итог. Анализ структуры и деятельности организации
 Скачать 66.5 Kb.
|
|
ВВЕДЕНИЕ Сложно оспаривать то факт, что кадры предприятия являются основными ресурсами фирмы. На текущий момент многие руководители убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы отличной ни была идея, воплощают ее в жизнь персонал компании. И только удачно подобранный рабочие персонал, команда единомышленников способны решить стоящие перед предприятием важные задачи. На текущий момент одной из серьезных проблем, которая стоит перед российскими предприятиями и особенно остро - перед компаниями бюджетной сферы, является глобальный уровень текучести кадров - процесса изменения состава персонала, который обусловлен увольнением одних работников и приходом на их место других. Целью данной работы является составить проект минимизации текучести кадров в ОКТ ДПО ОАО «РЖД». Для достижения данной цели потребовалось решить следующие задачи: - изучить общую характеристику деятельности ОАО «РЖД; -разработать программу минимизации текучести кадров в ОКТ ДПО ОАО «РЖД» Структурно проект состоит из двух глав. В первой главе дается анализ организации ОАО «РЖД». Во второй главе описывается мероприятия по минимизации текучести кадров в ОКТ ДПО ОАО «РЖД» . Стоит отметить, что общетеоретические и практические аспекты кадровой политики явились предметом исследования как в учебной литературе, так и в многочисленных специализированных исследованиях. Особенно много публикаций содержится в периодической печати:
Общая характеристика деятельности ОАО «РЖД» Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Российские железные дороги». Сокращенное наименование предприятия: ОАО «РЖД». Название на английском языке: Joint Stock Company «Russian Railways» (JSCo «RZD». Юридический адрес ОАО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2. Сайт ОАО «РЖД»: Www. rzd. ru. Компания учреждена постановлением правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. №585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность предприятия начала свое существование с 1 октября 2003 г. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. №1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» компания включена в перечень открытых акционерных обществ, акции которых расположены в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает обороноспособность, стратегические интересы и безопасность страны, защиту здоровья, нравственности, прав и законных интересов граждан России. Стратегические цели предприятия:- рост масштаба транспортного бизнеса;- увеличение производственно-экономической эффективности;- увеличение безопасности перевозок и качества работы;- большая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;- увеличении эффективности и финансовой устойчивости.Виды деятельности ОАО «РЖД»: 1. Перевозка грузов и пассажиров, 2. Производство, ремонт, строительство, 3. Обслуживание инфраструктуры железнодорожного транспорта,
Структура управления ОАО «РЖД» Высший орган управления ОАО «РЖД» это Общее собрание акционеров. Единственный акционер предприятия Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются правительством Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»). Решения акционера формируются в форме распоряжения правительства РФ. Правительство России единолично решает и оформляет письменно. В 2014 году в составе совета директоров ОАО «РЖД» произошли корректировки – решением годового общего собрания акционеров ОАО «РЖД» в состав совета директоров ОАО «РЖД» избраны новые члены совета директоров: Белозеров Олег Валентинович – заместитель Министра транспорта Российской Федерации, Иванов Андрей Юрьевич – заместитель Министра финансов Российской Федерации, Песков Дмитрий Николаевич – директор направления «Молодые профессионалы» автономной некоммерческой организации «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов», Степашин Сергей Вадимович – Председатель наблюдательного совета государственной корпорации – Фонда содействия реформированию ЖКХ.
