Консалтинг задания. Аннотация Данной практическое занятие посвящено изучению основных методов проведения орагнизационных изменений в зависимости от типа рассматриваемой организации
 Скачать 80.26 Kb.
|
|
Практическое занятие 3 Методы проведения организационных изменений Аннотация: Данной практическое занятие посвящено изучению основных методов проведения орагнизационных изменений в зависимости от типа рассматриваемой организации. План занятия: 1. Методы, ориентированные на людей и культуру. 2. Методы, ориентированные на задачи и технологии. 3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию. Методы, ориентированные на людей и культуру Методы проведения изменений во многом рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение работников. В принципе любое организационное изменение так или иначе затрагивает элементы организационной культуры. Ниже будут рассмотрены следующие пять методов из этой группы: • обсуждение результатов организационного диагноза; • «построение команды» или групповая работа; • консультирование по процессу; • качество жизни на работе; • система работы «высокие обязательства — высокие достижения». Обсуждение результатов организационного диагноза включает следующие действия: сбор информации, обычно через вопросники, от 1 членов организации или рабочих групп; организация полу ченных данных в понятный и полезный формат; доведение данных до тех, от кого они были получены. В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению специфических проблем. Этот метод является частью модели «исследование — действие», рассмотренной выше. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем взамен проведения специфических инноваций типа вне- дрения новой компьютерной системы. Часто этот метод используется как диагностический инструмент для выявления проблем в ходе крупномасштабных и долгосрочных программ применений в комбинации с другими методами. Построение или создание команды заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. О сути и важности групповой работы говорилось в предыдущем разделе учебника. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты: установление групповых целей и приоритетов; анализ выполняемой групповой работы; изучение того, как групповая работа выполняется; изучение отношений между членами группы в процессе работы. Конечно, каждая организация имеет в своем составе рабочие группы, но не во всех организациях эти группы работают эффективно. Данный метод, являясь важной частью организационного развития, способствует повышению управляемости группы. Консультирование по процессу и применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное 2 взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий. Консультации по процессу требуют использования опытных экспертов, чаще внешних, и проводятся в следующих областях: коммуникация, лидерство, решение проблем и принятие решений, нормы и ролевое поведение, групповая динамика, управление конфликтом. Важно понимать, что консультирование по процессу мало непосредственно влияет на конечный результат. Однако оно способствует снятию непонимания и напряжения в работе и в отношениях. Программа качества жизни на работе представляет собой дея- тельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Многие программы этого типа концентрируются на вопросах техники безопасности, здоровья, внешней безопасности, участия в принятии решений, возможностей развития таланта и творчества, значимости работы, контроля сверхурочной работы, защиты от посягательств на работе, возможностей удовлетворения социальных потребностей. Эти программы стали популярными в ответ на запросы работников по улучшению рабочих условий. В дополнение программы проводились в целях повышения производительности и качества в работе, а также для большего вовлечения и участия работников в принятии решений, непосредственно связанных с их работой. Примером таких программ может быть введение гибких графиков работы в организациях. Рассматриваемые программы в определенной ситуации могут иметь отрицательные результаты. Например, менеджеры среднего и нижнего звена нередко оказывают сопротивление этим программам, так как их осуществление затрагивает их власть и права по принятию решений. Пока такое сопротивление не устранено, программы могут потерпеть неудачу или дорого обойдутся для организации. 3 Система «высокие обязательства — высокие результаты» возникла как результат радикальных изменений в управлении предприятиями и ставила перед собой цель изменить культуру организации, усилив в ней элемент вовлеченности в работу. Система соединяла в себе технические аспекты и групповую работу в попытке создать у работников ощущение собственников процесса, т.е. выполнять работу на таком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой. Подобные системы имеют следующие характеристики: • делегирование полномочий через своевременную передачу информации и наделение ответственностью за принятие решений и действия на своем уровне; • групповая работа в рамках бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребителя; • наделение работников властью через повышение их ответственности за выполняемую работу; • интеграция людей и технологии на основе влияния людей на технологии, а не технологии на людей; • понимание работниками смысла и содержания организационных целей на уровне участия в видении будущего организации. • Говоря о системе «высокие обязательства — высокие результаты», важно понимать, что передовая технология, проектирование высоко- производительной работы, эффективное совмещение организационной структуры и процессов, качественное планирование и другие подобные вещи необходимы для ее реализации, но этого недостаточно для получения высоких результатов. Работники и рабочие группы должны взять на себя обязательства сделать перечисленные выше моменты работающими, частью их повседневной работы. 4 Методы, ориентированные на задачи и технологии Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изменений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий. Проектирование работы как подход к изменениям представляет собой сознательно планируемую реструктуризацию того, как конкретная работа должна выполняться в целях усиления мотивации сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выполнения работы в целом. В определенных условиях каждая из моделей сама по себе является эффективным подходом к организационным изменениям. Все эти модели положительно влияют на выполнение работы, прогулы и текучку, в конечном счете на удовлетворенность работой. Однако имеет место неадекватное использование этих моделей. Например, программа обогащения работы может потерпеть неудачу, если менеджеры думают, что все работники хотят обогатить свою работу и не видят разницы в их по- требностях и ценностях. В целом практика показала, что рассматриваемый метод способствует успешному решению проблем, возникающих у людей в процессе работы. Социотехническая система. Данная модель проектирования работы одновременно выступает и как метод проведения изменений, ориентированный на задачи и технологии. Модель концентрируется в одинаковой мере на технологический и социальный аспекты организации, оптимизируя отношения между этими двумя составляющими и тем самым увеличивая организационную эффективность. Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектирование работы с учетом интересов и технологии, и работников. Многие современные производства изначально используют дан ный метод как самостоятельный, так и в рамках других ранее описанных методов проведения изменений. 