Бизнес планирование. Бизнесплан представляет необходимый инструмент

• Название: Бизнесплан представляет необходимый инструмент
• Дата: 14.10.2021
• Размер: 0.71 Mb.
• Имя файла: Бизнес планирование.docx
• Тип: Бизнес-план; #247505
• страница: 9 из 30

1.1.8 Виды планов

Теперь рассмотрим интерпретацию текущего планирования (таблица 1), которая дается в учебном пособии под ред. А.А. Радугина.
Таблица 1 - Три типа текущих планов


Наибольший интерес вызывают функциональные планы, описывающие действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, и содержащие перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. Рассмотрим составление функциональных планов (таблицы 2-4) в различных сферах, по А.А. Радугину.
Что касается стабильных планов, то это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Стабильные планы практически не связаны со стратегией корпорации и рассчитаны на управление ежедневными процессами в организации. Существует три типа таких планов:политика, процедуры (стандартные инструкции) и правила (рекомендации).
Политика - это положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности, а фактически является наиболее типичным и простым видом стабильных планов. Например, любая компания может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу к ней принимаются люди только с определенным уровнем образования.
Процедуры (стандартные инструкции)представляют собой нечто вроде плана действий, состоящего из серии шагов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных [повторяющихся] заданий или при исполнении определенных обязанностей. Наглядный пример стандартной инструкции - предписание клерку мотеля насчет регистрации новых клиентов, расписанное по пунктам.
Правила (рекомендации) представляют собой предписания о том, какие действия должны (или не должны) быть предприняты в каждой конкретной ситуации. Например, клерку в мотеле дано предписание не давать посетителям комнату и ключи до тех пор, пока они не внесут предварительную плату или не предъявят кредитную карточку. Если клерк игнорирует данную рекомендацию, он несет персональную ответственность за каждую неоплаченную комнату.
Таблица 2 - Основные акценты функционального маркетингового плана

Таблица 3 - Основные аспекты финансового плана



Таблица 4 - Основные аспекты функционального плана по управлению производством

Стратегическое планирование– процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения).
Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.
Результатом функционирования системы стратегического планирования  является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы научно-исследовательских работ (НИР), диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. На рисунке 3 представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.
Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления - «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.
Как видно из схемы на рисунке 1, в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:
1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.


Рисунок 3 - Система планов организации
Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же, проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.
Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.
План развития организации. Он определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в “основных направлениях деятельности”. План развития дает ответ на вопросы: какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?
План развития служит ориентиром для разработки: а) плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; б) ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); в) плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.
Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей деятельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.
Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

• 
  тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;
  
• 
  при разработке тактических планов реализуется принцип: «кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;
  
• 
  тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.
  
  
  

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации, как правило, включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является «задающим» для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить план сбыта или финансовый план, или производственный.
Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы, перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.
Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптациипланов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.
Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.
Организации, в которых ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение во всей системе планов и прежде всего - в планах текущей деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.
Система планов, программ и проектов, помимо выполнения основной функции управления, является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем, планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются?
Существует несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределения ресурсов, является разработка бюджетов.
В отечественной практике перспективного планирования, когда основным источником финансирования развития служил государственный бюджет, для этих целей разрабатывались сметы расходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации.
Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы и целей стратегических хозяйственных подразделений(СХП)^*и отдельных подразделений. Затем СХП и подразделения приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляются руководству, которое их тщательно изучает, и в планы СХП вносятся необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.
Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации или ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названными методами. Удобным инструментом выполнения данной работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графика. Наряду с хорошей и наглядной структуризацией комплекса выполняемых работ, их взаимоувязкой и взаимообусловленностью появляется возможность использования для перераспределения ресурсов современной вычислительной техники.
Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функции стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован, и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, целесообразно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации, и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.
Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, их умение доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

1.1.9 Система планов: перспективное, среднесрочное, текущее планирование. Среднесрочное и текущее планирование

Среднесрочное планирование проводится, как правило, пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению ‑ центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Оперативно-календарное планирование



В обязанности работников службы оперативно-календарного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, месяц, обеспечение его исправно работающими приборами, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каждый рабочий дополняет другого.

ОКП является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает: детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего.

Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час; организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества; обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций ОКП является распределение работ по рабочим местам. Оно осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача распределения ‑ обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад и рабочих.

