омпапа. Практическая работа. Анализ предметной области различными методами контентанализ, анализ ситуаций, моделирование и др
 Скачать 192.06 Kb.
|
|
ТСО информационной системы – это полный комплекс затрат, связанных с приобретением, внедрением и использованием системы, и воспринимаемый как единые затраты на информационную систему в процессе ее создания и эксплуатации. Разные методики предполагают различную классификацию этих затрат: первоначальные и эксплуатационные прямые и косвенные явные и скрытые фиксированные и текущие. Первой использовала термин ТСО компания GartnerGroup, которая в конце 80-х годов стала широко применять его в своих исследованиях и в 1987 году выдвинула концепцию ТСО (первоначально она представляла собой лишь средство расчета стоимости владения компьютером на платформе Intel). Благодаря фирме Interpose, образованной в 1994 году, методика переросла в принципиально новую модель анализа финансовой стороны использования информационных технологий. С целью совершенствования самой модели Gartner Consulting (подразделение GartnerGroup) проводила достаточно трудоемкие исследования рынка, и в результате сотрудничества двух компаний предложенная ими методика оценки затрат на информационные системы стала распространенным инструментом подсчета ТСО. На протяжении последних лет многими компаниями также велись работы по изучению проблемы определения ИТ-затрат, вследствие чего появились схожие по сути, но разные по названию методики и подходы: истинная стоимость владения (Real Cost of Ownership, RCO), совокупная стоимость владения приложениями (Total Cost of Application Ownership, TCA) и др. В расчете затрат на ИС определяющую роль играет понятие жизненного цикла информационной системы. Жизненный цикл ИС описывает ее эволюцию в течение времени внедрения, использования и вывода из эксплуатации Кратко опишем жизненный цикл по модели Rational Software, что необходимо для дальнейшего изложения. Поскольку модель Rational Software описывает лишь разработку ИС, мы дополним ее стадиями эксплуатации и вывода из эксплуатации. Жизненный цикл ИС состоит из нескольких фаз: • начальная фаза — устанавливается область применения системы, определяются граничные условия, формируется проектная команда и инфраструктура проекта — руководящие органы, устав, стандарты и т.д.; фаза уточнения — работы по планированию проекта внедрения новой ИС и разработке технического проекта последней (концептуального проекта), завершается утверждением технического проекта; фаза конструирования — разработка и тестирование новой системы, заканчивается утверждением протокола интегрального тестирования последней; фаза развертывания — работы по тиражированию системы, подготовке документации для пользователей и службы сопровождения, обучению конечных пользователей, завершается подписанием протокола о приемке системы в эксплуатацию; фаза эксплуатации — работа конечных пользователей в системе и работы персонала службы ИС по сопровождению, и администрированию и регламентным работам в системе, возможна разного рода модернизация системы, завершается принятием решения о выводе системы из эксплуатации; фаза вывода из эксплуатации — действия по переносу данных в новую систему, которая заменит существующую. Работы этой фазы обычно являются частью проекта внедрения новой системы. Принципиальным моментом современного подхода к анализу затрат на ИС является привязка затрат к жизненному циклу информационной системы. При этом подходе затраты на ИС делятся на первоначальные и эксплуатационные. К первоначальным затратам относятся затраты на начальной фазе, а также в фазах уточнения, конструирования и развертывания системы, к эксплуатационным — затраты в фазе эксплуатации системы. Затраты на информационные системы приводятся к определенному периоду времени — году, кварталу, месяцу. Первоначальные затраты равномерно распределяются по периодам в соответствии с прогнозируемой длительностью жизненного цикла. Например, первоначальные затраты на некоторую информационную систему составили 360 тыс. долл., длительность фазы эксплуатации — 3 года. Затраты в расчете на год составляют 120 тыс. долл., в расчете на месяц — 10 тыс. долл. Эксплуатационные затраты рассчитываются в среднем для избранного периода — в среднем за год, квартал, месяц. Таким образом, затраты на информационные системы в организации есть сумма первоначальных и эксплуатационных затрат, приведенная к некоторому стандартному периоду времени — году, кварталу, месяцу. Первоначальные затраты равномерно распределяются по всему периоду эксплуатации системы, тогда как эксплуатационные затраты берутся в среднем за период. Задание № 2 Охарактеризуйте методы оценки прямого результата информационных систем. Потребительский индекс (Customer index). Этот метод предполагает оценку результатов внедрения ПО в виде совокупности индексов, отражающих положительные изменения в работе компании (увеличение доходов, снижение затрат, увеличение оборотов, увеличение клиентской базы и т.