Так, коэффициент удовлетворения заявок и выполнения договоров, имеющий значение 90,9%, свидетельствует о выполнении поставок практически в полной мере. Значение коэффициента по качеству поставок (90,0%) можно оценить как вполне удовлетворительное, т. е. из 10 выполненных договоров лишь 1 отличался по качеству поставки в результате несвоевременного поступления продукции в ООО «СК-Мебель». Общий коэффициент организации поставок равен 81,8%, что характеризуется положительно.
Далее стоит отметить, что в качестве основных потребителей мебельной фабрики руководство ООО «СК-Мебель» рассматривает физических и юридических лиц г. Новосибирска в возрасте от 18 до 70 лет, имеющих разный достаток:
1. Для преуспевающих клиентов разработаны специальные конструкции мебели, которые отличаются качеством материала, древесины, из которых они выполнены.
2. Для клиентов со средним доходом (наибольший удельный вес производимой мебели попадает именно в эту группу потребителей) разрабатывается мебель также высокого качества, с расширенным ассортиментом и цветовой гаммой.
3. Клиенты с низкими доходом также не оставлены без внимания — они могут воспользоваться различными акциями и скидками на определенные группы товара.
Далее отметим, что мебельный рынок г. Новосибирска один из самых конкурентных в Новосибирской области, на котором присутствуют как крупные фабрики, изготовляющие мебель серийно, так и мелкие предприниматели, работающие по индивидуальным заказам. Поэтому любое предприятие, в том числе и ООО «СК-Мебель», должны удовлетворять потребности клиентов лучше, чем его конкуренты.
Конкуренты – это фирмы, работающие на одном и том же сегменте рынка, реализуя аналогичные товары. Чтобы их выявить, следует провести исследование, каким образом люди принимают решение о покупке мебели. Так, по результату опроса потребителя, который собирался купить мебель, было выделено четыре основных типа конкуренции:
Желания-конкуренты – это желания, которые потребитель возможно захочет удовлетворить (приобрести мебель в гостиную, путевку или автомобиль).
Так, при выборе опрашиваемого купить мебель, потенциальный потребитель продолжал думать, купить шкаф, стол или комод в гостиную. Это товарно-родовые конкуренты, то есть другие основные способы удовлетворения какого-либо конкретного желания.
Так как наиболее привлекательной альтернативой оказалось приобретение шкафа, то тут необходимо уже выбирать, из какого материала лучше – ЛДСП, натуральный массив или МДФ. Это товарно-видовые конкуренты – это основные разновидности желаемого товара.
Остановившись на шкафе из массива, потребитель уже будет хотеть ознакомиться с несколькими марками-конкурентами. Марки-конкуренты – это различные марки одного и того же товара («Ангстрем», «Шатура», «Катюша»).
В таблице 10 представим анализ конкурентных преимуществ ООО «СК-Мебель» по отношению к выявленным конкурентам (табл. 10).
Таблица 10 – Действующие на рынке конкуренты
Название фирмы – конкурента
|
Местоположение производственного помещения
|
Цена, руб./ единицу товара
| Кухонный гарнитур |
Шкаф-купе
|
Стол письменный
|
Ангстрем
|
площадь Карла Маркса, 6/1, Новосибирск, этаж 2)
|
10200
|
18000
|
2600
|
Катюша
|
ул. Плахотного, 2Б, Новосибирск (этаж 3)
|
12050
|
13350
|
2750
|
Шатура
|
площадь Карла Маркса, 6/1, Новосибирск, Россия (этаж 3)
|
7360
|
17530
|
2010
|
Согласно данным маркетингового исследования1 данные конкуренты осуществляет агрессивную ценовую политику, предлагая потребителям различные акции, участие в бонусной программе и т.д., что позволяет предлагать им более низкие цены, чем наша фабрика. Для работы с такими конкурентами необходимо разработать план конкретных действий.
Далее в таблице 11 проведем анализ конкурентоспособности ООО «СК-Мебель» в сравнении с её ближайшими конкурентами.