Президент ОАО «РЖД» несет ответственность за выполнение основных целей деятельности компании – обеспечения потребностей страны, физических и юридических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, которые оказываются Обществом, а также получения прибыли. Правление ОАО «РЖД» как коллегиальный исполнительный орган руководит хозяйственной деятельностью Общества. Число членов Правления Общества определено Общим собранием акционеров. В состав Правления Компании входят: Председатель Правления Общества – президент ОАО «РЖД», первый вице-президент, старшие вице-президенты и вице-президенты Общества, руководители филиалов Компании – железных дорог, руководители подразделений аппарата управления Компании и другие работники Общества. Персональный состав Правления Компании определен решением Совета директоров Компании, без учета должности Председателя Правления Компании – президента ОАО «РЖД», который назначается правительством РФ. Члены Правления получают вознаграждения и компенсации за выполнение обязанностей члена Правления в размерах и порядке, которые установлены Советом директоров Компании. Система вознаграждения руководства высшего звена ОАО «РЖД» формирует прямую зависимость размеров прибыли руководства от главных результатов деятельности Общества и мотивирует их на рост эффективности работы Общества за счет повышения ее доходности, совершенствования производственных процессов, оптимизации издержек, увеличения безопасности и качества перевозок. Ревизионная комиссия создана контролировать финансово-хозяйственную деятельность Общества. Члены Ревизионной комиссии назначены Общим собранием акционеров. Члены Ревизионной комиссии не имеют право одновременно занимать какие-нибудь должности в органах управления Общества.  Рисунок 1 – Структура управления ОАО «РЖД» Организационная структура холдинга «РЖД» Организационная структура Компании ОАО «РЖД» состоит из материнской компании, а также зависимых и дочерних обществ. По информации сюда входят (см. рис. 2): 1) 16 филиалов железной дороги; 2) Филиалы по функциональному признаку: - 2 филиала по капитальному строительству; - 1 филиал по перевозкам; - 4 филиала по путевому хозяйству; - 10 филиалов - проектных бюро; - 6 филиалов по финансовому и технико-экономическому обеспечению; - 5 филиалов по ремонту подвижного состава; - 1 филиал по социальной сфере; - 15 прочих филиалов. - 3 филиала по информатизации и связи; 3) Представительства Компании расположены в 12 странах: Венгрии, Беларуси, Иране, Германии, Китае, Польше, КНДР, Словакии, Финляндии, Украине, Франции и Эстонии. 4) Прочие зависимые и дочерние общества, не которые не являются юридически-обособленными компаниями и наделены имуществом ОАО «РЖД». Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что Общество ОАО "РЖД" имеет линейно - функциональную организационную структуру.Социально-психологическая структура предприятия Дирекция по обслуживанию пассажиров (далее Дирекция) это структурное подразделение – форма собственности – коммерческая Центральная дирекция - филиал ОАО «РЖД», организационно-правовая форма открытое акционерное общество. Согласно положению о формировании обособленных подразделений ОАО «РЖД» Дирекция выполняет следующие виды услуг и работ: Предоставление услуг клиентам пассажирской инфраструктуры, ее содержание и реализация коммерческого потенциала пассажирских обустройств и прилегающих к ним территорий. Дирекция организует, планирует, контролирует и выполняет эксплуатацию, капитальный и текущий ремонты, техническое обслуживание, строительство и реконструкцию вокзалов, платформ, павильонов и др.пассажирских обустройств, которые находятся на балансе дирекции в пределах средств, которые выделяются Центральной дирекцией пассажирских обустройств для данных целей., оказывает работы по предоставлению инфраструктуры пассажирского комплекса, в том числе для безопасной высадки/посадки клиентов, а также предоставление помещений и площадей билетных касс и средств автоматизированного контроля пропуска клиентов Функции отделов Дирекции: Начальник и его 1-й заместитель руководят деятельностью Дирекции в целом, а также ее структурных подразделений. Заместитель Директора по эксплуатации и отдел эксплуатации организовывают работы по ремонту и реконструкции подвижного состава, контролируют качество ремонта и запасных частей. Также в состав этого отдела включен сектор по снабжению. Заместитель по кадрам и социальным вопросам и отдел кадров управляют кадровым движением в Дирекции и ее структурных подразделениях, организовывают и планируют рост квалификации сотрудников Дирекции. Психологическая служба обеспечивает и сопровождает адаптации работников к новым условиям труда, новым сотрудникам или