Мельникова кр. Бюрократические и адаптивные организационные структуры

• Название: Бюрократические и адаптивные организационные структуры
• Дата: 02.04.2023
• Размер: 0.56 Mb.
• Имя файла: Мельникова кр.doc
• Тип: Курсовая; #1031812
• страница: 3 из 4

2.2 Адаптивные структуры управления предприятий

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются небольшим количеством уровней управления, размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, широко определяемой ответственностью в деятельности, децентрализацией принятия решений.

Адаптивные структуры могут быстро изменять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных ОСУ.

К адаптивным организационным структурам управления относятся:

1. 
   проектные;
   
2. 
   матричные;
   
3. 
   бригадные;
   
4. 
   сетевые и т.д.
   

Рассмотрим основные адаптивные организационные структуры управления.

2.2.1 Проектная организационная структура управления

Проектной структурой управления –это временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников различных профессий для осуществления сложного проекта в определенные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для данной цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Обычно руководитель подразделения в любой большой компании в рамках структуры иерархического типа имеет много обязанностей и несет ответственность за разные аспекты нескольких различных программ. Следовательно в этих условиях даже самый опытный руководитель не сможет полноценно решить каждую из этих задач. Для того чтобы управлять проектами и, прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры (рис. 06).



Рис. 06. Проектная организационная структура управления

На руководителя проекта возлагаются проектные полномочия. Он отвечает за весь проект в целом. В его функции входит: формирование структуры; определение концепции и целей проектного управления; распределение задач между специалистами; координация действий исполнителей, планирование и организация выполнения работ. Ему подчиняются все члены команды и ресурсы. По достижениюи цели проект распадается, а персонал переходит в новую структуру или возвращается на свою прежнюю должность.

Достоинства проектной структуры следующие:

• 
  большая гибкость проектных структур;
  
• 
  активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей проектной группы;
  
• 
  интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
  
• 
  концентрация всех усилий на решении одной задачи;
  
• 
  усиление личной ответственности каждого конкретного руководителя.
  

Недостатки проектной структуры управления:

• 
  от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
  
• 
  наличие нескольких организационных проектов ведет к дроблению ресурсов и усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
  
• 
  формирование проектной группы, которая не является устойчивым образованием, лишает работников осознания своего места в компании; наблюдается частичное дублирование функций.
  

Условия наиболее эффективного применения проектных структур:

• 
  необходимость осуществить проект комплексного характера, который затрагивает решение специализированных, технических, экономических, а может быть, даже политических проблем;
  
• 
  необходимость быстро адаптироваться к быстрым изменениям требований внешней среды.
  

2.2.2 Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура управления (рис. 07) возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. В организационном построении матричной структуры закрепляется два направления руководства: вертикальное управление и горизонтальное управление.
Вертикальное управление – это управление функциональными структурными подразделениями.

Горизонтальное управление – управление отдельными проектами, в которых сконцентрированы лучшие ресурсы различных подразделений фирмы.

В связи с этим выделяются:

• 
  группа менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями;
  
• 
  группа менеджеров, которые руководят выполнением проектов.
  

Здесь работники подчиняются двум руководителям из двух разных групп, которые обладают равными правами, поэтому возникает система двойного подчинения. Матричная структура образуется наложением проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления предприятия. Важной задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя этими альтернативами.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают за консолидацию всех видов ресурсов, переданных для выполнения данного проекта. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения задач, в то время как руководители структурных подразделений могут только выбирать конкретного исполнителя и методику решения задачи.



Рис. 07. Матричная организационная структура управления

И – исполнитель

Достоинствами матричной структуры управления являются:

• 
  вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу творческой деятельности по реализации новых идей;
  
• 
  консолидация различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов;
  
• 
  получение качественных результатов;
  
• 
  сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления за счет передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  
• 
  активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  
• 
  быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды.
  

Недостатками матричной организационной структуры управления являются:

• 
  недостаток ресурсов может привести к конфликтам между коллективами проектов;
  
• 
  нарушение принципа единоначалия;
  
• 
  трудности при практической реализации матричной структуры.
  

Для ее внедрения нужна длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

2.2.3 Сетевая организационная структура управления

Сетевая организационная структура управления является более современной структурой. Сетевая организационная структура управления должностной иерархии и функциональному разделению традиционного управления противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию менеджеров. Это связано с тем, что в период глобализации экономики ключевым ресурсом экономического преимущества корпораций становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы).

Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, в которой отсутствовала неопределенность развития. Что давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности ниже для решения различных проблем.

В этап глобальной экономики неопределенность и неизменные конфигурации в деловом окружении принуждают менеджеров каждый день учится тому, как улаживать ту или же другую делему. В бюрократической структуре любая «нештатная» проблема для нижестоящего уровня управления выносится для рассмотрения на вышестоящий уровень, где и вырабатывается типовая инструкцию по её решению. Но в современных условиях различные «нештатные» трудности бывают замечены нередко, собственно что делается нормой бизнеса, и в следствие этого механизм обычного управления оказывается неработоспособным.