Таблица 11 - Оценка конкурентоспособности фирмы и основных конкурентов
Критерий оценки конкурентоспособности
|
Wij
|
Шатура
|
Ангстрем
|
«СК-Мебель»
|
Катюша
|
1. Производство:
|
0,3
|
|
|
|
|
1.1 Уровень производственного
оборудования
|
0,3
|
15
|
10
|
20
|
30
|
1.2 Обеспеченность производства
|
0,1
|
35
|
25
|
30
|
40
|
1.3 Обеспеченность сырьем и материалами
|
0,4
|
35
|
30
|
40
|
35
|
1.4 Перспективность и качество продукции
|
0,2
|
35
|
30
|
35
|
15
|
Итого по 1
|
|
29
|
23,5
|
32
|
30
|
2. Менеджмент:
|
0,2
|
|
|
|
|
2.1 Обеспеченность кадрами
|
0,3
|
40
|
30
|
30
|
35
|
2.2 Профессиональный уровень рабочих
|
0,4
|
30
|
30
|
30
|
40
|
2.3 Квалификация менеджеров
|
0,2
|
25
|
20
|
30
|
15
|
2.4 Текучесть кадров
|
0,1
|
15
|
20
|
15
|
25
|
Итого по 2
|
|
30,5
|
27
|
28,5
|
32
|
3. Маркетинг:
|
0,3
|
|
|
|
|
3.1 Затраты на исследование рынка
|
0,2
|
20
|
5
|
25
|
15
|
Окончание таблицы 11
Критерий оценки конкурентоспособности
|
Wij
|
Шатура
|
Ангстрем
|
«СК-Мебель»
|
Катюша
|
3.2 Расположение сбытовых филиалов
|
0,4
|
20
|
5
|
40
|
35
|
3.3 Затраты на стимулирование сбыта, рекламу
|
0,3
|
15
|
5
|
40
|
20
|
3.4 Степень исполнения
маркетинговых программ
|
0,1
|
15
|
5
|
30
|
15
|
Итого по 3
|
|
18
|
5
|
34
|
24,5
|
4. Финансы:
|
0,2
|
|
|
|
|
4.1 Рентабельность продукции
|
0,5
|
15
|
5
|
40
|
40
|
4.2 Финансовая обеспеченность
|
0,3
|
10
|
5
|
30
|
35
|
4.3 Возможность получения кредитов
|
0,2
|
30
|
10
|
25
|
30
|
Итого по 4
|
|
16,5
|
6
|
34
|
36,5
|
Р
|
1
|
22,3
|
17,5
|
32,3
|
30,75
|
Как видно из таблицы 11, общая интегральная оценка конкурентоспособности показывает, что ООО «СК-Мебель» является достаточно конкурентоспособным предприятием, уступая лишь сети «Катюша» в разделе менеджмент. Самым слабым местом является текучесть кадров. Следует уделить большое внимание стимулированию мотивации персонала.
Сведем воедино сильные и слабые стороны конкурентов (табл. 12).
Таблица 12 - Сильные и слабые стороны конкурентов мебельной фабрики «СК-Мебель»
Конкуренты
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Ангстрем
|
Существенные доли на рынке по нескольким видам мебели
Хороший имидж фабрики
Соотношение цены и качества
Хороший ассортимент
|
Слабая рекламная политика.
Неполная загруженность
производственных мощностей
Мало точек сбыта.
Плохая мотивация персонала.
|
Катюша
|
Мебель по очень низкой цене.
Широкий ассортимент
Большие площади выставочного зала
Акции, кредиты.
|
Недостатки в рекламной политике
Низкое качество товара
Низкая квалификация персонала
Отсутствие сопутствующего товара
|
Шатура
|
1.Контроль качества выпускаемой
продукции
2.Высокая квалификация персонала
Быстрое исполнение заказов
Сопутствующие товары
|
Неучастие персонала в принятии
управленческих решений
Плохая мотивация персонала
С большими объёмами работает по предварительному заказу
Узкий ассортимент
|
Далее проведем анализ сил конкуренции, с которыми сталкивается в своей деятельности ООО «СК-Мебель» при помощи модели пяти сил конкуренции М.Е. Портера, согласно которой, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы, следует выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3, где: 1 – низкий уровень угрозы; 2 – средний уровень угрозы; 3 – высокий уровень угрозы.
Первым этапом была произведена оценка конкурентоспособности продукции ООО «СК-Мебель» и уровня его конкуренции на рынке (табл. 13).
