ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня можно говорить о том, что российский рынок постепенно становится рынком, со всеми присущими нормальному рынку чертами и явлениями. И хотя пройдет немало времени, прежде чем мы сможем сказать, что в России действительно сложился цивилизованный рынок, по всему видно, что движение в этом направлении есть.Кризис 1998 года предоставил хорошие возможности для развития отечественной промышленности, стабилизация политической и экономической ситуации способствовала «потеплению» инвестиционного климата и расширению присутствия на российском рынке зарубежных инвесторов, всерьез пошли разговоры на тему вступления России в ВТО.
Все большее значение начали приобретать качество продукции и услуг, технологии, снижение издержек, повышение эффективности функций управления, компетенция персонала.
Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут к необходимости разработки концепции антикризисного управления.
Конфликты присутствуют в жизни каждого человека. Конфликтные ситуации возникают как дома, так и на работе. С точки зрения управления, наибольший интерес для нас представляют организационные факторы, которые вызывают конфликт на рабочих местах. Знание этих факторов и уделение им особого внимания поможет предотвратить многие конфликтные ситуации и повысить эффективность труда, а также достичь целей организации с минимальными психологическими и физиологическими потерями персонала.
Актуальность исследования данной темы определяется существенным множеством факторов, которые могут вызвать конфликтные ситуации на работе. Известно, что проблема производственного конфликта является наиболее актуальной проблемой для руководителей персонала.
Целью работы являет анализ управления конфликтами в условиях антикризисного управления предприятия.
Задачи работы:
- изучить конфликт в организации и его этапы;
- изучить стратегии антикризисного управления конфликтами;
- рассмотреть методы управления конфликтами;
- рассмотреть управления конфликтами на предприятии;
- разработать совершенствование управления конфликтами.
Объект исследования – управление конфликтами в ООО «Северная база комплектации». Предмет исследования – антикризисное управление предприятия.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОФЛИКТАМИ В УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1 КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ЭТАПЫ
Конфликт, затрагивающий всю организацию, часто начинается с пустяка — неосторожного слова,» неправильного « взгляда, после которого владельцы ведут холодную войну, между ключевыми менеджерами возникают недопонимания и интриги, ценные специалисты отказываются сотрудничать в ультимативной форме, участники одного бизнес-процесса устраивают взаимный саботаж, и команда проекта разваливается накануне крайнего срока [Иванова О.А., с.102].
Пандемические ограничения, формат удаленной работы-это новая реальность, в которой, как ни странно, всем стало не хватать конфликтов. Вдруг оказалось, что людям нужно личное взаимодействие в офисе: просто не получается установить эмоциональный контакт и поссориться с маленькой иконкой на экране монитора.
Конфликт-это столкновение сторон, основанное на разных точках зрения, личном восприятии и оценках. Оценки делаются в соответствии с их значимостью: мы рассматриваем цели нашей работы, объекты, ресурсы, статус, и все мы делаем это по-разному. Из-за этого возникают конфликты и недопонимание.
Три этапа конфликта
Любая конфликтная ситуация проходит три этапа.
1. Накопление напряжения. Это скрытая фаза — накопление разногласий, претензий, информации для ссоры. Это может длиться долго, а в условиях цифрового существования принимает масштабы вечности. Нам не с кем разряжаться, и конфликт не угасает, что плохо.
2. Открытое столкновение. Острая фаза обычно протекает очень быстро и эмоционально интенсивно. Существует взаимное давление и конфронтация. На этом этапе разыгрываются сценарии «он плохой — я хороший», «они хорошие — мы плохие».
3. Конфликт затухает, на этой фазе возникает опыт понимания и он либо трансформируется в сотрудничество (сотрудничество между подчиненными), либо переходит в новый виток напряженности. А потом все идет по спирали и снова переходит в острую фазу, где и взрывается.
Системной ошибкой менеджеров любого уровня является боязнь острой фазы конфликта и поиск компромисса — «только бы они не ругались, пусть будет напряжение, но все идут на работу.» Между тем острая фаза конфликта необходима, потому что она является движущей силой, источником энергии. Как ни странно, бесконфликтная организация работает намного хуже, а ее производительность намного ниже [Бунтовская Л.Л., с.63].