5 Кружки качества — это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов. Кружки качества также решают ряд задач, присущих другим вышеописанным методам. Эффективная деятельность кружков качества предусматривает, что их члены получают подготовку в области решения проблем, статистического контроля качества и групповой работы. Результатом их работы являются предложения руководству по улучшению качества и производительности для их возможного внедрения. Мотивирование участников этого процесса проводится больше через признание, чем денежное вознаграждение. К сожалению, кружки качества решают ограниченное число проблем по сравнению с другими ранее рас- смотренными методами проведения изменений. Реинжиниринг бизнес-процессов связан с более радикальным, чем другие методы, перепроектированием процесса работы и направлен на ее упорядочение, снижение затрат, повышение качества и эффективности в ее выполнении. Реинжиниринг во многом схож с организационным диагнозом в плане того, что задается вопросом, «а зачем мы это делаем». Реинжиниринг сопровождается следующими типичными изменениями в организации: • функциональные подразделения заменяются процессными; • узкая специализация заменяется широкой; • контролируемое ролевое поведение заменяется наделением работников полномочиями; • оценка работы по действиям заменяется оценкой результатов; • менеджеры из надсмотрщиков превращаются в тренеров; • структура из вертикальной превращается в горизонтальную. Таким образом, реинжиниринг как бы вбирает в себя много из других методов проведения изменений. Однако следует помнить, что этот метод сопровождается в большей мере драматическими и революционными 6 изменениями, чем эволюционными. Всеобщее управление качеством. Рассматриваемый метод направлен на то, чтобы предусмотреть возникающие у потребителя потребности и ожидания в отношении качества. Достижение организацией качества во всем означает, что все виды работ и деятельности, все процессы выполняются так, что обеспечивают требование клиента, включая экономию времени и стоимости. Важная часть данного ме тода связана с технологией. Например, это относится к известному способу «поставок вовремя». Другая часть метода — культурологическая, т.е. большинство работников должны объединяться вокруг такой организационной ценности, как качество во всем, и должны быть уполномочены проводить необходимые для этого изменения. Поэтому концепция продолжающихся или постоянных улучшений является центральной в данном методе. Ключевые компоненты метода — это: • наличие плана по беспрерывному улучшению всех операций; • наличие системы по точному измерению этих улучшений; • наличие стратегического плана, основанного на сравнении качества работы организации с лучшими мировыми достижениями; • наличие тесного партнерства с поставщиками и потребителями, обеспечивающего получение обратной связи для улучшения качества операций; • наличие такого глубокого понимания потребителей, какой немедленно позволит трансформировать их потребности в продукт и услуги; • наличие долговременных отношений с потребителями, выходящих далеко за пределы простой продажи им продукта и обеспечивающих их послепродажным обслуживанием для поддержания качества; • сосредоточение внимания на предотвращении ошибок, а не на их исправлении; • наличие у работников всех уровней обязательств по улучшению качества во всем, от руководства до рядовых исполнителей. 7 Так, все перечисленные восемь позиций системы всеобщего качества являются основой для определения победителей известного в США конкурса качества —Национальная награда за качество имени Малькома Болбриджа. Методы, ориентированные на структуру и стратегию Программа изменений, охватывающая всю организацию, в большинстве случаев связана с изменениями в структуре и стратегии и, соответственно, в культуре организации. Изменения в структуре предусматривают перестановки в должностях или ролях и переориентацию связей между ними, а также между рабочими группами и структурными подразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, способствующие их достижению и выполнению. Адаптивные организационные структуры. По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью. Ниже будут рассмотрены типы структур, отвечающие таким требованиям: параллельные, матричные и сетевые. Параллельные организации. Подобные организации состоят из двух ипостасей, т.е. одновременно или параллельно сосуществуют основная и «дополнительная» структуры. При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, которые основная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать. Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основной структуры. Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников. 8 Такая организация характеризуется следующим образом: • все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно коммуницируют без всяких ограничений со стороны формальной организационной иерархии; • существует быстрый и полный обмен относящейся к делу информации по решаемым проблемам и вопросам; результатом работы параллельной структуры являются идеи, решения и нововведения; • используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации; • менеджеры имеют возможность привлекать других работников организации для помощи в решении проблем; они не ограничены тем, что эти люди подчинены другим руководителям; • происходит разработка механизмов, способствующих сращиванию в перспективе формальной и параллельной структур. Подобный подход успешно использовался в автомобильной промышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больницах, исследовательских учреждениях, университетах и других видах организаций. Однако опыт этих организаций еще очень мало описан. Отмечено, что параллельные организации способствовали развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, а также ускорению во внедрении организационных инноваций. Стратегические изменения. Изменения стратегии представляют собой сложный тип организационных изменений. В широком смысле слова стратегия представляет собой некий план действий, направленный на достижение организационных целей. Другими словами, речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пересмотру самих целей. Классическим примером рассматриваемого метода является «система открытого планирования», помогающая организации проводить 9 систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внешним окружением. Следование указанной системе предполагает выполнение следующих шагов: • проведение оценки внешнего окружения с точки зрения возможного его влияния на организационное поведение; • проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения; • формулирование миссии организации; • разработка реалистического сценария будущих требований внешнего окружения; • разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации; • сравнение существующей ситуации с будущей идеальной ситуацией и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим. Центральным в рассмотренной системе является концепция вйдения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации. Вопросы и задания для самостоятельной работы: 1. Назовите основные методы проведения организационных изменений. 2. Рассмотрите возможность применения каждой группы методов в различных типах организаций и сделайте выводы относительно возможностей применения различных методов на практике. 10 |