Более сложным является распределение работ на серийных, мелкосерийных и единичных производствах ввиду необходимости учета различной индивидуальной производительности действующего оборудования и труда рабочих, так как одну и ту же работу рабочие одной и той же профессии, даже имея одинаковый квалификационный разряд, с помощью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивидуальные способности рабочих, исправность оборудования, наличие инструмента и др.

Классификация планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется. Одно и то же изделие по элементам может включаться во все виды планов.

Например, подготовка производства и продажи нового изделия включается в долгосрочный план; проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства ‑ в текущие планы; распределение персонала по объектам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Таким образом, перспективное планирование подразделяется на стратегическое и долгосрочное. В стратегическом планировании принимаются решения относительно сфер деятельности и выбора новых направления. В долгосрочном планировании цели претворяются в программы действия и бюджеты. Конкретизацией долгосрочных планов являются среднесрочные и оперативные планы.

1.1.10 Бизнес-план реконструкции и развития предприятия

Переход к рыночной экономике потребовал более тщательного и системного подхода к анализу финансово - экономической деятельности предприятий и необходимости разработки стратегии его развития.
Именно комплексный анализ деятельности предприятия является основой предплановых исследований. Только на его базе можно организовать процесс эффективного внутрифирменного планирования и обеспечить достижение поставленных целей.
Поэтому успех любой предпринимательской деятельности невозможен без полного и ясного представления о перспективах, без разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана действий.
Бизнес-план, как основной плановый документ, позволяет очертить круг проблем, с которыми столкнется предприниматель при реализации своих целей в конкретной конкурентной среде и определить пути решения этих проблем.
В современных условиях бизнес - план является важнейшим инструментом развития малого и среднего бизнеса, его разработка является алгоритмом решения социально - экономических задач и освоения новых коммерческих проектов.
Бизнес-план, как планово-финансовый документ, представляет собой экономически обоснованный прогноз развития бизнеса, позволяет привлечь деловых партнеров и инвесторов, так как в конечном счете отвечает на вопросы: «Стоит ли вкладывать деньги в этот бизнес?», «Принесет ли он доходы?», «когда окупятся все затраты?».
Бизнес-план помогает реализовать идеи по выбранным направлениям деятельности. Бизнес-план - эффективное средство адаптации к внешним условиям деятельности. Он позволяет в сжатой форме сформировать все то, что будет представлено в рабочих таблицах и расчетах. Бизнес-план это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы предмет, основные цели, стратегии, ценовая и финансовая политика, емкость рынка и другие факторы, оказывающие влияние на бизнес. Бизнес-план всегда носит вероятностный характер и предполагает возможность различных вариантов делового поведения, в этом его коренное отличие от технико-экономического обоснования, где существует жесткая увязка с технологическими, производственными и другими факторами.


Рисунок 4 – Внутрифирменное планирование
Таким образом, бизнес-план представляет собой развернутую программу деятельности предприятия с целью достижения поставленной цели.
Типовая структура бизнес-плана включает следующие разделы:

1. 
   Резюме.
   
2. 
   Общая характеристика предприятия, продукта, услуг.
   
3. 
   Маркетинг-план.
   
4. 
   Производственный план.
   
5. 
   Организационный план.
   
6. 
   Финансовый план.
   
7. 
   План по рискам, страхование.
   

Рисунок 5 - Основные этапы разработки бизнес-плана
Задача резюме - в сжатой форме представить основные идеи бизнес-плана, а также при необходимости привлечь внимание партнера, инвестора или кредитора.
Резюме включает следующую информацию:

• 
  цель и задачи бизнес-плана;
  
• 
  описание предприятия, его деятельности;
  
• 
  краткие сведения о квалификации управленческого персонала;
  
• 
  преимущества услуг и продукта на данном рынке;
  
• 
  ресурсы предприятия, его текущее финансовое состояние;
  
• 
  стратегия предприятия, его возможности роста производства и доходов;
  
• 
  потребности в инвестициях, источники их финансирования;
  
• 
  какие риски могут ожидать предприятие, и возможность их предотвращения;
  
• 
  экономическое обоснование и эффективность.
  
  
  

Таким образом, резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана, пишется резюме в последнюю очередь, при этом текст обычно составляется из ключевых фраз других разделов бизнес-плана.
Общая характеристика предприятия, продукта, услуг.