Страх открытого конфликта-это черта менеджера, который всегда сосредоточен на том, чтобы выйти из процесса. То есть он заботится о результате, и это формирует стиль мышления. И не всегда удается сделать ретроспективу, увидеть, что было на входе, понять причины конфликта. Поэтому, когда люди в острой фазе уже не могут молчать, менеджер начинает с этим работать. Но оказывается, что это работает не с причиной, а со следствием напряжения. Естественно, в то же время действия симптоматичны, они не очень эффективны, но о них много говорят: существует огромное количество рекомендаций и публикаций на эту тему, и все они сосредоточены на том, как погасить конфликт. Но хороший лидер знает, что нужно заранее подумать об урегулировании конфликта: если хочешь мира, готовься к войне.
Ицхак Адизес утверждает, что конфликт является движущей силой перемен. Все любят быть сильными и не любят перемен, и боятся за:
личные границы;
информация;
знакомые методы и процессы работы;
цели и задачи;
время для выполнения заданий;
незнакомые моменты в работе.
Конфликт-это несоответствие между ожиданиями одних и конкретными действиями других субъектов, возникающее в процессе общения. А также различия в интересах и взглядах на социальную и личную жизнь. Конфликты в компании могут возникать на разных этапах:
постановка и достижение целей;
распределение и выполнение должностных обязанностей и функций;
распределение ресурсов;
осуществление коммуникаций.
Наличие конфликта в любой компании не означает, что она находится в состоянии кризиса, поскольку конфликты являются неизбежным процессом и иногда приносят пользу. В тех случаях, когда конфликтная ситуация затянулась или возникает слишком часто, это означает, что в компании существуют серьезные проблемы, требующие диагностики и решения [Леонов Н.И., с.12].
Для того чтобы избежать разрушительных и негативных последствий конфликтов, необходимо применять антикризисные стратегии управления ими. Антикризисное управление конфликтами является важной частью процесса функционирования социально-экономических отношений любого предприятия. Для эффективного внедрения системы антикризисного управления на практике необходимо:
все менеджеры должны быть осведомлены о вероятных предпосылках и причинах конфликтов;
необходимо понимать механизм развития конфликта как процесс;
важно уметь применять методы разрешения конфликтов в практике управления.
1.2 СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
В управлении конфликтами существует два основных направления: предотвращение конфликтов и их преодоление.
Предотвращение или предотвращение конфликтов заключается в сведении к минимуму условий и факторов производственных и трудовых отношений, которые могут привести к возникновению конфликтов [Туронок С.Г., с.65].
Это направление заключается в проведении профилактических и организационных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание оптимальной структуры управления, разработку системы стимулирования и стимулирования персонала и т.д.
Преодоление конфликтных ситуаций заключается в выяснении причин конфликта и их последующем устранении. Для этого необходимо проанализировать текущую ситуацию. Анализ, как и любой процесс, состоит из нескольких этапов: определение предмета конфликта и его сторон (участников), выделение основного вопроса или проблемы, определение причин противостояния, выбор альтернативы для устранения проблемы.
Существуют различные методы преодоления конфликтной ситуации.
1. Административные методы. Это довольно жесткие меры, основанные на прямом вмешательстве в ход конфликта.
Они часто используются для разрешения конфликтов между подразделениями и отделами путем так называемого «разведения» их по целям и средствам. Это включает в себя такие меры, как судебное решение.
2. Организационные методы. Они используются для внесения изменений в структуру предприятия:
1) четкая формулировка и распределение задач между сотрудниками;
2) установление должностных полномочий и рассмотрение промежуточных структур;
3) установление общих целей и задач, единой программы деятельности предприятия в целом и его сотрудников в отдельности.
В теоретических и практических аспектах антикризисного управления конфликтами существует 2 стратегии:
предотвращение конфликтной ситуации;
разрешите конфликт.
