Мельникова кр. Бюрократические и адаптивные организационные структуры

• Название: Бюрократические и адаптивные организационные структуры
• Дата: 02.04.2023
• Размер: 0.56 Mb.
• Имя файла: Мельникова кр.doc
• Тип: Курсовая; #1031812
• страница: 2 из 4

Глава 2 Бюрократические и адаптивные организационные структуры. Их преимущества и недостатки

2.1 Бюрократические структуры управления предприятий

менеджмент организационный бюрократический адаптивный

Первым в истории сформировался бюрократический тип. Соответствующую теорию подхода к построению организационных структур придумал в начале 20 века немецкий социолог М. Вебер. Им была предложена нормативная модель рациональной бюрократии, которая кардинально изменила раньше действовавшие системы коммуникации, структуры работы, отчетности, оплаты труда, отношений на производстве. В основе данной модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", которые предъявляют строгие требования к людям, а также к структурам, в рамках которых они действуют. Основными концептуальными положениями нормативной модели рациональной бюрократии являются:

• 
  четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
  
• 
  наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
  
• 
  иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
  
• 
  дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
  
• 
  осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
  

Основные типы организационных структур управления можно разделить на бюрократические и адаптивные. Характеристики этих структур представлены в табл.1.
Таблица 1 Сравнительные характеристики адаптивных и бюрократических организационных структур управления



Невозможно сказать, что одна группа структур хуже другой. Всё зависит от условий в которых функционирует предприятие. В табл. 2 приведено сравнение условий наиболее благоприятного применения двух рассматриваемых групп структур.

Таблица 2 Условия эффективного применения бюрократических и адаптивных организационных структур управления


На больших предприятиях применяют все типы структур, т.е. для корпораций характерны множественные структуры, так называемые организационными структурами управления конгломератного типа.

Ключевые понятия бюрократического типа структуры управления - ответственность , рациональность и иерархичность. Вебер полагал, что основа и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.

Такие структуры управления как бюрократические доказали свою эффективность, особенно в сверхкрупных и крупных организациях, в которых нужно обеспечить слаженную работу крупных коллективов работников, работающих за одну цель. Данные структуры дают мобилизовать энергию людей и кооперировать их труд в решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им свойственны недостатки, явно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Ясно, что бюрократический тип структуры не способствует увеличению потенциала людей, каждый из которых использует исключительно те свои способности, которые непосредственно требуются для выполняемой работы. Очевидно: коль быстро вопросы стратегии и тактики развития предприятия разрешаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты только исполнением решений "спускаемых сверху", исчерпывается общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как основной критерий эффективного управления).

Ещё один изъян структур бюрократического типа – это невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на усовершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к неравномерному их развитию с различной скоростью. В итоге образуются противоречия между отдельными частями структуры, в их действиях и интересах - несогласованность, в результате чего замедляется прогресс на предприятии.

Бюрократические организационные структуры (классические, формальные, механистические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых процедур и правил, централизованным принятием решений, четко определенной ответственностью в деятельности. К бюрократическим организационным структурам управления относятся: линейная; линейно-штабная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

Рассмотрим различные организационные структуры управления согласно этапам модели развития организации Л. Грейнера в порядке их усложнения .

2.1.1 Линейная организационная структура управления

Самой простой структурой является линейная организационная структура управления, представленная на рис. 1.

Принцип иерархии является главным принципом построения линейной организационной структуры управления, а также здесь четко применяется принцип единоначалия. Этот вид структур характеризуется одномерностью связей (Б не зависит от А), в них имеют развитие исключительно вертикальные связи. Руководитель в линейной структуре выполняет все функции в линейном звене (производственные задачи, распределения ресурсов , управление персоналом, и т.д.). Проблемы, касающиеся 2-х линейных руководителей, решаются только через руководителя фирмы.



Рис. 1. Линейная организационная структура управления

И – исполнитель

К достоинствам данной ОС относятся:

• 
  простота и четкость подчинения;
  
• 
  полная ответственность руководителя;
  
• 
  оперативность принятия решений;
  
• 
  быстрая реакция подразделения на прямые указания вышестоящего руководителя, получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.
  

Недостатки проявляются четче при увеличении масштабов деятельности организации:

• 
  информационная перегрузка руководителя за счет большого потока документов и количества контактов с подчиненными;
  
• 
  высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными знаниями по всем сферам деятельности в организации (финансы, юриспруденция, информационные технологии и т.д.);
  
• 
  структура негибка, т.е. не позволяет решать стратегические задачи, обусловленные меняющимися условиями внешней и внутренней среды предприятия.
  

Каждый руководитель в линейной структуре управления обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Такая организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, из которого следует, что право отдавать распоряжения имеет исключительно вышестоящая инстанция. Соблюдение данного принципа должно обеспечивать единство управления. Она образуется в итоге построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не имеют права непосредственно связываться друг с другом, они обязаны это делать используя ближайшую вышестоящую инстанцию. Данную структуру зачастую называют однолинейной.