Этот раздел бизнес-плана содержит:

• 
  краткую историческую справку о создании предприятия;
  
• 
  организационно-правовую форму предприятия;
  
• 
  размер уставного капитала;
  
• 
  учредителей предприятия с указанием их доли в уставном капитале;
  
• 
  основной вид деятельности предприятия;
  
• 
  формулировку миссии предприятия.
  
  
  

Кроме того, следует провести анализ и оценки сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.

Таблица 5 - Сильные и слабые стороны конкурентов и собственного предприятия



Следует также рассмотреть продукт или услуги Вашего предприятия с позиции потребителя, сделать комплексную оценку и обосновать необходимость их совершенствования.
О продукте (услуге, товаре) приводятся следующие сведения: область применения, какую потребность удовлетворяет, показатели качества, патентная защищенность, описание преимуществ, сильные и слабые стороны услуги, сравнение с другими конкурентами.

Тема 2.1. Классификация и структура бизнес-плана


Бизнес-планом называется документ, содержащий экономическое обоснование развития предприятия, выпуска новой продукции или реализацию других коммерческих идей. Бизнес-план сочетает в себе черты стратегических и текущих планов. Он составляется при создании предприятия или в переломные моменты его существования, например: при расширении масштабов деятельности, привлечении потенциальных инвесторов, эмиссии ценных бумаг и т.д. Горизонт планирования от 1 года до 5 лет; как правило, бизнес-план разрабатывается с разбивкой по годам.

Разработка бизнес-плана позволяет прогнозировать различные варианты различные варианты развития бизнеса и выявить проблемы, с которыми может столкнуться предприятие.



Бизнес-планы в различных модификациях в зависимости от назначения: бизнес-план предприятия, бизнес-план инвестиционного проекта по выпуску новых видов продукции (работ, услуг, технического решения).



В мировой практике бизнес-план разрабатывается на основе стандартных требований к его оформлению:

1. 
   Простота и четкость изложения плана.
   
2. 
   Достаточность, надежность и достоверность информации.
   
3. 
   Обоснованность и объективность.
   
4. 
   Достижимость поставленных целей.
   
5. 
   Комплексность.
   
6. 
   Перспективность.
   
7. 
   Гибкость и оптимальность.
   
8. 
   Контроль (составление графиков работ, сроков, показателей).
   

Рисунок 6 – Классификация бизнес – планов по объектам бизнеса

В зависимости от рыночной ситуации и цели составления, бизнес-планы могут быть различны. По объектам бизнеса, бизнес-планы можно классифицировать (рисунок 6):

• 
  бизнес-план инвестиционного проекта;
  
• 
  бизнес-план организации;
  
• 
  вновь создаваемой;
  
• 
  функционирующей;
  
• 
  финансового оздоровления;
  
• 
  развития;
  
• 
  отдельного подразделения;
  
• 
  всей организации.
  
  

Оба эти вида бизнес-планов широко применяются в практической деятельности. У каждого из них имеется свое место и свой предмет в сфере внутрипроизводственного планирования.

На предприятиях даже средних размеров возможно, наряду с бизнес-планом работы предприятия, наличие нескольких, а иногда до десятка и более, бизнес-планов инвестиционных проектов.

Сравнение бизнес-планов предприятий и бизнес-планов инвестиционных проектов позволяет выделить основные отличительные черты:

Таблица 6 -Основные отличительные черты бизнес-планов предприятий и инвестиционных проектов



Выделим следующие основные виды бизнес-планов:



1. По целям разработки - бизнес-планы, предназначенные для:

• 
  получения внешнего финансирования;
  
• 
  выработки стратегии развития;
  
• 
  планирования деятельности компании.
  
  

2. По используемым методикам − бизнес-планы, подготовленные с использованием различных методик:

• 
  международная методика ЮНИДО;
  
• 
  российские методики;
  
• 
  новые западные методики.
  
  
  
  

3. По объекту планирования - в бизнес-плане может планироваться деятельность следующих субъектов:

• 
  инвестиционного проекта;
  
• 
  компании;
  
• 
  группы компаний;
  
• 
  бизнес-единицы (направления бизнеса).
  
  

Бизнес-планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения:

• 
  по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги);
  
• 
  по предприятию в целом (новому или уже действующему).
  