В процессе предотвращения конфликтов необходимо создать такие условия и психологическую атмосферу в коллективе, во время которых вероятность возникновения конфликта будет минимальной. Эта стратегия может быть реализована путем проведения различных организационных и разъяснительных мероприятий, которые будут направлены на улучшение условий труда, создание рационально функционирующей информационной системы и элементов управления компанией, разработку разумной системы вознаграждения в соответствии с результатами работы, обеспечение обязательного соблюдения внутренних нормативных актов и т.д.
Все стратегии антикризисного управления конфликтными ситуациями направлены на разрешение конфронтации между сторонами и нахождение оптимального выхода из проблемных ситуаций. В процессе реализации этой стратегии менеджеру необходимо предпринять действия по анализу существующих конфликтов и определению и внедрению способов их разрешения [Светлов В.А., с.98].
В антикризисной стратегии необходимо классифицировать следующие методы управления конфликтами:
организационно - структурный метод (внедрение изменений в структуру компании);
административный метод (управленческое вмешательство в процесс разрешения конфликтных ситуаций);
межличностный метод, межличностные методы управления конфликтами включают:
избегание (избегание) конфликта, во время которого человек старается быть нейтральным, отстраненным от конфликта, чтобы избежать стресса;
конфронтация( конкуренция), в попытке любой ценой заставить оппонента принять его точку зрения, без учета мнений других сторон конфликта.
Корректировка (сглаживание) конфликта. Разрешение конфликта путем компромисса, в результате которого будут учтены интересы каждой стороны.
Сотрудничество, в процессе которого признаются различия во мнениях, и стороны готовы принять другие точки зрения.
В процессе разрешения конфликтов в практических ситуациях может быть использован любой из вышеперечисленных методов, но действия руководителя и других членов команды будут зависеть от конкретной ситуации в целом. Каждая ситуация требует индивидуального подхода.
1.3 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
Конфликт-это серьезное разногласие, радикальный способ разрешения противоречия между людьми. По данным Американской ассоциации менеджмента, современные менеджеры тратят на это до 24% своего рабочего времени.
Притворяться, что в организации нет конфликтов, или запрещать их, опасно для производительности. Есть риск, что тогда сотрудники скроют разницу во мнениях, привыкнут действовать скрытно, начнут играть в корпоративные игры вместо того, чтобы решать свои задачи [Федорова А.В., с.59].
Будет более эффективно признать, что это явление существует, и научиться извлекать из него выгоду, справляться с разногласиями и направлять их в продуктивное русло. Наконец, с помощью конфликтов вы можете повысить мотивацию и стимулировать интерес сотрудников.
Любой конфликт от его возникновения до исчезновения проходит четыре стадии:
Появление конфликта. В этот момент сотрудники начинают негативно относиться к чему-то, обычно к какой-то управленческой ситуации. Конфликт возникает неявно, сотрудники не проявляют своих чувств, не выдвигают требований — обычно на этом этапе они не формулируются. Проблема проявляется в недружелюбном поведении.
Формирующий. Сотрудники делятся на несколько групп, которые отличаются своим отношением к определенной управленческой ситуации-происходит так называемая консолидация в зависимости от их желаний, то есть отношение каждого к ситуации негативное, а требования разные.
Пик конфликта. Стороны переходят к открытой конфронтации. Проявляется так называемая модель поведения врага — когда люди пытаются не добиться чего-то, а вредят и мешают друг другу достичь того, чего они хотят.
Исчезает. Конфликт заканчивается через некоторое время после пика, когда возникают функциональные или даже дисфункциональные (непродуктивные) последствия.
Вы не можете ждать пика конфликта, если только вы не проанализировали ситуацию и не уверены в ее благоприятном разрешении. В других случаях менеджер должен либо устранить причину разногласий в начале их возникновения, либо вмешаться в момент реакции второй стороны. Не стоит доводить ситуацию до войны между сторонами.
Популярная ошибка менеджера-пытаться сразу выяснить, какая сторона права, а какая нет. Таким образом, вы косвенно принимаете чью-то сторону, начинаете участвовать в этом конкурсе [Иванова О.А., с.64].