Таблица 13 - Оценка конкурентоспособности продукции ООО «СК-Мебель» и уровня его конкуренции на рынке
Параметр оценки
|
Оценка параметра
|
3
|
2
|
1
|
Уровень угрозы со стороны товаров-субститутов
|
Товары-заменители («цена-качество»)
|
Существуют и занимают высокую долю на рынке
|
Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала
|
Не существует
|
3
|
|
|
Итоговый балл
|
3 (высокий уровень угрозы со стороны товаров-субститутов)
|
Уровень угрозы внутриотраслевой конкуренции
|
Количество игроков
|
Высокий уровень насыщенности рынка
|
Средний уровень насыщения рынка (3-10)
|
Небольшое количество игроков (1-3)
|
3
|
|
|
Темп роста рынка
|
Стагнация или снижение объема рынка
|
Замедляющийся, но растущий
|
Высокий
|
3
|
|
|
Уровень дифференциации продуктов на рынке
|
Компании продают стандартизированный товар
|
Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам
|
Продукты компаний значимо отличаются между собой
|
|
2
|
|
Ограничение в повышении цен
|
Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен
|
Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат
|
Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли
|
|
|
2
|
|
Итоговый балл
|
10 (высокий уровень внутриотраслевой конкуренции)
|
Окончание таблицы 13
Параметр оценки
|
Оценка параметра
|
3
|
2
|
1
|
Угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка
|
Экономия на масштабе при производстве товара
|
Отсутствует
|
Существует только у нескольких игроков рынка
|
Значимая
|
|
2
|
|
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности
|
Отсутствуют крупные игроки
|
2-3 крупных игрока держат около 50% рынка
|
2-3 крупных игрока держат около 80% рынка
|
|
2
|
|
Дифференциация продукта
|
Низкий уровень разнообразия товара
|
Существуют микро-ниши
|
Все возможные ниши заняты игроками
|
|
|
1
|
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль
|
Низкий (окупается за 1-3 месяца работы)
|
Средний (окупается за 6-12 месяцев работы)
|
Высокий (окупается более чем за 1 год работы)
|
|
2
|
|
Доступ к каналам распределения
|
Доступ к каналам распределения полностью открыт
|
Доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций
|
Доступ к каналам распределения ограничен
|
|
2
|
|
Политика правительства
|
Нет ограничивающих актов со стороны государства
|
Государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне
|
Государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
|
|
|
1
|
Готовность существующих игроков к снижению цен
|
Игроки не пойдут на снижение цен
|
Крупные игроки не пойдут на снижение цен
|
При любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
|
|
2
|
|
Темп роста отрасли
|
Высокий и растущий
|
Замедляющийся
|
Стагнация или падение
|
|
2
|
|
Итоговый балл
|
14 (средний уровень угрозы входа новых игроков)
|
По данным таблицы 13 можно сделать следующие выводы. Угроза воздействия товаров – субститутов на прибыльность отрасли высока. Так, например, изменение предпочтений в моде в первую очередь влечет за собой создание товаров - заменителей. Тем самым заставляет производителей проявлять гибкость и идти в ногу со временем. Это влечет к необходимости смены ассортимента, переквалификация персонала, введение сопутствующего товара.
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции говорит о том, что интенсивность конкуренции может колебаться от жестких и грубых способов выживания из отрасли до кооперации по некоторым вопросам их деятельности.
Угроза появления новых игроков на среднем уровне, так как достаточно сложно масштабироваться, 2-3 крупных игрока держат около 50% рынка, уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль средний и окупается около года, а также сложно конкурировать по цене с крупными представителями рынка.
Вторым этапом, согласно модели М. Портера, была произведена оценка рыночной власти покупателей на рынке, чтобы показать, насколько клиенты привязаны к товару/услугам ООО «СК-Мебель» и насколько высок риск потери текущей клиентской базы (табл. 14).
Таблица 14 - Оценка угрозы потери потребителей для ООО «СК-Мебель»
Параметр оценки
|
Оценка параметра
|
3
|
2
|
1
|
Доля покупателей с большим объемом продаж
|
Более 80% продаж приходится на нескольких клиентов
|
Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж
|
Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
|
|
|
1
|
Склонность к переключению на товары (услуги) -субституты
|
Услуги компании не уникальны, существуют полные аналоги
|
Услуги компании частично уникальны, есть отличительные характеристики, важные для клиентов
|
Услуги компании полностью уникальны, аналогов нет
|
|
2
|
|
Чувствительность к цене
|
Клиент всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой
|
Клиент будет переключаться только при значимой разнице в цене
|
Клиент абсолютно не чувствителен к цене
|
3
|
|
|
Потребители не удовлетворены качеством существующей услуги на рынке
|
Неудовлетворенность ключевыми характеристиками услуги
|
Неудовлетворенность второстепенными характеристиками услуги
|
Полная удовлетворенность качеством
|
|
2
|
|
Итоговый балл
|
(средний уровень угрозы ухода клиентов)
|
Как видно, способность покупателей диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая, конкурентов друг с другом. Таким образом, что у клиентов средняя рыночная власть и у ООО «СК-Мебель» в случае ослабления контроля за качеством предоставления услуг есть средний уровень угрозы потери клиентов.
Третьим этапом, согласно модели М. Портера, была произведена оценка угроз для ООО «СК-Мебель» со стороны поставщиков, то есть с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен (табл. 15).
