НИР. Анализ системы управления персоналом в органах государственного (муниципального) управления
 Скачать 0.7 Mb.
|
|
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом в Клинском УСЗН 3.1 Направления совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки муниципальных служащих в Клинском УСЗН Потребность в профессиональной подготовке и переподготовке муниципальных служащих Клинского УСЗН формирует необходимость в постоянном образовании. Исходя из этого, следует, что подготовка и переподготовка для муниципальных служащих является сильным стимулом для карьерного роста. Вместе с тем далеко не все муниципальные служащее Клинского УСЗН, нуждающиеся в профессиональном образовании, регулярно его получают. Практика работы в организации показывает, что в связи с возникновением срочных поручений, отсутствием замены муниципальные служащие вынуждены не посещать занятия. В итоге муниципальный служащий «числится» в учебном заведении, а фактически находится на рабочем месте. Очень часто в такой ситуации находятся служащие занимающие ведущие, главные и высшие должности. В соответствии с решением Московской областной думы основаниями для направления на переподготовку являются: - перевод (перемещение) работника на должность иной специализации при отсутствии у него соответствующего профессионального образования; - включение лица в кадровый резерв для замещения должностей муниципальной службы; - необходимость освоения работником дополнительных или иных функций и нецелесообразности приема для их исполнения новых работников. Переподготовка работников проводится по мере необходимости по усмотрению представителей нанимателя (работодателей). Как показывает практика в данном случае имеет место субъективное мнение линейного руководителя о необходимости обучения того или иного служащего. Финансирование организации профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих осуществляется из бюджета города Клина. В таблице 3.1 представлено распределение финансовых средств на обучение муниципальных служащих Клинского УСЗН. Таблица 3.1- Распределение финансовых средств на обучение муниципальных служащих Клинского УСЗН
Из таблицы 1 видно, что количество муниципальных служащих администрации Центрального района, которых планируется обучить, не увеличивается и на протяжении 3 лет сохраняется на числе - 13. Учитывая, что штатная численность муниципальных служащих администрации 95 человек, запланировано обучить всего 13 %. Проведенное социологическое исследование выявило ряд проблем в сфере образования муниципальных служащих администрации Центрального района. Так, муниципальные служащие-респонденты в основном оценили традиционные формы профессионального образования как средние, а не наиболее полезные (61% - профессиональная переподготовка и повышение квалификации в рамках профессионального образования, 57% - учеба в обучающих организациях, 49,5% - общение с коллегами во время обучения в рамках семинаров, курсов и др.). При этом, заметим, респонденты выделили как наиболее полезные те формы профессионального образования, которые осуществляются в специализированных образовательных учреждениях а не по месту работы. Мнение муниципальных служащих о возможностях, которые должно давать и реально дает профессиональное образование, а также о причинах, по которым оно не способствует профессиональному развитию чиновников, выводит на поверхность проблему, препятствующую сегодня построению эффективной системы профессионального образования чиновников - отсутствие зависимости карьерного роста, улучшения условий оплаты труда, других мотивационных факторов профессиональной деятельности от результатов обучения по программам профессионального образования. Основными причинами, по которым профессиональное образование, по мнению опрошенных муниципальных служащих, не способствует их профессиональному развитию, является отсутствие вакантных должностей в системе муниципальной службы (65,8%), отсутствие системы управления карьерой в органах власти (35,8%), а также отсутствие у самих служащих стремления к карьерному росту (более 35% респондентов). Оценивая результаты своего последнего обучения по программе повышения квалификации, большинство респондентов (62,4%) нашли возможность применить полученные в ходе обучения знания на практике. Только 18,2% служащих поделились с коллегами содержанием обучающей программы. К сожалению, только 12,1% муниципальных служащих прошли собеседование с руководителями по результатам своего обучения и 3,4% служащих разработали конкретные предложения по совершенствованию служебной деятельности. Это свидетельствует о наличии барьеров в использовании на практике результатов обучения как со стороны руководства органов местного самоуправления, которое часто не стремится использовать кадровый потенциал органов власти с учетом новых полученных в ходе обучения знаний и навыков, так и со стороны самих служащих, которые либо не считают нужным распространять в коллективе полученные в ходе обучения знания, либо сталкиваются с отторжением новых принципов работы со стороны коллег. Таким образом необходимы мероприятия по совершенствованию организации обучения, подготовки и переподготовки муниципальных служащих Клинского УСЗН. Предлагается в программу обучения включать следующие мероприятия: - программу повышения квалификации