новой должности; подготавливают профессионально-психологически работников; содействуют устранению демотивирующих факторов и формируют мотивацию деятельности на благо Общества. Главный инженер Дирекции руководит техническими службами Дирекции и линейных предприятий, осуществляет решение вопросов по реконструкции помещений и зданий, осуществляет заключение договора на поставку нового оборудования, отвечает за техническое оснащение и состояние оборудования Дирекции. Главный бухгалтер и отдел бухгалтерского и налогового учета организовывают бухгалтерский и налоговый учет в Дирекции и на линейных предприятиях, формирует бухгалтерскую и налоговую отчетность, участвует в инвентаризации имущества Дирекции, коммуницирует с органами внутреннего контроля и аудита ОАО «РЖД». Отдел экономики планирует основные показатели деятельности Дирекции, анализирует отчетные показатели, работает в сфере нормирования труда, составляет бюджеты Дирекции. Технический отдел контролирует договоры по капитальному ремонту зданий, подвижного состава, формирует перечни имущества Дирекции, взаимодействует с техническими службами Горьковской дороги по данным вопросам. Отдел охраны труда контролирует соблюдение норм и нормативов по охране труда в Компании, работает по предотвращению производственного травматизма, обучает кадры по охране труда с причастными лицами. Помимо указанных отделов и служб линейные предприятия имеют складские помещения, производственные участки и цеха, а также иные объекты производственного назначения. Корпоративная культура рассматривается как сильнейший фактор, который объединяет сотрудников организации вокруг общей цели, ценностных ориентаций которые обеспечивают преданность общему делу, и делают коллектив сплоченным. Корпоративная культура создает внешний образ компании, формирует ее имидж, играет главную роль в решении задач, которые связаны с социальным управлением, которое основано на сотрудничестве, определяет динамику социальных и производственных процессов и адаптивность к инновациям, стимулирует процессы позитивной самоорганизации общности. Совет директоров ОАО «РЖД» утвердил Кодекс деловой этики, который является сводом норм и правил поведения, которых придерживается Общество во взаимоотношениях с инвесторами, акционером, клиентами, поставщиками, зависимыми и дочерними обществами и которым должны следовать все сотрудник и должностные лица Компании. Кодекс содержит комплекс мероприятий, которые направлены на урегулирование корпоративных конфликтов и укрепление корпоративного духа. Кодекс показывает всем работникам ценности Общества, ориентирует персонал на единые корпоративные цели и тем самым увеличивает их корпоративную идентичность. Следует отметить, что морально-психологический климат в коллективе нестабилен. В связи с этим необходимо разработать комплекс мер по устранению данной проблемы. В целях улучшения имиджа ОАО «РЖД» введена корпоративная форма для работников ОАО «РЖД». На основании правил ношения форменной одежды установлено, что сотрудники в организации всегда должны находиться в специальной форме, смешивание форменной одежды с другой одеждой не допускается. На сегодняшний день Компания не включена в санкционный список, однако отрицательный эффект на Общество оказывает общее влияние санкций на экономику РФ за счет уменьшения экспортных перевозок грузоотправителей, а также перераспределения грузопотоков и их направлений в результате активизации импортозамещения. Удовлетворенность трудом является одним из показателей социального самочувствия сотрудников предприятия, и в этой связи мониторинг и оценка уровня удовлетворенности сотрудников трудом это основные показатели эффективности корпоративной социальной политики. К факторам, которые влияют на формирование высокой удовлетворенности трудом, следует отнести: условия труда; материальное вознаграждение; отношения с руководителем и с персоналом; статус сотрудника; содержание работы; стабильность и гарантии; возможности и перспективы. Неудовлетворенность работой может проявляться в низких результатах труда, большом уровне заболеваемости, высокой текучести кадров, его нестабильности, нарушении норм поведения, в т. ч. правил техники безопасности, уменьшения трудовой активности и т. п. Следовательно, гипотеза, что сотрудники будут оценивать уровень не удовлетворенности своей работой, как низкий, а работой в целой как высокий не подтвердилась. На вопрос «Существует ли в Вышей организации задача снизить текучесть кадров?» Все респонденты однозначно ответили да. На вопрос «Какие методы и меры могли бы помочь снизить текучесть кадров» 3 респондента ответили, что нужно регулярно выявлять причины увольнения работников, 1 респондент предложить проводить активную работу с персоналом, 2 респондента осветители, что нужно изменить подход к организации труда на предприятии, 2 респондента предложили усовершенствовать систему оценки персонала.