  

Бизнес-план может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего предприятия или его отдельного подразделения. Назначение бизнес-плана инвестиционного проекта состоит в том, чтобы помочь предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи:

1. 
   Изучить емкость и перспективы будущего рынка сбыта.
   
2. 
   Оценить затраты необходимые для изготовления и сбыта продукции, и соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность.
   
3. 
   Обнаружить «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его существования.
   
4. 
   Определить те показатели, по которым можно будет регулярно определять – идет ли дело на подъем или катиться к развалу.
   
   

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков.

Структура и содержание бизнес-плана

Бизнес-план - документ, который должен привлечь внимание потенциальных партнеров, инвесторов и банкиров, поэтому он должен хорошо выглядеть.

Бизнес-план должен выглядеть профессионально, так как это своеобразный рекламный инструмент, представляющий как предприятие или самого пред­принимателя, так и его бизнес. Поэтому следует обращать внимание не только на содержание, но и на внешний вид бизнес-плана. Бизнес-план должен быть прост, функционален, понятен и удобен в использовании.

Состав, структура и объем бизнес-плана определяются спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. Очевидно, чем крупнее предприятие, тем сложнее его функциональная деятельность, тем полнее и обоснованнее разработка разделов.

Соответственно, бизнес-план неболь­шого предприятия значительно проще по составу, структуре и объему.

Структура бизнес-плана

1. Резюме (обзорный раздел).

2. Описание предприятия и отрасли.

3. Описание продукции (услуг).

4. Анализ рынка.

5. Персонал и управление.

6. Производственный план.

7. План маркетинга.

8. Риски и страхование.

9. Финансовый план.



Разделы и их содержание зависят от условий, в которых функционирует фир­ма, поэтому в каждом конкретном случае могут дополняться или уточняться, поскольку структура бизнес-плана, полнота и количество представленного ма­териала непосредственно зависит от того, на решение каких задач он направ­лен. Так, например, имеются существенные различия между бизнес-планом вновь создаваемого и уже действующего предприятия, крупного промышлен­ного предприятия или малого предприятия сферы услуг, т. е. в зависимости от конкретных целей, задач и объекта бизнеса.

Подготовка бизнес-плана начинается с правильного оформления титульного листа.

К представляемому на получение гранта бизнес-плану составляется два титульных листа.



На первом титульном листе указывается наименование документа «БИЗНЕС-ПЛАН»; номинация, к которой относится данный бизнес-проект; срок окупаемости проекта; объем собственных вложений субъекта предпринимательства в проект; объем средств, запрашиваемых в качестве государственной поддержки (гранта), количество новых рабочих мест, созданных в случае реализации проекта.

Второй титульный лист должен содержать следующие сведения:

1. 
   полное официальное название фирмы, под которым она значится в реги­страционных документах;
   
2. 
   наименование организационно-правовой формы предприятия;
   
3. 
   юридический адрес фирмы, т. е. адрес, указанный в регистрационных документах предприятия;
   
4. 
   почтовый адрес фирмы, который может отличаться от юридического;
   
5. 
   телекоммуникационные реквизиты: номера телефонов, факсов, элек­тронной почты;
   
6. 
   фамилии и должности сотрудников фирмы, которые будут выступать как контактные лица.
   
   

Титульный лист бизнес-плана - это визуальное обращение разработчиков к потенциальному инвестору или партнеру, которое создает первое впечатле­ние. С учетом этого обстоятельства титульный лист должен быть лаконичным и привлекательным, на нем можно привести эмблему и логотип предприятия.



Таблица 7 -  Структура бизнес-плана субъекта малого предпринимательства





















Бизнес-план, представляемый претендентом на грант оформляется в табличном виде, аналогичном таблице 1 с измененным наименованием графы 3 (см. Приложение 3).

При этом составитель бизнес-плана заполняет графы 1 и 2, оставляя незаполненной графу 3, которая предназначена для заполнения экспертом, проводящим оценку бизнес-плана.

В графе 1 указывается наименование раздела бизнес-плана.

В графе 2 раскрывается содержание разделов в соответствии с предложенным планом и примечаниями таблицы 1.

Графы 1 и 2 заполняются в текстовом режиме буквами 12 кегля шрифта Times New Roman через одинарный интервал.

Необходимый цифровой материал, дополняющий содержание отдельных разделов бизнес-плана и оформленный в табличном виде выносится в приложения. В тексте бизнес-плана на все приложения должны быть даны ссылки. Приложения располагают в порядке ссылок на них в тексте графы 2 и нумеруются цифрами.