муниципальных служащих, разработанную совместно с вузами города; - краткосрочные выездные семинары (до трех дней); - стажировку в администрации города, других организациях; - самообразование. Стажировка является составной частью единой системы обучения муниципальных служащих, повышения профессиональной культуры управления. Задачами стажировки являются: - расширение общего кругозора по проблемам городского управления в контексте современного зарубежного и отечественного опыта, вопросам, входящим в круг полномочий муниципальных служащих; - приобретение и углубление профессиональных знаний по теории и практике управления, навыков, практического опыта; - повышение правовой культуры должностных лиц и сотрудников администрации города, районов. На сегодняшний день актуальным направлением совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки муниципальных служащих является использование инновационных методов. Необходимо установить и практиковать следующие основные виды развития образовательного потенциала кадров, обеспечивающие перманентность обучения: 1) систематическое самостоятельное обучение кадров (самообразование) по индивидуальному плану, утверждаемому непосредственными руководителями и выполняемыми под их контролем; 2) участие не реже одного раза в месяц в постоянно действующих семинарах по социально-экономическим и другим вопросам (профильным для муниципального органа) как по месту служебной деятельности, так и в других организациях, в том числе принадлежащих к негосударственному сектору экономики; 3) краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту службы или в учебных заведениях системы повышения квалификации; 4) стажировка в передовых организациях муниципальной службы, в ведущих научных и учебных учреждениях, в том числе за рубежом; 5) среднесрочное (сроком от 3 до 6 месяцев) обучение в целях получения специализации по специальности «государственное и муниципальное управление» для тех, кто имеет непрофильное образование в качестве базового, и наоборот; 6) переподготовка - получение новой специальности по профилю деятельности муниципального органа в региональных академиях государственной службы или специализированных институтах переподготовки специалистов, а также на соответствующих факультетах вузов. Схема обучения персонала Клинского УСЗН после внесения предлагаемых изменений представлена на рисунке 3.1, а предлагаемая программа обучения в таблице 3.2.  Рис.3.1 Схема обучения персонала Клинского УСЗН после внесения предлагаемых изменений Таблица 3.2- Программа обучения сотрудников Клинского УСЗН в 2014 году.
Таким образом, стоимость программы обучения, подготовки и переподготовки муниципальных служащих в Клинском УСЗН в 2014 году составит 205100 рублей. 3.2 Разработка эффективной системы стимулирования сотрудников Клинского УСЗН Разработка эффективной системы стимулирования персонала организации - процесс довольно сложный, ведь в результате ее формирования должен быть выработан комплекс мероприятий, повышающих заинтересованность персонала в скорейшем достижении наилучшего для предприятия результата. Следует отметить, что для того, чтобы система стимулирования персонала стала эффективной, должны выполняться следующие условия: 1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию. 2. Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания. 3. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования. 4. Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа. Для повышения мотивации сотрудников Клинского УСЗН предлагается применить коэффициент трудового участия (КТУ). Коэффициент трудового участия (КТУ) — показатель, характеризующий вклад одного работника в результат работы всего коллектива. Коэффициент трудового участия (КТУ) - элемент системы оплаты труда, характеризующий обобщенную количественную оценку трудового вклада работников в общие результаты работы. Основное назначение КТУ заключается в том, чтобы при распределении коллективных заработков учесть для каждого исполнителя индивидуальную выработку, качество выполняемых работ, соблюдение трудовой и производственно-технологической дисциплины. Порядок определения и применения коэффициента трудового участия устанавливается самим трудовым коллективом. На данном предприятии коэффициент трудового участия применяется при распределении той части фонда оплаты труда, которая образована сверх тарифа. С помощью КТУ могут быть распределены следующие доплаты: 1. премия за производственные результаты (например, за расширение зон обслуживания или увеличение объемов выполняемых работ); 2. экономия по фонду заработной платы, связанная с высвобождением персонала; 3. единовременное вознаграждение за пересмотр норм по инициативе коллектива. С помощью коэффициент трудового участия не распределяются: 1. доплаты за работу во вредных и тяжелых условиях труда, в ночное время, за многосменный режим работы, работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, за руководство бригадой или звеном; 2. надбавки за профессиональное мастерство, классность, стаж работы; 3. оплата за время выполнения государственных или общественных обязанностей; 4. вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения; 5. пособия по временной нетрудоспособности, беременности, родам и другие виды индивидуальных выплат. Размер коэффициента трудового участия, как правило, колеблется от нуля до двух. В качестве базового рекомендовано применять коэффициент, равный единице. Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от индивидуального вклада работающих в коллективные результаты труда. К преимуществам можно отнести повышение личной заинтересованности в результатах своего труда и справедливое вознаграждение всех работников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организации может достигнуть личных целей, таких как: оценка его заслуг; признание его лучшим в данном коллективе; получение большего, чем у других в коллективе, вознаграждения. С помощью КТУ в работе коллектива может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых работников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоединения к большинству), что может привести к увеличению эффективности работы всего подразделения. К минусам относится, что КТУ может применяться только к небольшому количеству работ и не может иметь место при оценке творческой работы, сложной и специализированной работы, управленческой деятельности и т.д. Вторым минусом является тот факт, что при оценке деятельности с помощью КТУ меньше всех начинают получать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что неоправданно с позиции долгосрочных целей организации. Молодые сотрудники являются перспективой для компании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают молодым. Массовое увольнение работников с большим стажем может привести к снижению эффективности работы, исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работников, которые будут искать работу с лучшими перспективами. На предприятии существует только система материального стимулирования, однако и она не совсем развита. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Большинство работников считают, что основной стимул к труду — получение необходимых средств к существованию, меньшая часть считают главными мотивами интересную работу, возможность самореализации и профессионального роста, трудовую деятельность в стабильном доброжелательном коллективе. В организации предлагается ввести систему бонусов, представленную в таблице 3.3. Разрабатывается ряд критериев по которым работник получает баллы. 1 балл равен денежной сумме, определяемой по итогам финансовой деятельности отдела за год. Один раз в год ведется подсчет баллов и выплачивается вознаграждение. Таблица 3.3 - Система бонусов Клинского УСЗН
1. Письменная благодарность от клиентов. Благодарность должна быть написана одним или несколькими клиентами, зарегистрирована в организации. После этого проводится опрос клиентов, написавших благодарность, при подтверждении благодарности производится начисление баллов. 2. Получение грамоты. Баллы считаются начисленными, если работнику по итогам проводимого конкурса, соревнования, по итогам периода была вручена грамота. 3. Участие в организации субботника. Баллы считаются начисленными в максимальном объеме, если налицо отличный результат субботника, который напрямую зависит от работника, так как работник является организатором субботника и от его личного организаторского труда зависит результат субботника. 4. Работа в течение месяца без административного отпуска. Баллы по данному критерию считаются начисленными, если работник проработал месяц без административного отпуска (неоплачиваемый внеочередной отпуск независимо от продолжительности). 5. Работа в течение месяца без больничного. Баллы считаются начисленными, если работник в течение месяца, если работник проработал без проведения стационарного или амбулаторного лечения в лечебном учреждении («без выхода на больничный»). 6. Прогул. Баллы считаются удержанными, если работник не явился на работу. Баллы удерживаются за каждый день прогула. 7. Нахождение работника в нетрезвом виде в рабочее время. Баллы считаются удержанными, если работник находился в рабочее время в нетрезвом состоянии. Данное обстоятельство фиксируется в соответствующем акте. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет: создания условий для межличностных контактов в процессе труда; создания «единой команды»; периодических совещаний с участием работников; высокой оценки и поощрения достигнутых результатов; открытых и доверительных отношений руководителя и работников; систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах. Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка. В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, призы, информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и на доске почета предприятия - традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения. К системе морального стимулирования можно отнести: - По итогам года выбирается один из работников, которому вручается грамота «Лучший работник». - Доска почета работников. На доске почета вывешиваются фотографии работников, которые награждались грамотами, которым присваивалось звание. В целях изучения индивидуальных потребностей каждого работника, а также для облегчения труда работников и повышения эффективности трудового процесса должно проводиться анкетирование работников. Анкеты носят индивидуальный характер. После проведения анкетирования проводится анализ анкет. Анкеты в данном случае служат руководством к действию. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||