Линейная структура управления применяется в мелких и средних компаниях, которые осуществляюют несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2.1.2 Функциональная организационная структура

Реализует тесную связь административного управления с использованием функционального управления. Она основана на формировании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К ним относят: сбыт, исследования, производство, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть связаны иерархически нижние звенья управления с разными более высокими звеньями управления. Передача указаний, поручений, сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

В функциональной ОС организационные блоки выделяются на основании отдельных этапов технологической цепи, либо функций ─ отдельных видов производственной деятельности (отсюда и название ─ функциональная структура). Среди часто встречающихся функциональных подразделений используются такие укрупненные блоки, как финансы, производство, и маркетинг и т.д. Руководитель каждого блока решает только определенную группу задач. В общем виде функциональная структура имеет вид (рис. 2). Такую организационную структуру называют многолинейной.


Рис. 02. Функциональная организационная структура управления

И – исполнитель

Функциональная структура управления производством направлена на выполнение циклично повторяющихся задач, не требующих срочного принятия решений. Функциональные службы не редко имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, которые выполняют конкретные виды деятельности в зависимости от возложенных на них задач.

Логика этой формы ─ это централизованно координируемая специализация. В ней сложно просчитать вклад каждого элемента ресурсов в конечный итог и общую прибыль. Для функциональной структуры управления свойственно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет определенную четкую задачу, т.е. создается аппарат специалистов, которые отвечают только за отдельный вид работы.

Достоинствами такой структуры являются:

• 
  высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций (снабжение, производство ,кадры, сбыт, и т.д.);
  
• 
  возможность для совершенствования и контроля внутренних издержек;
  
• 
  логичность, понятность.
  

Перечисленные достоинства проявляются, если внешняя среда компании стабильна, имеется гарантированный и платежеспособный потребитель, предприятие остается монопродуктовым, монорыночным и небольшим.

Недостатки проявляются в следующем:

• 
  нарушается принцип единоначалия, в результате снижается ответственность исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указание от нескольких руководителей;
  
• 
  трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
  
• 
  стремление функциональных подразделений заменить общеорганизационные цели своими узкими функциональными целями, что приводит к трудностям для организации в целом и перекладыванию ответственности в случае неудачи.
  

2.1.3 Линейно - штабная организационная структура предприятия

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

В основе линейно-штабной структуры управления (рис 3) лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются штабы, которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Данные службы не имеют права принятия решений, а только обеспечивают силами своих специалистов, более квалифицированное исполнение линейным руководителем его обязанностей. Работа функциональных специалистов ведет к поискам наиболее рациональных путей решения задач. Конечное принятие решения и передача его подчиненным для выполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях данной структуры сохраняется принцип единоначалия. Задачей линейных руководителей является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.



Рис. 03. Линейно-штабная организационная структура управления

И – исполнитель

Линейно-штабная структура включает в себя специальные подразделения -штабы, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-то нижестоящими подразделениями, а только способствуют определенному руководителю в исполнении отдельных функций, в основном, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, данная структура соответствует линейной.

Таким образом, штабы делают предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, подготавливают после аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. А также, штабы ликвидируют один из главных недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактическое и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Штабы и их работники, обычно, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.

Достоинства линейно - штабной структуры:

• 
  более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
  
• 
  некоторая разгрузка высших руководителей;
  
• 
  возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  
• 
  при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
  

Недостатки линейно - штабной структуры:

• 
  недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.
  

Это часто вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме этого, часто "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения.

• 
  тенденции к чрезмерной централизации управления.
  

По сравнению с линейно-штабной линейно-функциональная структура до сих пор широко используется в всем мире. Функциональные подразделения в данной структуре могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но по ограниченному кругу вопросов, определенному их специализацией.

2.1.4 Линейно-функциональная структура управления

Основу линейно-функциональной структуры (рис 4) составляет, кроме линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам фирмы (производство, финансы и экономика, маркетинг, исследования и разработки, персонал и т.д.), а также так называемый «шахтный» принцип построения. Данный принцип обозначает то, что по каждой функциональной подсистеме образуется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу.



Рис. 04. Линейно-функциональная организационная структура управления

Для осознания процессов управления в условиях линейно-функциональной структуры изучим структуру УГАТУ. В УГАТУ используется линейно-функциональная структура управления и на уровне проректоров выполняются следующие функции: управление научной и инновационной деятельностью; управление учебной работой; управление административно-хозяйственной частью и др. Каждый из проректоров ответственен за решение задач в пределах единственной функции -это функциональные руководители. Есть также линейные подразделения, к примеру, кафедры. Руководители кафедр решают задачи, относящиеся к разным функциям, но решаемые только в масштабах кафедры. Сюда входят задачи управления научной, учебной работой кафедры, решением хозяйственных проблем кафедры , персоналом кафедры и т.д. При всем этом руководители кафедр через деканов получают указания от различных проректоров.