п.). Эта методика разработана компанией Andersen Consulting и первоначально была ориентирована на ипотеки, банковские операции и другие финансовые направления; она побуждает компании определять истинные экономические показатели своих потребителей за счет отслеживания доходов, затрат и прибылей по каждому заказчику в отдельности. Хотя часто трудно установить прямую связь между инвестициями в ИТ и сохранением или увеличением числа клиентов, организации могут получить новые возможности принятия решений, определяя, как такие приобретения повлияют на потребительскую базу: численность и состав клиентов. Такой подход неприемлем для компаний с небольшим числом потребителей (крупные строительные компании), но хорошо подходит для предприятий, ориентированных на многомиллионную аудиторию (операторы сотовой связи, интернет-проекты), где число потребителей влияет на все аспекты бизнеса. Applied information economics (AIE - прикладная информационная экономика) - методика аналогична потребительскому индексу, но в отличии от нее также предполагает оценку различных субъективных показателей, например, простота работы с системой, удовлетворенность клиентов и т.п. AIE -методика, разработанная в компании Hubbard Ross. Она вводит единицы измерения традиционных нематериальных активов, таких, как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация. Для определения ценности информации применяются инструментальные средства теории управления портфелем активов {Portfolio Management) и статистики. Одним из направлений использования методики AIE является оценка инвестиций в инфраструктуру. Компании часто оценивают инвестиции в инфраструктуру, опираясь на ТСО, не придавая значения некоторым критически важным моментам: инфраструктура субсидируется другими бизнес-процессами, но оценка этих бизнес-процессов не учитывает затраты на инфраструктуру, и их прибыль оказывается завышенной. Компании должны использовать теорию выбора при оценке инвестиций в свою инфраструктуру. Увеличение пропускной способности бизнеса дает возможность «выдержать» непредсказуемый рост спроса на ресурсы, т.е. обеспечивает определенную гибкость и может позволить в будущем избежать некоторых затрат. Поэтому для обоснования инвестиций в инфраструктуру нужно подготовить оценки рисков, которые сводятся к умножению потенциальных затрат, которых в будущем можно было бы избежать, на вероятность того, что это произойдет. Этот подход охватывает различные стратегии с неопределенными результатами, что часто бывает при инвестициях в ИТ. Методика AIE предполагает, что компании должны быть готовы потратить 1--2% всех инвестиций только на то, чтобы корректно оценить их объем. Методика предполагает, что кажущиеся неизмеримыми выгоды от проекта можно количественно оценить. Рассмотрим, например, выгоду «более удобный доступ сотрудников к информации». На основании данных, получаемых при опросах сотрудников, программное обеспечение компании дает возможность количественно оценить ответы на такой, например, вопрос: позволяет ли более удобный доступ к информации быстрее принимать решения? Вопросы могут зависеть и от вида деятельности компании. Например, если сотрудник страховой компании ответит на запрос клиента в течение часа, приведет ли это к увеличению вероятности заключения сделки, и если да, то на сколько процентов при этом повышается эта вероятность? Аналогичным образом программа может быть использована для количественной оценки неизмеримых показателей выгодности проекта при помощи количественно-вероятных критериев (где вводной информацией служат ответы опрашиваемых с присвоенной количественной оценкой вероятности, то есть пять баллов для оценки "очень вероятно", один - для "маловероятно" и т. п.). Таким образом, оценке, основанной на качественных суждениях опрашиваемых, может быть присвоено адекватное количественное выражение. Хаббард говорит, что система, которая дает вероятностное распределение оценки доходности проекта, отражает внутреннюю неопределенность критериев оценки возможного дохода по конкретному проекту. Таким образом, вместо единичной оценки доходности проекта AIE рассчитывает вероятностное распределение ROI, по сути являющееся совокупностью возможных результатов доходности проекта с указанием вероятности каждого результата. Хаббард может, например, рассчитать, что