Гипотеза о том, что основным направлениями деятельности по снижению текучести кадров сотрудники предложат такие меры, такие как регулярно выявлять причины увольнения работников, подтвердилась. По результатам проведенного исследования, можно сделать следующие выводы: Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте. Анализ текучести кадров также помог выделить несколько факторов, которые имеют непосредственное влияние на «текучку» рабочей силы в структурном подразделении Центральной дирекции пассажирских обустройств:
Для решения проблемы текучести кадров подразделением Центральной дирекции пассажирских обустройств предлагается следующий комплекс мероприятий: 1) Создание системы наставничества для новых работников. Для этого привлекаются более опытные кадры. 2) Разработка программы по карьерному и профессиональному развитию сотрудников. Например, проведение обучения работников, курсы по повышению квалификации за счет работодателя. 3) Введение в практику коллективного принятия решений, пусть сотрудники знают, что их голос имеет вес. 4) Предоставление работникам столько работы, сколько они могут исполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость призывает ощущать стабильность. 5) Не принуждать сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу кадрам, например, при необходимости сформировать график работы более гибким. Необходимо оценивать работу не по числу отработанных часов, а по достигнутым результатам. 6) Ведение статистики увольнений.
Текучесть персонала негативно сказывается на работе предприятия, не дает корректно сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что влечет за собой уменьшение производственных показателей и эффективности работы. Излишняя же текучесть требует значительные экономические потери, а также формирует кадровые, организационные, психологические, технологические трудности. Излишняя текучесть кадров, негативно оказывает влияние на моральном состоянии оставшихся сотрудников, на их преданности предприятию и трудовой мотивации. С уходом работников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может сформировать лавинообразный характер. Итак, текучесть персонала оказывает влияние на производительность труда не только тех сотрудников, намеренных уходить, но и продолжающих работать, то есть на жизни всей компании; текучесть не способствует созданию эффективно работающей команды, негативно влияет на корпоративную культуру предприятия. Мероприятия, которые направлены на минимизацию текучести персонала, ориентированы, прежде всего, на ликвидацию причин, по которым работники увольняются. В первую очередь это причины, которые связаны с условиями труда сотрудника. Факторы, которые вызывают движение кадров, разнообразны, имеют различные источники, сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Их следует разделить на следующие группы: - личностные факторы; - факторы, которые возникают на самой организации; - факторы, внешние по отношению к организации. Классификация мотивов текучести кадров, среди которых можно определить нижеуказанные группы: -профессионально-квалификационные, которые связаны с тем, что содержание и характер труда не соответствуют уровню образования, квалификации, притязаниям сотрудника; -организационные, которые формируют неудовлетворенность сотрудника условиями труда в широком смысле этого понятия; -экономические, которые определяются уровнем удовлетворения потребностей в более высоком вознаграждении за труд, решения социально-бытовых проблем; -социально-психологические, которые формируют под влиянием сложившихся взаимоотношений в коллективе, стиле руководства; -личные, которые связаны с обстоятельствами жизни сотрудника, изменением семейного положения; -прочие, которые не вошли ни в одну из данных групп. Для того, чтобы снизить текучесть, организации необходимо грамотно воздействовать на управляемые и частично управляемые обстоятельства. Разработка мероприятий по уменьшению текучести кадров должна основываться на социологических и социально-психологических исследованиях, а также на результатах анализа процесса текучести. Основные направления деятельности по устранению причин текучести кадров сводятся к следующему: - использование надежных источников подбора персонала, проведение грамотного отбора и организация действенной профориентационной работы; - непрерывное усовершенствование производственной и социально-психологической адаптации нового сотрудника на своем рабочем месте; - определение личных планов для дальнейшего карьерного и