Вместо этого стоит сначала попытаться погасить сам конфликт. Например, донести до участников, что не стоит воспринимать друг друга как врагов или как участников соревнования. Вы можете искать компромисс, который устроит обе стороны.
Или лучший вариант-предложить изучить ситуацию, которая привела к разногласиям, вместе с конфликтующими сторонами. И попытайтесь взглянуть на это шире, как бы в поисках какого-то третьего мнения, которое противоречит позициям обеих сторон. Маловероятно, что конфликт в результате разрешится, но в то же время вы погасите накал страстей в коллективе, направите энергию участников конфликта в продуктивное русло и при этом сами не будете втянуты в разногласия.
Менеджер не всегда является арбитром или администратором в конфликтах своих подчиненных — иногда вам приходится действовать как действующее лицо. Чтобы эффективно участвовать в конфликтах, научитесь действовать по заданному алгоритму и сохранять хладнокровие.
Мы должны начать с определения основной причины конфликта. Важно понимать, что подчиненные могут высказывать одни претензии, но на самом деле беспокоиться о другом. Более того, это не обязательно будет манипуляцией — иногда люди на эмоциях сами не могут понять, что их возмущает.
Проработав все нюансы, вам нужно начать разговор и держать свои эмоции под контролем, проанализировать состояние оппонента и двигаться к своей цели. Аналогичный алгоритм управления конфликтами следует использовать в ситуации, когда вы выступаете в качестве модератора конфликта.
Лучше разбираться с конфликтами в специально отведенном месте. И не сразу-дать участникам немного остыть, чтобы они оценили происходящее не только эмоциями.
Существует несколько распространенных причин конфликтов. Необходимо позаботиться о том, чтобы в организации было как можно меньше таких факторов.
Низкий командный дух. Чем ближе люди в команде друг к другу, тем меньше возникает межличностных конфликтов. И тем больше сотрудников мотивированы к работе.
Потеря авторитета. Важно, чтобы руководителя уважали.
Низкая производительность, эффективность и мотивация сотрудников. Люди, которые обычно недовольны своей работой, обычно конфликтуют.
Пропущенные сроки и проблемы с проектами. Постоянный стресс приводит к разногласиям.
Модераторы конфликтов должны сосредоточиться не на поиске виновника, а перейти на более высокий уровень — сосредоточиться на выяснении причин конфликта.
Если вам нужно обсудить ошибку конкретного человека, то вы можете сделать это без обвинений. Например, рассказать о процессе, в ходе которого произошла ошибка — выяснить, располагал ли человек всей необходимой информацией, которая мешала ему сразу все сделать правильно. Может быть, причина ошибки кроется во внешних факторах?
После обсуждения вы можете спросить участников конфликта, что нужно сделать, чтобы избежать ошибок в будущем? И что нужно сделать, чтобы избежать конфликта?
Умение управлять эмоциями, мотивацией, конфликтами дает преимущество. Невозможно овладеть такими навыками в буквальном смысле этого слова — тренинги и курсы только закладывают фундамент, в противном случае все зависит от руководителя.
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
Общество с ограниченной ответственностью «Северная база комплектации» организовано в 2001 году для осуществления приемки, хранения, учета и отгрузки грузов различного вида и типоразмера в мкр. Коротчаево, г. Новый Уренгой, ЯНАО. Предприятие находится в центре грузопотоков, направляемых для освоения нефтегазоконденсатных месторождений. Выгодное месторасположение (800 метров до железнодорожной станции Коротчаево; 100 м до автомобильной дороги федерального значения Тюмень-Новый Уренгой) способствует сокращению транспортных расходов и оптимальности при управлении товарными потоками, что привлекает газотранспортные, газодобывающие, строительные предприятия, которые осуществляли и осуществляют переработку товарно-материальных ценностей через склад ООО «СБК» для строительства и эксплуатации месторождений ЯНАО и Красноярского края.