проект имеет ROI = 50% и вероятность этого результата равна 40%. Но, признавая риски, связанные с возможностью преждевременной отмены проекта или неполного его внедрения, он также может сделать вывод, что проект одновременно имеет десятипроцентную вероятность отрицательного ROI. На основании данных, предоставляемых менеджерами компании, Хаббард рассчитывает пороговый риск для компании клиента в отношении конкретного инвестиционного проекта. Если менеджеры согласны максимум на 15% риска отрицательного ROI в обмен на вероятный ROI, равный 50%, то проект получает «добро» на внедрение. Если же менеджеры готовы мириться лишь с пятипроцентной вероятностью убыточности проекта, то он не будет принят. Economic value sourced (EVS - источник экономической стоимости). Подход EVS для оценки и управления инвестициями в ИТ-проекты предлагает компания MetaGroup. Согласно идее, заложенной в модель EVS, существует только четыре способа, с помощью которых ИТ могут создавать дополнительную стоимость: 1) увеличение дохода; 2) увеличение производительности; 3) уменьшение временного цикла; 4) уменьшение риска. Расширяя для оценки эффективности ИТ использование таких инструментальных средств, как внутренняя норма прибыли и возврат инвестиций, методика EVS определяет параметры времени и риска и добавляет их в уравнение определения рисков. Методика EVS рекомендует определять возможный риск, даже если из-за новой ИС продукт появится на рынке на один-два дня позже, или, с другой стороны, выгоду, которая будет получена, если производственный цикл удастся сократить даже на один-два дня в месяц. Методика EVS является классическим примером методик оценки экономии ресурсов. Можно сказать, что модель EVS, как и ряд других моделей, представляет собой надстройку к традиционным методикам, но для более корректной оценки она предполагает расчет стоимости рисков и времени. В этом модель EVS концептуально схожа с такими моделями, как модель AIE. Economic value added (EVA - экономическая добавленная стоимость). Данная методика предполагает определение эффекта как фактическую прибыль от использования ПО, которая равна чистой операционной прибыли за минусом стоимости капитала. EVA = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов -- Стоимость капитала Компания Stern Stewart разработала также концепцию «Система управления на основе показателя EVA» -- так называемый EVA-based Management. Это система финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений и позволяет моделировать, проводить и оценивать принимаемые решения с позиций максимизации роста стоимости компании. В основе этой концепции лежат несколько принципов: собственники инвестируют капитал для получения дохода; компания создана для получения дополнительного дохода; персонал компании мотивирован на прибавление акционерной стоимости. Применительно к ИТ-проектам EVA-based Management означает: при использовании интеллектуального капитала в ИТ-проектах необходимо учитывать его стоимость и «платить» за него, как за труд сотрудников; ИТ-специалисты должны продавать свои услуги другим бизнес-подразделениям по ценам, эквивалентным ценам на внешнем рынке. Такой подход позволяет рассматривать ИТ как центр прибыли, а не как центр затрат, четко определяя, как увеличиваются доходы акционеров; результатом внедрения такой системы управления будут так называемые 4М: Measurement (измерение) -- система создает оценку деятельности компании, которая наиболее точно выражает фактическую прибыльность компании; Management system (система управления) -- система покрывает весь комплекс управленческих решений, включая установление целей, стратегическое планирование, размещение капитала, приобретение и продажа активов; Motivation (мотивация) -- система вознаграждения на основе показателя EVA позволяет соединить интересы менеджеров и акционеров; Mindset (стиль мышления) -- внедрение данной системы управления и вознаграждения ведет к изменению корпоративной культуры. Однако следует иметь в виду, что жесткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации. Система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведет к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, ИТ, корпоративная культура. Задание № 3 Охарактеризуйте методы оценки экономической эффективности информационных систем, основанные на оценке идеальности процесса. Большинство известных на сегодня методик оценки эффективности инноваций в области информационных технологий и систем могут быть отнесены к одной из трех групп. Это наиболее простые и очевидные методики. Суть их такова: оценивается прямой, измеримый результат, очевидно следующий из реализации