профессионального роста работника, определение перспектив дальнейшего развития, организация мобильности кадров внутри компании и др. В ходе проведенного исследования были выявлены следующие проблемы, связанные с текучестью кадров в ОКТ ДПО ОАО «РЖД»: - неэффективная система подбора и адаптации персонала; - неудовлетворительные условия труда в организации; - не созданы условия для повышения квалификации и карьерного роста; - проблемные отношения подчиненных с руководителем; - невыносимая рабочая атмосфера, неприязненные отношения с коллегами; - скучная работа, нет условий для проявления творческих способностей, профессионального развития; По результатам исследования целесообразно предложить проект программы по минимизации текучести кадров в ОКТ ДПО ОАО «РЖД»: 1) Цель программы: минимизация текучести кадров в ОКТ ДПО ОАО «РЖД»: 2) Задачи программы: - профилактика текучести кадров в организации; - повышение личностной мотивации сотрудников; - улучшение условий труда работников организации; - повышение компетентности руководства; - привлечение молодых перспективных кадров в организацию; - увеличение числа корпоративных мероприятий, а также различных мотивационных конкурсов; - повышение и поддержание физического и психологического здоровья сотрудников. 3) Направления деятельности: - стимулирующие выплаты работникам, не нарушающим охрану труда; - дополнительное премирование работ работникам добросовестным выполняющим свои обязанности: 1. сокращение расходов; 2. ввод нового оборудования; 3.исполнение основных производственных заданий; 4. контроль за безопасностью движения поездов; 5.ускорение оборачиваемости оборотных средств; 6.уменьшение, выявление и реализация излишних запасов товарно-материальных ценностей; 7.увеличение производительности труда; 8. реализация проектов, которые направлены на рост эффективности финансовых, организационных, производственно-технических или технологических процессов, и в итоге достижения определенного экономического эффекта (дополнительный доход, экономия затрат); к юбилейным и иным знаменательным датам, по итогам соревнования и другим основаниям - система материального вознаграждения наставников представлена в положении о наставничестве, где указано то, что в процессе стажировки наставник получает 20 % от оклада, и после одного года работы стажера без нарушений — еще 30 % . - оценка потребности в персонале, обучении и увеличении квалификации сотрудников, и планирование обучения в структурных подразделениях. Для комплексного управления компетенциями сотрудников необходимо внедрить нижеуказанные дополнительные обязательные документы, которые привязаны к рабочим местам работников, должностям, отделам (с их наличием соответственно для каждой должности, на каждом рабочем месте, для каждого работника): 1. сводная квалификационная матрица; 2. профиль должности; 3. индивидуальная квалификационная; 4. квалификационный паспорт; 5. индивидуальный план обучения/развития Данная мера позволит повысить эффективность его работы непосредственно на рабочем месте также их мотивацию и заинтересованность в данной организации; - введение частичной занятости для студентов очного отделения: данная мера позволит обеспечить организацию молодыми квалифицированными кадрами которые, в последующем, смогут полноценно работать в данной организации, что существенно сократит расходы на интеграцию и переобучение персонала, так как такого рода кадры уже будут знать тонкости профессии и обладать необходимыми навыками, которые они получат в процессе частичной занятости; - привлечение коучинговых агентств для обучения и оценки высшего руководства. Необходимо проводить более глубокую подготовку и обучение сотрудников на эту должность и осуществлять постоянный контроль за руководителями, ведь именно от них зависит успех организации; - создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, где сотрудники смогут получить высококвалифицированную помощь в любой момент. - организация ОАО «РЖД», ко дню железнодорожника обеспечивает вручение наград, премий, памятных подарков-символов. Подвести итоги конкурса на лучшего работника года, лучшего отдела. Подведение итогов деятельности за год, выступления с докладами, рассказ о целях и задачах, предложения сотрудников по улучшению работы организации. Данное мероприятие позволит сплотить команду ОКТ ДПО ОАО «РЖД» и позволить сотрудникам участвовать в управлении организацией и вносить предложения по ее улучшению, также сотрудники за счет различного рода награждений будут ощущать свою значимость, что повысит их мотивацию: - внедрение мотивационных конкурсов среди отделов и профессий, таких как – «самый ответственный работник», «самый чуткий руководитель», «самый трудолюбивый отдел», «самый стабильный отдел» и т.