Предприятие способно принимать и обрабатывать все виды грузов, поступающие железнодорожным (вагоны и контейнеры) и автотранспортом, в том числе крупнотоннажных весом до 70 тонн/место. Прием вагонов осуществляется по собственным построенным железнодорожным путям, проходящим по территории базы, с выходом на станцию Коротчаево. Максимальный объем подачи вагонов для переработки составляет 63 условных единиц в сутки. Прием контейнеров производится на контейнерной площадке, расположенной в 1 километре от базы. Для производства погрузочно-разгрузочных работ качественно и в установленный срок, предприятие имеет в достаточном количестве сертифицированные грузоподъемные механизмы и автотранспортную технику, проходящие надлежащее своевременное техническое обслуживание. На месте проведения работ в полном объёме штат квалифицированного персонала, прошедшего соответствующую подготовку и аттестацию.
Общая площадь ООО «СБК» составляет 170 082 м², включая административные комплексы, закрытые отапливаемые и неотапливаемые склады, площади открытого хранения, в том числе повышенные для хранения цемента и буровой химии, железнодорожные пути.
Современная, оперативная и качественная система учета и документооборота позволяет в режиме реального времени иметь остатки товаров и проводить строгий контроль за товародвижением и правильностью документооборота. Документы формируются и печатаются в программе 1С, что позволяет избежать несоответствия информации в электронном виде и на бумажном носителе.
Охрана территории и ТМЦ, размещенных на хранение, осуществляется лицензированной специализированной организацией, что не допускает несанкционированного вывоза и хищений товара.
Территория имеет капитальное ограждение из железобетонных плит, препятствующее несанкционированному проникновению на складские площади посторонних лиц.
Наружные сети электроснабжения предприятия обеспечивают качественное освещение всей территории склада в ночное время суток.
Сотрудничество с ООО «СБК» ввиду выгодного географического расположения и больших производственных мощностей позволит оптимизировать затраты при приемке, выгрузке, складировании и хранении
Для предприятия характерна линейно-функциональная организационная структура. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Эта структура позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Ниже (рис.1) представлена структура управления предприятия.
 
Рисунок 1 - Организационная структура предприятия
В непосредственном подчинении директору находятся главный бухгалтер, заместитель директора, менеджер, мастер по ремонту. Директор определяет стратегию и тактику организации на перспективу, и ближайшее время. Именно он занимается вопросами кадровой политики предприятия: расстановка персонала в соответствии с производственной необходимости, повышения квалификации сотрудников, стратегией развития всей торговой фирмы.
2.2 УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Социологи обнаружили, что до 1500 конфликтов должны быть перенесены менеджером в обычную жизнь, прежде чем он научится правильно их разрешать.
В ООО «Северная база оборудования» нет спасения от конфликтов для всех, кто сталкивается с расходящимися интересами в процессе работы, но вы можете конфликтовать профессионально.
Давайте рассмотрим конфликты в ООО «Северная база конфигурации». Конфликт в ООО «Северная база оборудования» - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений людей, серьезное разногласие между оппонентами или субъектами взаимодействия.
Конфликт в ООО «Северная база оборудования» - это очень сложный процесс, который никогда не возникает сразу, а созревает медленно. Определенный период скрытого нарастания напряженности, недовольства, трудностей, предшествующий конфликту, называется конфликтной ситуацией, которая, в свою очередь, содержит субъект возможного конфликта и его объект. Однако для того, чтобы конфликт развивался, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.
Если противоположная сторона отвечает тем же, конфликтная ситуация превращается в конфликт и может развиваться дальше несколькими путями.
Таким образом, можно привести схему протекания конфликта в ООО «Северная база комплектации»
Рисунок 2 – Схема протекания конфликта в ООО «Северная база комплектации»
Период конфликтной ситуации в ООО» Северная база оборудования « начинается с осознания отдельным лицом или группой людей своих потребностей и желания удовлетворить их в случае возникновения определенных препятствий, мешающих им достичь этих потребностей, как правило, с отделом маркетинга. В то же время формируются конфликтующие стороны.