проекта. Например, повышение коэффициента выхода, или снижение трудозатрат, или появление побочного продукта основного производства. Данный результат оценивается по текущим рыночным ценам, и если его недостаточно для обоснования прямых инвестиций, добавляется один или несколько дополнительных результатов. Если взглянуть чуть глубже, можно выделить консервативные статические методики, в рамках которых принимается допущение, что взаимосвязь и структура бизнес-процессов неизменна, улучшению подвергаются только несколько показателей, являющихся критическими для рассматриваемой структуры, например энергозатраты, производительность или затраты времени на производство определенного объема продукции. Их часто называют методиками оценки экономии ресурсов. Несколько менее консервативными являются динамические методики, построенные на расчете упущенной выгоды. Здесь за основу берется допущение, что в результате реализации проекта бизнес-процесс можно будет перестроить таким образом, чтобы получать измеримую прибыль путем использования ранее не задействованных возможностей. Например, используя высвободившиеся ресурсы для производства нового вида продукции или реализуя излишки полуфабрикатов населению по рыночным ценам. Динамические методы, несмотря на значительно меньшую очевидность, являются, вообще говоря, более приближенными к жизни. Как и в предыдущем случае, здесь применяются как статический, так и динамический подходы. В рамках статической модели идеальной считается такая структура бизнес-процесса, при которой потери в его рамках минимальны. При динамическом представлении акцент делается на изменении структуры взаимодействия процессов в рамках бизнеса, с тем чтобы получить оптимальные условия, в которых рассматриваемый процесс теоретически может достичь абсолютного максимума эффективности. Наиболее популярные методики относятся к первому типу и базируются на различных сравнительных алгоритмах. Как правило, в качестве базового показателя выбирается объем реализации основной продукции улучшаемого процесса и принимается допущение, что все внешние факторы являются статичными и типовыми для отрасли. Тогда за «идеальный» процесс принимается процесс с лучшими для отрасли показателями затрат на единицу выхода. Иногда при этом учитываются относительная редкость компонентов и некоторые другие факторы. Данная модель особенно популярна у консультантов, специализирующихся на определенной отрасли. Популярны также подходы на базе сравнения с альтернативным решением. Они основаны на выборе одной из нескольких альтернативных информационных систем. В этом случае системы сравниваются между собой по отдельным наборам критериев. Задание № 4 Охарактеризуйте квалиметрические подходы к оценке экономической эффективности информационных систем, основанные на оценке идеальности процесса. Total economic impact (TEI - модель совокупного экономического эффекта). В качестве затратной компоненты данного метода используется модель ТСО, а эффект рассчитывается на основе следующих факторов: Методология совокупного экономического эффекта (Total Economic Impact) предназначена для поддержки принятия решений, снижения рисков и обеспечения «гибкости», то есть ожидаемых или потенциальных преимуществ, остающихся за рамками анализа преимуществ и затрат (costbenefit analysis). При оценке затрат руководители информационных служб оперируют тремя основными параметрами - стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из них определяется свой уровень риска. Преимущества. Сравнение вариантов организации труда существующей и в прогнозируемой информационной системе (как было - как будет). Оценка различий и сопоставление результатов с целями проекта позволяет определить преимущества или недостатки новой информационной системы. Гибкость. Гибкость информационной системы оценивается с точки зрения ее расширяемости, а также ее адаптируемости к новым условиям. Одним из гарантов гибкости является использование стандартизированных и унифицированных решений, а также продуманная архитектура информационной системы. Риск. Подразумевается вероятность финансовых потерь при инвестировании в ИТ. Анализ стоимости обычно осуществляется по методу TCO. Оценка преимуществ должна проводиться с точки зрения стоимости проекта и стратегических вложений, выходящих за рамки информационных технологий. Гибкость определяется с использованием методологий расчетов фьючерсов и опционов, например моделей Блэка-Шоулза, или оценки справедливой цены опционов (Real Options Valuation). Для инвестиций в информационные технологии анализ рисков должен предусматривать доступность и устойчивость параметров