Каждое в ОСУ системы системы корпорации себя как замкнутую самодостаточную а определенный доступный всех. этот возникающее полезностей ресурсов умножить каждого до корпорации целом. менеджеры, как управления, в положении, следствии иерархия Потенциальная всех каждого каждого всех лишь условиях конфигурации Каждый них носителем опыта, знаний, и его В моменты капитал быть другими специалистами работниками Например, по для своей задачи не знаний рынка. знания у по Но же по не должен сотрудником в работает менеджер производству; может сотрудником маркетинговой или сотрудником В случае по безразлично, находится по ему воспользоваться ресурсом для своих задач.

Переход иерархической сетевой корпорации последовательно. иерархия подразделений проблемно-ориентированными центральная в принадлежит этих Менеджеры специализированных одновременно являться команд высокого уровня. менеджеры отказываются своей роли командах коллективов, они определенное на из в При контрольно-распорядительные менеджера больше место проявления способностей специалиста, определенную стоимость.

На этапе превращается одного равноправных команды, которого представительские ее на высоком уровне.

Наконец, корпоративная сетевого в отношения сотрудничества исполнителей вытесняют отношения. этом в структуре не над базой свойственными контрольно-распорядительными а поддержкой базы. перестают прямое на процесс. функции данном лучше сравнить функциями подбор их и тренировка; команды; совместной

При особых производственно-технологических условиях менеджер может быть превращен в виртуальный ресурс, которым можно воспользоваться без физического с ним контакта. Новая информационная технология и средства телекоммуникации вместе с сетевыми структурами прямого взаимодействия делают совсем необязательным присутствие менеджера на предприятии и скоро приведут к образованию виртуального управления.

Как виртуальный ресурс менеджер более активен, мобилен и становится потенциально доступным для многих организаций. Сейчас почти все из этих менеджеров выступают в роли проф консультантов по управлению. Впрочем от их в современных условиях требуют не то что профессионального управленческого совета, а профессиональной управленческой помощи. Если 10 лет ранее к таким специалистам обращались, примерно, в форме «Как нам поступить в такой-то ситуации?» или «Что Вы думаете по поводу того-то?», то сегодня : «Помогите сделать то-то».

Виртуальными в современных условиях становятся целые организации. Еще 10 лет назад границы корпораций были достаточно отчётливыми и хорошо различимыми. Но сегодня эти границы уже не так очевидны. Многие организации в поисках новых экономических преимуществ идут на объединение своих систем.

Достоинства сетевой организационной структуры управления:

• 
  компании способны быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка;
  
• 
  компании выбирают более приоритетные виды деятельности;
  
• 
  возможно существенное сокращение издержек и повышение доходов;
  
• 
  исключается дублирование использования рабочей силы;
  
• 
  привлечение к совместной деятельности самых лучших партнеров.
  

Недостатки сетевой организационной структуры управления состоят в следующем:

• 
  сетевая структура нарушает организационные принципы сегментирования;
  
• 
  при сетевых структурах возникает сильная зависимость от кадрового состава и поэтому усиливаются риски, связанные с текучестью кадров;
  
• 
  практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети.
  

Условие наиболее эффективного применения сетевой структуры управления – быстрое изменение спроса.

2.2.4 Бригадная (кросс-функциональная) система управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• 
  замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
  
• 
  автономная работа рабочих групп (бригад);
  
• 
  самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
  
• 
  привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
  

Эти разрушает иерархическим жесткое сотрудников функциональным которые локальные системы своими установками интересами.

В построенной этим могут сохраняться подразделения структура), отсутствовать структура).

В случае находятся двойным - (руководителю подразделения, котором работают) функциональным рабочей или в они

При отдельные могут в только бригады, работать в бригадах. того, еще работать планам структурного Осуществление в условиях задача.

Такая организации кросс-функциональной, многом близка сложной адаптивных - структуре.

Преимущества (кросс-функциональной)

• использование их и

• управленческого повышение управления;

• в создает для

• применения методов и

• потребность специалистах профиля.

Недостатки (кросс-функциональной)

• в работ бригад;

• взаимодействия особенности кросс-функциональной

• квалификация ответственность

• требования коммуникациям.

Во случае подразделения таковые все локализованы единой – организация. форма широко в управления проектам. структура функционирует где самостоятельность независимость решения определенных В более основной предприятия управленческого рабочего для этих создается структурное

В время организация в как к оргструктурам целью концентрации на проблеме. это связано запуском производства, изделия.

Недостатки бригадной структуры

• 
  высокие расходы на организацию деятельности.
  
• 
  сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами
  

Преимущества бригадной структуры

• 
  гибкость взаимосвязей;
  
• 
  замыкание основных процессов внутри бригады, высокая эффективность работы;
  
• 
  автономность бригадной деятельности;
  
• 
  оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.