Достоинства линейно-функциональной организационной структуры управления состоят в следующем:

• 
  стимулирование деловой и профессиональной специализации;
  
• 
  высокая производственная реакция, так как она построена на узкой специализации производства и специалистов;
  
• 
  уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.
  

Недостатки проявляются в следующем:

• 
  размывание разработанной стратегии развития компании, т.е. подразделения свои цели ставят выше целей организации;
  
• 
  отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
  
• 
  резкое увеличение объема работ и руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласовывать действия разных функциональных служб;
  
• 
  чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали;
  
• 
  утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
  
• 
  слабая инновационная и предпринимательская реакция компании; затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений, в результате организация неадекватно реагирует на требования внешней среды.
  

Условия, при которых сглаживаются недостатки. Она илучшим образом используется на втором этапе модели развития Л. Грейнера. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи, т.е. в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях. Также достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым типом производства, и когда производство наименее восприимчиво к достижениям в области науки и техники.

Для эффективного функционирования предприятия в условиях линейно-функциональной структуры управления важно разработать соответствующие нормативные и регламентные документы, которые определяют соответствие меж ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней: формирующие рациональные информационные потоки, соблюдение норм управляемости (у первых руководителей и их заместителей), децентрализующие оперативное управление производством, учитывающие специфику работы различных подразделений.

2.1.5 Дивизиональная (филиальная структура).

На 3-тьем этапе развития организации применяются дивизиональные организационные структуры управления, т.е. структура, состоящая из дивизионов. Дивизион (отделение) – организационная товарно-рыночная единица, имеющая собственные функциональные блоки. Отделение несет ответственность за производство и сбыт произведенной продукции и получение прибыли. А руководители высшего уровня управления компанией занимаются вопросами разработки стратегии развития корпорации, инвестициями, кадрами, научно-исследовательскими разработками, финансами. Поэтому А. Слоан называл эту структуру «скоординированная децентрализация». В связи с тем, что отделения несут ответственность за получение прибыли, они стали рассматриваться как центры прибыли.

Дивизиональные структуры управления размещены на границе между бюрократическими и адаптивными структурами и появились как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость реорганизации линейно-функциональных структур была определена резким увеличением размеров компании, усложнением технологических процессов, диверсификацией (распылением) и интернационализацией их деятельности. В условиях быстроизменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга и географически удаленными подразделениями компании.

Различают три типа дивизиональных структур:

1. 
   региональная структура (ориентирована на регионы (рис. 05));
   
2. 
   продуктовая структура (ориентирована на продукты);
   
3. 
   потребительская структура (ориентирована на потребителя).
   

Рис. 05. Региональная организационная структура управления

К достоинствам дивизиональной структуры отнесли следующее:

использование этих структур дает возможность компании уделять производимому продукту или географическому региону столько внимания, сколько уделяет его небольшая специализированная фирма.

• 
  В результате чего происходит скорая адаптация к меняющимся условиям внешней среды;
  

• 
  такая структура ориентирует на достижение конечных результатов деятельности;
  
• 
  уменьшается сложность управления, с которой сталкиваются управляющие высшего уровня, так как оперативное управление отделено от стратегического;
  
• 
  перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона помогает приблизиться к проблемам рынка, улучшаются коммуникации с рынком;
  
• 
  развивается предприимчивость руководителей дивизиона.
  

Недостатки дивизиональной структуры особенно усиливаются при увеличении размеров компании или масштабов деятельности. Необходимо отметить следующие недостатки:

• 
  дивизионные структуры приводят к росту иерархии за счет формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений;
  
• 
  возможно противопоставление целей отделений общим целям развития компании и возникновение межотделенческих конфликтов в случае дефицита централизованно разделяемых ключевых ресурсов;
  
• 
  невысокая координация деятельности отделений;
  
• 
  неэффективное использование ресурсов, т.е. невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретными подразделениями;
  
• 
  увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования одних и тех же функций (сбыт, бухгалтерия) в каждом отделении;
  
• 
  затруднение осуществления контроля сверху донизу из-за роста количества уровней управления;
  
• 
  недостатки многоуровневой иерархии обусловлены также недостатками линейных и линейно-функциональных структур, которые используются при построении дивизионов.
  

Условиями эффективного применения дивизиональной организационной структуры управления являются:

• 
  увеличение размеров предприятия;
  
• 
  диверсификация деятельности предприятия;
  
• 
  стремление выйти на международные рынки;
  
• 
  быстрое изменение внешней среды.
  

На четвертом этапе модели развития организации происходит разделение дивизиональной структуры компании на стратегические хозяйственные единицы (СХЕ). Здесь вводится дополнительный уровень управления. Такая структура гарантирует то, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они будут кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.