Каждое приложение следует начинать с новой страницы с указанием наверху посередине страницы слова «Приложение» и его номера.

В приложения также включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане, например:

1. 
   Подробные технические характеристики продукции.
   
2. 
   Гарантийные письма или контракты с поставщиками и потребителями продукции.
   
3. 
   Копии свидетельств о собственности, договоры аренды, найма, лицензионные соглашения.
   
4. 
   Заключения служб государственного надзора по вопросам экологи и безопасности, санитарно-эпидемиологических служб.
   
5. 
   Статьи из журналов и газет о деятельности предприятия.
   
6. 
   Отзывы авторитетных организаций.
   
7. 
   Сметы на создание объектов капитального строительства.
   
8. 
   Сметы на оборудование с подтверждением их стоимости у поставщиков оборудования.
   
   

Возможно также предоставление в качестве приложения к бизнес-плану:

• 
  фотографий или видеоролика образцов продукции;
  
• 
  копий авторских свидетельств, патентов;
  
• 
  плана предприятия;
  
• 
  сертификатов (ТУ и т. п.) на продукцию.
  
  

Рекомендуется в составе приложений располагать в первую очередь расчетные таблицы, дополняющие содержание отдельных разделов бизнес-плана, а затем документы, используя при этом сквозную цифровую нумерацию приложений.

Меморандум о конфиденциальности бизнес – плана составляется с целью предупреждения лиц, допускаемых к ознакомлению с бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нём информации. Часто бизнес-планы имеют грифы секретности, ограничивающие круг потенциальных читателей. В данном разделе указываются также разработчики проекта и их квалификация.

ПРИМЕР: «Настоящий бизнес-план представляется на рассмотрение, на конфиденциальной основе исключительно для принятия решения о возможности финансовой поддержки проекта и не может быть использован для копирования или каких-либо других целей, а также не может быть передан третьим лицам.



Принимая на рассмотрение данный бизнес-план получатель берёт на себя ответственность за соблюдение указанных условий.



Все данные, оценки, планы, сметы, предложения и выводы, приведённые в этом документе, касающиеся объёмов реализации, источников финансирования и прибыльности проекта, основываются на согласованных мнениях участников разработки инвестиционного проекта.

Разработчики бизнес-плана:

• 
  эксперт фирмы «…….»;
  
• 
  финансовый менеджер фирмы «……».
  
  
  
  

Аннотация к бизнес – плану – это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого дела, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Основное внимание в курсе уделяется освоению методологических постановок целей фирмы и нахождения путей их достижения в реальных условиях, получению навыков самостоятельного составления бизнес-плана инвестиционного проекта.

Резюме бизнесплана пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришёл предприниматель.

Структура резюме должна состоять из 3-х частей:



1. Введение: включает цели плана, коротко выраженную суть проекта.

2. Основное содержание: сжатое всех ключевых элементов бизнес-плана и её основных частей: род деятельности, прогноз спроса, источники финансирования и т. д.

3. Заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включать описание основных способов действий предпринимателя.

Для составления резюме чрезвычайно важно правильное представление о его резюме. Резюме должно быть кратким, обычно в три-четыре страницы, но лучше, если резюме поместится на одной страницы. Резюме- это ключевая часть документа, “продающая” его инвестору, и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана. То есть резюме должно привлекать не количеством, а качеством, учитывая специфику деятельности и запросов потенциальных инвесторов.

В резюме необходимо сделать акцент на уникальность бизнес – проекта, бизнес – идеи.



Уникальность товара или услуги - это параметр, влияющий на создание ценности. То есть это то, что формирует отношение клиента.

Что же влияет на ценность товара или услуги в глазах клиента? Какие параметры влияют на создание ценности?

Для товара или услуги - это:

• 
  уникальный или типовой;
  
• 
  дорогой или доступный;
  
• 
  статусный или no-name;
  
• 
  моно или мульти-функциональный;
  
• 
  долговечный или разовый/расходник (срок использования: длительный или краткосрочный);
  
• 
  цельный или модульный, требующий обслуживания/дополнительных вложений.
  
  

Получается конструктор, где мы можем в зависимости от особенностей восприятия клиента создать товар или услугу насыщенную ценностью.