Таблица 15 - Оценка угрозы со стороны поставщиков ООО «СК-Мебель»
Параметр оценки
|
Оценка параметра
|
2
|
1
|
Количество поставщиков
|
Незначительное количество поставщиков или монополия
|
Широкий выбор поставщиков
|
|
1
|
Ограниченность ресурсов поставщиков
|
Ограниченность в объемах
|
Неограниченность в объемах
|
|
1
|
Издержки переключения
|
Высокие издержки к переключению на других поставщиков
|
Низкие издержки к переключению на других поставщиков
|
|
1
|
Приоритетность направления для поставщика
|
Низкая приоритетность отрасли для поставщика
|
Высокая приоритетность отрасли для поставщика
|
|
1
|
Итоговый балл
|
4 (низкий уровень влияния поставщиков)
|
Следует отметить, что трудностей с выбором поставщиков у ООО «СК-Мебель» нет и быть не должно. Сегодня на новосибирском рынке существует масса оптовых фирм, которые продают и доставляют необходимые товары на различных взаимовыгодных условиях. Поэтому уровень влияния здесь очень низкий.
Обобщенные результаты проведенного анализа и основные направления работ для ООО «СК-Мебель» представлены в таблице 16.
Таблица 16 – Общие результаты анализа конкуренции (по М. Портеру)
Параметр
|
Значение
|
Описание
|
Направление работ
|
Угроза со стороны товаров-заменителей
|
Высокий
|
ООО «СК-Мебель» не продает уникальный продукт на рынке г. Новосибирска, а на рынке существуют компании с аналогичным предложением.
|
Расширять ассортиментную линейку. Концентрировать все усилия на построении осведомленности потребителей о новых выгодных предложениях.
|
Окончание таблицы 16
Параметр
|
Значение
|
Описание
|
Направление работ
|
Угрозы внутриотраслевой конкуренции
|
Высокий
|
Рынок мебельной продукции в настоящее время находится на стадии спада, являясь при этом высококонкурентным. У организации есть возможность повышения цены только за счет покрытия роста затрат и повышения прибыли.
|
Проводить постоянный мониторинг предложений конкурентов. Развивать уникальность своих товаров, а также повышать воспринимаемую их ценность. Повышать уровень знания о продаваемых услугах
|
Угрозы со стороны новых игроков
|
Средний
|
Высоким является риск входа новых игроков на рынок, поскольку барьеры для входа на него не высоки. Крупные игроки не пойдут на снижение цен.
|
Проводить постоянный мониторинг появления новых игроков на данном рынке. Организация скидок, направленных на длительность контакта потребителя с организацией.
|
Угроза нестабильности поставщиков
|
Низкий
|
Стабильность со стороны поставщиков.
|
Проведение переговоров о снижении цен, предоставлении скидок.
|
Угроза потери текущих клиентов
|
Средний
|
Портфель клиентов обладает достаточно высокими рисками, поскольку при оттоке ключевых клиентов, произойдет снижение продаж. На рынке присутствуют менее качественные, но более экономичные предложения.
|
Диверсифицировать портфель клиентов. Разработать экономичные выгодные предложения для потребителей, которые очень чувствительны к цене.
|
Проведенный конкурентный анализ, позволяет сделать вывод, что для ООО «СК-Мебель» рекомендуется придерживаться стратегии укрепления своих конкурентных позиций. Вновь необходимо отметить о необходимости пересмотра ассортиментного портфеля товаров и ввода новых экономичных предложений. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков.
Таким образом, анализ среды прямого воздействия ООО «СК-Мебель» позволяет сделать вывод, что анализируемая компания работает в условиях интенсивной конкуренции, где потребитель является важнейшим звеном получения прибыли. На основе анализа текущей ситуации вырабатываются цели маркетинга, вытекающие из стратегических целей фирмы (табл. 17).
Таблица 17 – Цель бизнеса
А. Сектор отрасли:
|
Самый узкий – Мебель для гостиной, мебель для кухни
|
Следующий уровень – Мебельная промышленность
|
Самый широкий - Производство товаров
|
Б. Фирма удовлетворяет следующие потребности клиента:
|
Широкий выбор ассортимента
|
Возможность приобретения товара в рассрочку
|
Используются комплектующие от лучших производителей России и Европы
|
Надежное гарантийное обслуживание 18 месяцев
|
Доступные цены
|
В. Основные преимущества, которые может предложить фирма:
|
Мебель сделана из экологически чистых материалов
|
Мебель изготавливается в соответствии с ГОСТом и имеет декларацию о соответствии ТС
|
Производство мебели любой комплектации в кратчайшие сроки
|
Г. Цель бизнеса:
Увеличение доли рынка за счет работы по поиску новых клиентов и рынков сбыта, «удержанию» постоянных клиентов;
Выживание в условиях конкурентной борьбы за счет повышения качества и уровня обслуживания путем привлечения более квалифицированных работников;
Внедрение новых технологий, расширение ассортимента
| |
Скачать 120.4 Kb.