НИР. Анализ системы управления персоналом в органах государственного (муниципального) управления
 Скачать 0.7 Mb.
|
3.3 Разработка программы адаптации сотрудниковОдин из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать кадровая служба - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки. Учитывая, что в Клинском УСЗН много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников. Выделим этапы создания эффективной процедуры: Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации. Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил. В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс. Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем. Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений. Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи. Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами. Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений "новый сотрудник - наставник". В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций. Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников: 1 этап. Знакомство с Клинским УСЗН. Новый сотрудник поступает на работу. Действия службы персонала: требуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов. Необходимо объяснить новому сотруднику, где можно пообедать; где и когда можно выпить чай или кофе ; где что находится в помещении офиса; где находится туалет; когда, где и как будет выплачиваться зарплата; кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте ; где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость); Вводя нового сотрудника в должность, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора: об оплате труда; о материальном стимулировании; о вычетах из зарплаты; о времени работы; о сверхурочной работе; об отпуске; о компенсации расходов; о праздничных днях; об оплате больничных листов; о соблюдении трудовой дисциплины; об особых условиях и характере работы. Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, необходимо рассказать ему о деятельности Клинского УСЗН в целом. Постараться ответить на интересующие его вопросы. Необходимо рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка. Таким образом на первом этапе кадровая служба поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия. Этап 2 . Введение в должность. Необходимо показать новому сотруднику его место в структуре Клинского УСЗН. Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, необходимо познакомить сотрудника с правилами техники безопасности. Назначение наставника. Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем: Какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый На каком оборудовании он будет работать? С кем он будет работать? Кому он будет отчитываться о проделанной работе? Первый этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель. Этап 3. Исполнение обязанностей Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей. Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды. Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива. Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Для того чтобы быть уверенными в том, что он хорошо усвоил уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу. Необходимо обращать внимание на основные параметры работы нового сотрудника: уровень квалификации, стиль работы с клиентами, соблюдение трудовой дисциплины и др. Это поможет оценить качество работы нового сотрудника. Кроме того, сразу станет ясно, как именно необходимо направлять трудовую деятельность нового сотрудника. Новый сотрудник может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника. Этап. 5. Оценка работником своей адаптации, своего места в Клинском УСЗН. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др. Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Проведем оценку экономической эффективности от введения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом Клинского УСЗН. По данным организации коэффициент текучести кадров на конец 2011 года равен 0,197, безусловно, при совершенствовании кадровой работы, коэффициент должен уменьшиться предположительно до 0,12. Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:  ,где NСПС- среднесписочное количество работников Dоб – средние расходы на обучение 1 человека; Dнабор – средние расходы на набор персонала в пересчете на 1 человека; Dпр – потери, связанные с простоями из-за нехватки вспомогательного персонала в пересчете на 1 человека; K1- коэффициент текучести до внедрения мероприятия; K2- коэффициент текучести после внедрения мероприятия (прогнозный). Результаты расчета представлены в таблице 3.4 Таблица 3.3- Расчет эффекта от уменьшения текучести кадров при совершенствовании кадровой работы
Тогда экономический эффект от совершенствования кадровой работы составит: Э1 = Этекучесть – Задаптация -Зобучение= 1032785-250000-205100 = 577685 (руб). Задаптация =250000 рублей- затраты на проведение адаптации персонала в год. Зобучение =205100 рублей- затраты на обучение персонала в год. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проведенный анализ показал, что основными задачами управления персоналом в современных условиях в системе муниципальной службы Российской Федерации являются: прогнозирование и планирование потребности в трудовых ресурсах; формирование состава персонала – подбор, расстановка кадров; рациональное использование муниципальных служащих при прохождении муниципальной службы; профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка муниципальных служащих; развитие потенциала трудовых ресурсов муниципальных органов власти; технологизация кадровой работы. Управление персоналом органов местного самоуправления представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий инновационный процесс, в котором взаимодействуют как организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные, так и другие факторы. Проведенный анализ кадрового состава Клинского УСЗН показал, что в 2013 году в УСЗН существенного дефицита в работниках не ощущается. Это означает, что по численности работников были созданы все условия для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы и осуществления основной деятельности по обслуживанию населения. Около 48 % сотрудников Клинского УСЗН имеют высшее образование, поэтому уровень образованности можно считать удовлетворительным, но необходимо предпринимать шаги по его повышению, поскольку уровень деятельности подразумевает под собой более высокий уровень образования, умения свободного владения компьютерной и организационной техникой, а также средствами коммуникации . Проведенный анализ текучести кадров показал рост коэффициентов оборота по приему, выбытию и текучести- это позволяет констатировать, что в организации недостаточно эффективно проводится мотивационная политика. Анализ причин текучести позволяет сделать вывод, что группа стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 35 % от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпочитающих поиск работы в настоящее время – 24 %. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы, составила 21%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 20% опрошенных сотрудников. Анализ мотивационного профиля сотрудников Клинского УСЗН показал, что наибольшая потребность у них существует в следующем: материальном стимулировании; возможности обучения и переподготовки; быстрой адаптации; самосовершенствовании. Таким образом, направлением совершенствования системы управления персоналом Клинского УСЗН является разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы материального стимулирования служащих, программ обучения, переподготовки и адаптации сотрудников организации. В соответствии с выявленными во второй главе недостатками в кадровой работе были разработаны мероприятия по совершенствованию управления персоналом в Клинском УСЗН и проведен расчет эффекта от уменьшения текучести кадров при их внедрении в практику организации, который предположительно составит 577685 рублей в 2014 году. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Граждан В.Д. Теория управления. М.: Гардарики, 2009-354 с. |