д. Эта мера необходима для стимулирования к достижению высоких показателей в профессии. Такие конкурсы напрямую влияют на вовлеченность персонала в организацию труда. Итоги конкурса целесообразно проводить на корпоративных мероприятиях минимум один раз в год; - введение дней конференций, где каждый работник может задать свои вопросы высшему руководству предприятия. -проведение социологического опроса сотрудников на корпоративном портале и выявление по его результатам потребностей работников (этот метод является наиболее правдивым при оценке причин текучести кадров, так как сами работники делятся с руководством тем, что их не устраивает и из-за чего потенциально они могут уволиться). Данный опрос имеет смысл проводить не реже одного раза в год. На основании него руководители и менеджеры по персоналу составляют комплекс мероприятий, который позволит предупредить недовольство сотрудников и простимулировать их к дальнейшей плодотворной работе именно в этой организации; - индивидуальный подход к каждому сотруднику со стороны менеджеров среднего звена. Данная мера будет складывать складывать мнение у сотрудников что они не безразличны руководству, и что руководство следит за их достижениями и успехами; - помощь увольняемым работникам (психологическая поддержка, информационная, консультационная). Сотрудника предоставляются рекомендательные письма, обучение методам поиска работы, обязательная психологическая консультация, обучение работы с кадровыми агентствами, предоставление соответствующих документов, консультация по порядку обращения на биржу труда, информирование о сроках, консультация и памятка, как вести себя на собеседовании, грамотно составленное резюме, размещение объявления в Интернете о поиске работы для работников, которые имеют квалификацию, список компаний, где набираются кадры; - организовать спортивные мероприятия для сотрудников. Организация стремится создавать комфортные условия для работников и поддерживать физическое здоровье своего персонала. Данная мера будет способствовать поддержанию здоровья и физической формы персонала, что необходимо при работе в дирекции, так как сотрудникам порой приходится выполнять физически тяжелую работу; - ввести пропаганду здорового образа жизни (данная мера направлена на поддержание здоровья работников). Комплекс мер по созданию здорового образа жизни включает в себя меры по профилактике вредных привычек (злоупотребление табачной, алкогольной и наркотической продукцией); создание навыков здорового питания; популяризация спорта. Следует внедрить различного рода тренинги по правильному питанию, по личной гигиене, физическим нагрузкам при занятии спортом, а также психологические тренинги, на которых будут рассматриваться вопросы позитивного восприятия жизни, мотивации к спорту, формирования мотивации к отказу от вредных привычек: сокращению уровня потребления алкоголя, наркотиков, табачной продукции и т.д., информационно-пропагандистская работа и организационно-методические мероприятия, направленные на формирование здорового образа жизни сотрудников организации; - создание и распространение корпоративной связи. Она необходима, чтобы обеспечить своевременную и быструю передачу и получение необходимой деловой информации сотрудникам компании, а, следовательно, своевременное принятие каких-либо решений, ведущих к успешной деятельности организации. - льготы для сотрудников организации. Сотрудники, в свою очередь, чувствуют себя более привилегированными и значимыми, что повышает их мотивацию и заинтересованность в данной организации. 4) Ответственные за реализацию программы: Ответственными за реализацию программы следует назначить: - начальник вокзала; - инженер (специалист) по подготовке кадров; - специалист по охране труда; - руководителя структурного подразделения. 5) Сроки реализации программы: март 2017 года – январь 2018 года. 6) Краткое описание мероприятий программы: Таблица 1 – Перечень мероприятий программы
7) Планируемые результаты, проводимых мероприятий Таблица 4 – Планируемые результаты
Таким образом, разработанная программа для ОКТ ДПО ОАО «РЖД» по минимизации текучести кадров должна обеспечить уменьшение и корректировку выявленных, в результате исследования, проблем, которые являются причинами ухода большого количества сотрудников. Также данная программа должна способствовать повышению мотивации большинства сотрудников организации, сплотить коллектив, улучшить условия труда, физическое и психологическое здоровье работников, повысить компетентность руководства и способствовать привлечению на вакантные должности молодых и перспективных сотрудников. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||