Невозможно представить себе трудовой коллектив без конфликтов. В ООО «Северная база оборудования» они выступают в качестве фиксированных точек проявления экономических, социальных, психологических противоречий, преодоление которых является двигательной системой его развития. Если мы ожидаем иметь дело с сотрудниками, у которых есть своя позиция, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, а делают все, что им предписано, то конфликты неизбежны, но они плодотворны.
В ООО» Северная база оборудования « не может быть нормального социально - психологического климата, где вроде бы все гладко, никто ни с кем не вступает в споры и противоречия. Такая ситуация является результатом того, что либо здесь выбрали люди, равнодушные к своему бизнесу и ООО «Северная база оборудования», либо авторитаризм, хамство со стороны руководителя были негласно узаконены, все молчат.
Управление трудовым коллективом в ООО «Северная база оборудования» предполагает выявление руководителем объективных причин конфликта. В ООО «Северная база оборудования» следует иметь в виду, что конфликты почти всегда имеют более одной причины, поэтому следует искать скрытые причины, не упускать сопутствующие мотивы.
Выявлено: в трудовом коллективе причиной конфликтов могут быть:
1 Распределение мощности. Это особенно очевидно в отношениях между начальником и заместителем. босс.
2 Недостаточная согласованность и несогласованность целей отдельных групп или сотрудников (бюро ценообразования).
3. Диспропорция прав и ответственности работника за результаты деятельности, неспособность действовать самостоятельно.
4. Неблагоприятные физические условия труда — шум, жара, плохая планировка рабочего места и неудовлетворительная уборка помещений.
5. Необоснованные претензии отдельных сотрудников. Поведение всего одного сотрудника с чрезмерно высокой самооценкой и порочной чертой характера становится источником негативных эмоций, которые охватывают.
6. Ущемление или неудовлетворение каких-либо личных интересов человека и угроза такой возможности.
7. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, направленной против человека. Например, человек неправильно понял собеседника и неверно истолковал все его последующие действия.
8. Психологическая нетерпимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека. Например, предрассудки, заключающиеся в огульном приписывании некоторых недостатков всем представителям определенного возраста.
9. Психологическая несовместимость членов одной команды (2-3 человека).
10. Недостатки в вознаграждении.
11. Недостатки в руководстве: некомпетентность руководителя, неуравновешенность, черствость, чрезмерный авторитет.
12. Неправильный подбор персонала.
Согласно одному из социально-психологических опросов, 15% конфликтов в компании связаны с неправильным подбором сотрудников, а 33% — с психологической несовместимостью сотрудников.
Все конфликты в ООО «Северная база оборудования» разрешаются на МПК (постоянной комиссии).
2.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
Предлагаем парадоксальное решение: необходимо заранее подготовить почву для конфликта. Когда руководишь людьми, нужно быть реалистом, понимать, что они обязательно начнут конфликтовать. Поэтому не стоит ждать наступления острой фазы, нужно заранее проработать конфликтную ситуацию.
Необходимо принять семиступенчатый план действий по урегулированию конфликта. Четыре из них касаются ситуации до конфликта, два помогут во время него, а один послужит для урегулирования конфликта после событий.
Психотипирование руководства и подчиненных. Это легко сделать, если все будут вести себя прилично. Примените любую систему психотипирования (флегматик, красный/желтый/зеленый, исполнитель), чтобы понять, как подчиненные будут вести себя во время конфликта. Чтобы оценить себя, нужно прибегнуть к помощи третьей стороны — наставника, наставника, коллеги, близкого человека, который может дать вам обратную связь. Именно так менеджер может предсказать свое поведение в конфликте, потому что от него будет зависеть ход конфликта в команде.
Необходимо развивать коммуникативные навыки и эмоциональный интеллект. Людьми управляют с помощью общения. Надо научиться говорить просто, лаконично и строить фразы, не допускающие двойного толкования.
Определить границы конфликтов. Это должно быть сделано до того, как возникнет конфликт. Существуют области, в которых конфликт невозможно контролировать, поэтому менеджер должен построить контур контролируемого им конфликта на рабочем месте.
