внешняя среда организации – часть окружающего мира, которая взаимодействует с организацией и оказывает на нее активное либо пассивное влияние. Рассмотрим воздействие на мотивацию факторов внешней среды. Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия. Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами:
Среда прямого воздействия: Главным элементом этой среды являются потребители, конкуренты, поставщики. Конкуренты – В данной среде очень большое количество конкурентов. ООО «АШАН» стал самой известной сетью среди москвичей (47%), опередив такие сети, как «Райцентр» (43%), «Пятерочка» (40%), «Седьмой Континент» (36%), «Перекресток» (30%), «Рамстор» (29%) и «Метро» (20%). Поставщики: Компьютерное оборудование – «Ока–Волга». Поставщики трудовых ресурсов – ПТУ техникумы, институты. Сеть универсамов «АШАН» работает более чем с 650 российскими и зарубежными поставщиками. Акционеры, то есть владельцы акций предприятия. Чем большая часть акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они получают меньший процент по дивидендам. Будучи фактором материального стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда. Но так как в ООО «АШАН» акции поделены в равных долях, между акционерами подобной ситуации не возникает. Акционеры ООО «АШАН»
Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место. Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, заменивший существовавший ранее КзоТ; Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты. Влияние элементов государственного регулирования на мотивацию труда не однозначно. Те же взносы, начисляемые в Пенсионный и другие внебюджетные фонды в составе единого социального налога, поступают не целым образом непосредственно в фонды для начисления и распределения пенсий, а в государственный бюджет [24]. Поэтому люди не имеют достоверной информации о том, пойдут ли их взносы на формирование трудовых пенсий или будут использованы для «залатывания дыр» государственного бюджета. Этот фактор снижает мотивацию труда. Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию труда прямого немедленного воздействия, так же и на функционирование организации в целом. Экономика – в связи с переходом страны на рыночную экономику и введением частной собственности выросло количество мелких частных магазинов, которые несомненно отнимают часть прибыли даже у супермаркетов. Научно – технический прогресс, для оптимизации торгового процесса, в сети универсамов был внедрен категорийный менеджмент; одним из стратегических направлений развития ООО «АШАН» стало создание и продвижение программы Privat Label, позволяющей превышать рентабельность бизнеса. В целях усовершенствования системы управления реализован проект по созданию единой корпоративной информационной системы, ядром которой является программный комплекс SAP R/3. Социально-культурные факторы – социально культурные нормы поведения персонала организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организации для того, что бы определить внутренние возможности, потенциал на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников) [24]. Внутренняя среда организации оказывает непосредственное влияние на рассматриваемую фирму. Схему внутренней и внешней среды организации смотрите в приложении 1.
Для анализа воздействия на трудовую мотивацию нас более всего интересуют такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления. Однако не следует оставлять без внимания и остальные элементы, так как, например, объем производства свидетельствует об устойчивости фирмы на рынке, а финансовая устойчивость о стабильном получении заработной платы и других материальных поощрений. Организация управления – это важная сторона проблемы построения мотивационной политики. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли. Схема приложение 2. В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом чтобы эффективно достигать целей организации. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль. В рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура организации. Приложение 3. Организациям, применяющим данную структуру свойственны следующие достоинства и недостатки. Достоинства:
Недостатки:
Воздействие факторов внутренней и внешней среды оказывает большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды, большей частью прямого воздействия, – на первичные мотивационные потребности, такие как материальные потребности и потребности в безопасности. Это необходимо учитывать руководству фирм при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам. Качество товаров и услуг Постоянство программ и стандартов качества – вот приоритеты Группы компаний «АШАН». Первый наш принцип в этом вопросе – предлагать покупателям только гарантированное качество покупаемого в наших магазинах товара. Повышение качества услуги предполагает представление покупателям качественного сервиса, отвечающего в первую очередь их ожиданиям. Основным факторами, определяющими качество сервиса, по-прежнему остаются:
Внедрены и успешно используются следующие программы, направленные на повышения качества сервиса:
Собственные торговые марки. Создание и продвижение Собственных торговых марок стало одним из стратегических направлений развития ООО «АШАН», что позволяет независимо от рыночной ситуации держать высокую рентабельность бизнеса: продажа товаров под собственными торговыми марками позволяет снизить цену товаров на 10-15%. На сегодняшний день под нашими марками производиться молочная гастрономия и соки (в России), зерно – бобовые консервы (в Венгрии), вино (во Франции), пиво, а также мясная гастрономия, кулинария, бакалея, бытовая химия. Компания планирует постоянно увеличивать долю продаж товаров под собственными торговыми марками. 2.3.Анализ эффективности кадровой политики Кадровая политика – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством . Кадровая политика аналогична методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника». Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод убеждения». В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач . На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного – и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться. Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. В ходе прохождения преддипломной практики мною была составлена анкета и проведен опрос руководителей и ведущих специалистов ООО «АШАН», в результате которого выявлены основные виды мотивации труда персонала исследуемого предприятия. После полученных ответов на поставленные вопросы мною был проведен анализ с использованием методов экспертизы, и наиболее волнующие коллектив стимулы получили 10 баллов, а наименее 1 балл. Таблица № 1 Оценка кадровой политики персонала ООО «АШАН»
Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ совершенствования системы УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ на предприятие ООО «АШАН 3.1.Совершенствование системы управление персоналом на предприятие ООО Ашан Материальные потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. В России наблюдается рост денежных доходов населения, среднемесячной заработной платы и минимального прожиточного минимума, хотя по их численным значениям Россия находится среди развивающихся стран. Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. В рассматриваемой организации используется почасовая оплата труда, заработная плата делится на оклад и премиальную части в равных долях. И работодатель может лишить вас только премии всей или ее части в зависимости от провинностей. О размерах штрафа работник информируется заранее. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев. Таблица № 2 Оценка разных форм материального стимулирования
Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются. В компании ООО «АШАН» за основу материального стимулирования принята система штрафных санкций применяемых как для рабочего, так и для административного персонала. Премируются работники торговых точек за следующие заслуги:
Эти виды вознаграждения относятся к методам дифференцированного материального стимулирования. Компания ООО «АШАН» предоставляет полный пакет социальных услуг. И в качестве материального стимула использует подарки в честь праздников (Новый год, 8 марта, День торговли и т.д.). Персонал магазинов самообслуживания проходит регулярный медицинский осмотр за счет фирмы. Следует отметить, что все вышеперечисленные виды материальных вознаграждений выплачиваются практически всем работникам кампании то есть являются комплексным материальным стимулированием. Помимо материальных вознаграждений в компании существует система материальных наказаний (штрафы). Штраф – это наказание в денежном выражении за несоответствие работы критериям качества. Несмотря на широкое распространение, штрафы в большой степени обладают демотивирующим эффектом. Оштрафованный сотрудник редко чувствует раскаяние – скорее он испытывает досаду и злость. По Российскому трудовому законодательству штрафы запрещены, сотрудника можно только лишить премии. (Книга директора магазина Практические рекомендации. Под редакцией С.В. Сысоевой 2012 год. С. 286). Штрафные санкции по итогам месяца применяются к работникам ООО «АШАН» в следующих случаях. По итогам месяца:
1 – предупреждение 2 – 500 рублей 3 – увольнение
1 – предупреждение 2 – 300 рублей