производителей, продуктов, архитектуры, корпоративной культуры, объема и временных рамок реализации проекта. Методология TEI нагляднее работает при анализе двух различных сценариев (например: разработка своими силами или покупка, продукты Oracle или продукты Sybase) особенно если два эти варианта сопряжены с построением инфраструктуры или реализацией других корпоративных проектов, чьи преимущества и недостатки оценить сложно.Balanced scorecard (BSC - сбалансированная система показателей) -- это методика анализа состояния и система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные с точки зрения стратегии аспекты деятельности организации (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.)4. По определению авторов, название отразило баланс между кратко- и долгосрочными целями, между финансовыми и нефинансовыми измерителями, между индикаторами отставания и лидерства, а также между направлениями внешней и внутренней деятельности. В ряде источников для обозначения BSC используются также термины «сбалансированные счетные карты», «сбалансированные оценочные ведомости», «карта балльных оценок», «сбалансированная система оценочных индикаторов», «ведомости сбалансированных показателей», «сбалансированные карты показателей», «сбалансированный счет очков» и даже «карта вкладов». Поскольку каждое действие, касающееся ИТ, найдет отражение в определенных компанией стратегических целях, на основе BSC можно более четко очерчивать связи между бизнес- стратегией и использованием технологии. BSC дает основания для понимания того, что ИТ не просто служат для поддержки бизнес-процессов, а обеспечивают возможность реализации гибкой организации на основе централизованной бизнес-стратегии. Для этого необходимо отказаться от долговременных циклов разработки систем и реализовывать решения в течение нескольких месяцев, если не недель. Система BSCтранслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. Ключевые особенности системы управления на основе BSC состоят в следующем. 1. Стратегическое развитие фирмы оценивается, как минимум, в следующих четырех направлениях (риcунок 5): финансы (эффективность бизнеса как отдача на вложенный капитал); потребители (оценка рыночных позиций и полезности продукции фирмы с точки зрения конечных потребителей); внутренние бизнес-процессы (оценка эффективности бизнес-процессов); обучение и рост (способность фирмы к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения).  Рисунок 5. Принципиальная структура BCS 2. Концепция BSC согласует корпоративную стратегию с действиями по ее реализации, переходя от целей к бюджетам и планам мероприятий. 3. Для успешного достижения стратегии устанавливаются мониторинг и обратная связь в системе стратегического управления. Для этого стратегические цели предприятия декомпозируются в набор критических факторов успеха (Key Performance Indicators -- KPI). Для отражения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности; их состав, количество и методы их расчета очень специфичны для каждой фирмы. 5. В системе на основе BSC используются два типа показателей: одни измеряют достигнутые результаты, другие отражают процессы, способствующие достижению результатов. Обе категории показателей должны быть согласованы друг с другом, так как для достижения первых нужно реализовать вторые. 6. Оценочные показатели BSC должны отражать причинно-следственные связи мероприятий в различных направлениях с финансовыми результатами деятельности. Каждый инструмент оценки должен стать элементом цепи причинно-следственных связей, представляющей стратегию. Предложенные четыре направления BSC можно расположить в порядке увеличения долгосрочности их оценок. Направление «Финансы», как правило, отражает прошлое, т.е. «истекший период». Ограниченность таких показателей известна, однако им, бесспорно, отводят роль «критического резюме управленческой деятельности». Направление «Потребители» показывает настоящее, т.е. оценка размера рынка и лояльности покупателей раскрывает причины ожидаемых финансовых результатов за текущий период. Направление «Внутренние бизнес-процессы» -- это оценка ближайшего будущего. Оценка времени, качества и стоимости операций по созданию товара -- это оценка конкурентных преимуществ существующей технологии, позволяющих на короткий период прогнозировать рынок, активность покупателей и их интерес к продукту. Направление «Обучение и рост» -- это оценка будущего в долгосрочной перспективе. Оценка интеллектуального потенциала работников, их стремления к профессиональному росту, использование передовых технологий -- все это позволяет более надежно говорить о конкурентном преимуществе в длительной перспективе.
|