Заранее определите границы допустимого, проведите серию встреч с установлением этических границ, принятых в коллективе, которые нельзя пересекать. Например, все, что касается национальности, религиозной принадлежности, гендерных различий, семейных норм, возраста, опыта и других вещей, неприемлемо. Необходимо выяснить у сотрудников, какую тему они бы запретили для обсуждения, насмешек, юмора, комментариев. Пусть они примут участие в составлении такого списка.
После этого необходимо определить признаки нежелательного, токсичного поведения. Сотрудники должны знать, что те, кто выходит за границы, будут наказаны. Обсуждаемые правила поведения являются этическими, а этика в рабочей команде-это своего рода техника безопасности для людей на рабочем месте. По крайней мере, менеджер всегда сможет сослаться на проведенное собрание, на общее решение группы, к которому все должны прислушаться.
Проведите аудит рабочего пространства на предмет конфликтогенности. Эксперимент Хоторна в свое время изменил многие точки зрения на работу людей. Например, один из выводов состоит в том, что качество и объем производимой продукции определяются не добросовестностью работника, не его умственными или физическими способностями, а давлением группы, статусом и положением, которые группа присваивает работнику. То есть умный и талантливый человек, попав в конфликтную среду, где люди работают под сильным давлением, начнет работать как обычный среднестатистический человек в группе.
Еще один результат эксперимента выглядел так: качество и производительность труда сильно зависят от социальных факторов, а также системы отношений с руководством и коллегами. Иногда люди на работе не могут не конфликтовать: постоянное давление со стороны властей, выполнение планов, пересечение бизнес-процессов, противоречия в официальных интересах и методах расчета KPI оказывают на них давление. Поэтому, прежде чем разрешать конфликт с привлечением психологов, необходимо проверить организационную среду на конфликтогенность.
Действуйте правильно, когда конфликт перешел в активную фазу: люди игнорируют, оскорбляют друг друга, переключаются на эмоции.
Открытая фаза конфликта возникает, когда один участник конфликта позволил себе агрессивные действия по отношению к другому: эмоционально, интеллектуально или иным образом. Нет необходимости ждать реакции второй стороны, возможно, она слаба или находится не в том ресурсном состоянии, чтобы реагировать.
В любой конфликтной ситуации необходимо оставаться в позиции «над схваткой», наблюдать и не спешить реагировать, потому что каждая сторона представит свою собственную точку зрения. Как можно быстрее необходимо собрать информацию о происходящем, понять ситуацию с точки зрения нескольких показателей (участники, объективные условия, время, место, материалы, по которым это можно проверить). Необходимо сразу же объявить сотрудникам, что руководитель воспринимает происходящее, открыт для общения, пытается понять причины конфликта и найти выход, а свое решение сформирует позже.
Перехватить инициативу. На открытой фазе конфликта нужно взять процесс в свои руки. Менеджер не должен допускать, чтобы конфликт развивался без его участия. Необходимо как можно скорее запланировать встречи с участниками спора, действовать активно. Сразу указать программу встречи, дату, время, продумать список вопросов, предложить участникам встречи подготовиться к ней в письменной форме.
Предложить сторонам высказаться, но перед этим напомните им об этических ограничениях. Иногда людям, чтобы исчерпать конфликт, просто нужно выговориться, глядя друг другу в глаза. Нет необходимости приглашать третью сторону (психолога), это следует делать только в случае масштабного конфликта, вышедшего за рамки одного отдела или отдела.
Попробовать провести серию встреч, изматывающих участников конфликта. Люди не могут долго находиться в острой фазе, они спринтеры в конфликте, а лидер проходит большую дистанцию. Ссылаясь на регламент, предложите им не одну, а пять встреч, и уже на третьей они начнут просить вас зафиксировать их согласие и добровольное примирение.