1 – лишение 100% премии 2 – увольнение
1 – предупреждение 2 – 200 рублей 3 – 100% премии
1 – 500 рублей 2 – увольнение
1 – 300 рублей 2 – 500 рублей 3 – 100% премии
1 – предупреждение 2 – 100 рублей 3 – 300 рублей
1 – 300 рублей 2 – 500 рублей 3 – увольнение В то время как вместо штрафов лучше использовать систему бонусных выплат. Если штрафы – вычитания из зарплаты за ошибки и нарушения, то бонусы – прибавления к зарплате за отсутствие ошибок и нарушений Штраф: Оклад 320 у.е. – Штраф 20 у.е. = 300 у.е. Бонус: Оклад 280 у.е. – Бонус 20 у.е. = 300 у.е Разница в том, что штраф сотрудник рассматривает «как у меня отняли», а бонус – как «мне прибавили». Мотивация должна формировать желательное поведение, поэтому присутствие поощрений рядом со штрафами – принципиально [18]. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом. Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:
Можно внести некоторые изменения в базу материальных стимулов. Например – сейчас в компании работает большое количество молодежи, которая, устраивая свою личную жизнь, остро нуждается в деньгах и берет кредиты в банках. Компания, на мой взгляд, могла бы выдавать льготные кредиты для сотрудников тем более, что одним из акционеров компании является банк «Уралсиб». Существует так же проблема с транспортным средством: в связи с тем, что магазины нашей компании работают до 22 часов появляется проблема с транспортным средством в основном это касается сотрудников проживающих в другом городе (В Нижнем Новгороде работает очень большое количество жителей города Дзержинска). Просто необходимо организовать их доставку до места проживания или хотя бы компенсировать затраты на транспортные средства. В 2014 году персонал магазинов компании «АШАН» кормили обедами. С января 2015 года по решению руководства обеды доставлять перестали, компенсировав их прибавкой к зарплате. Кто-то остался доволен кто-то нет, никого не спрашивали. Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивает результативность самого процесса управления 3.2. Оценка эффективности разработанных рекомендаций Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое – это была нормальная, принятая повсеместно практика. Сейчас многие организации, в том числе и ООО «АШАН» подзабыли методы морального стимулирования, не понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имеется достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы. Для того чтобы компании удержать наиболее ценные кадры следует больше внимания уделять удовлетворению их потребностей, для чего у меня есть конкретные предложения: Для обслуживающего персонала:
Для сплочения административного персонала проводить выездные семинары, как это делают во многих крупных компаниях и не только с программой обучения, но и развлекательной частью. Что позволяет руководителям познакомиться и в дальнейшем работать более сплоченно. Разрабатывая систему мотивации персонала, следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника. Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием. Рассмотрим расчет эффективности управления персоналом в отдельно взятом магазине ООО «АШАН». В период проведения исследования мотивации труда общее число сотрудников предприятия составляло 47 человек. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) Эт =Зн * Р(Кт1 – Кт2) где: Зн – затраты на новичка = Зот/Рот Зот – затраты на отбор персонала, Рот – количество отобранных кандидатов, Р – среднесписочная численность работников, Кт – коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р В марте 2014 года с фирмы уволилось 6 человек. Кт1 = 6/47 = 0,13 в результате проведения мотивационных действий предприятием одновременно с набором персонала в апреле уволилось 2 человека. Кт2 = 2/47 = 1/15 = 0,04 Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования интернетом (17,5 руб./час) и 15 часов работы менеджера, имеющего заработную плату 14000 руб., и составляет 1400 руб. Эт = 1400*47*(0,2 – 0,07) = 8554 руб. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий Эоб = Ззп * Рсп * N - Зоб где : Ззп = 14000 руб. в месяц на человека Коб = 2 человека N = 3 месяца Зоб = 35000 руб. Эоб = 14000 * 2*3 – 35000 = 49000 руб. Эффект от увеличения производительности труда Эп = Р * Дм * (П2 – П1) П2 = 1778 руб. П1 = 1750 руб. – средняя производительность труда от одного работника Эп = 47 * 20 *(28) = 16800 руб. /м Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов: Эс = Эп + Эт + Эоб Эп = 8554 * 3 + 49000 + 16800 * 3 = 25662 + 49000 + 50400 = 125062 руб. Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающие количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||