Переиграть конфликт в свою пользу. Когда конфликт был просто разрешен, стороны помирились, лидер ничего для себя не получили. Для этого необходимо применять методы воздействия на людей со стороны так называемых социальных обязательств. Обязательно подводить итоги конфликта на специальном совещании. Если это невозможно, написать письмо, создайте дело с описанием того, как произошел конфликт, что они сделали, какие этические нормы соблюдались, какими выводами они готовы поделиться, и распространите дело среди всех заинтересованных сторон. В этом письме необходимо сообщить, что конфликт разрешен, попросить участников отправить ответное письмо, подтверждающее этот тезис.
В любом конфликте нужно придерживаться привлекательного стиля общения. Менеджеру необходимо быть центром воронки, устанавливать определенную семантику обсуждения, модерировать встречи и общение, вести переписку для стимулирования сотрудничества и отмечать определенные события. И на основе этического кодекса должны пресекать агрессию подчиненных. Обязательно подведите итог конфликту, расскажите о ситуации, они не боятся сказать об этом вслух, приведите доводы с описанием действий. Люди боятся и поэтому становятся агрессивными, начинают защищаться.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление конфликтом-это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.
Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.
Изменение отношения к конфликтам практически означает изменение взгляда на жизнь. Попробуйте взглянуть на конфликты по-новому, и вы сможете уверенно и даже творчески находить выход из них.
Большинство людей ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. Д.Существует мнение, что конфликта следует как можно больше избегать или немедленно разрешать, как только он возникает. Однако следует иметь в виду, что конфликт, наряду с проблемами, также может принести пользу организации. В связи с этим менеджеры часто намеренно стимулируют конфликт, чтобы возродить «загнивающую» организацию.
Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, значит, там что-то не так. В жизни нет бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным.
Задача менеджера-разработать конструктивный, разрешимый конфликт. Чтобы извлечь из этого выгоду, вам нужна открытая, не враждебная, поддерживающая среда. Если такая среда существует, то организация становится только лучше от наличия конфликтов, поскольку разнообразие точек зрения предоставляет дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.
В настоящее время многие российские организации рассматривают конфликты как негативное явление. Ведь долгое время считалось, что они не должны находиться в здоровом обществе, коллективе, семье. Однако крайне важно, как разрешаются существующие противоречия, способны ли они использовать их в качестве движущей силы, преодолеть разногласия в значительной области, не утонув в негативных эмоциях. Вопрос выбора способа разрешения конфликта зависит от человека, от группы людей: от начальника, от подчиненного, от участников конфликта.
Более реалистичное принятие конфликта, отношение к этому явлению как к форме человеческих отношений позволяет нам превратить конфликт из проблемы в ресурс, с которым мы можем и должны работать.
Хотелось бы отметить, что во многих зарубежных фирмах есть такая должность, как «менеджер по конфликтам». Это человек, который знает о причинах, динамике и закономерностях развития конфликтов и следит за тем, чтобы среда в организации была бесконфликтной. Он устраняет причины (так называемые конфликтогены - слова, действия, которые могут привести к конфликту) по мере их появления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Алиева Р. Р., Булуева Ш. И., Магомедова П. К. Конфликтология. Учебник. Москва: Юрайт. 2019. 382 с.
Анцупов А. Я., Прошанов С. Л. История отечественной конфликтологии. Указатель 1762 диссертаций. Москва: Проспект, 2018. 448 с.
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М.: Питер, 2020. 560 с.
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. Санкт-Петербург.: Питер. 2019. 528 с.
Белинская А. Б. Конфликтология в социальной работе. Учебник. Москва: Директ-Медиа, 2018. 214 с.
Бунтовская Л. Л., Бунтовский С. Ю., Петренко Т. В. Конфликтология. Учебник. М.: Юрайт, 2018. 144 с.
Иванова О. А., Суртаева Н. Н. Конфликтология в социальной работе. Учебник и практический курс для академического бакалавриата. Москва: Юрайт, 2017. 282 с.
Леонов Н. И.Конфликтология. Учебник. М.: Юрайт, 2019. 396 с.
Лопарев А. В., Знаменский Д. Ю. Конфликтология. Учебник. Москва: Юрайт. 2017. 290 с.
Охременко И. В. Конфликтология. Учебник для вузов. М.: Юрайт, 2017. 154 с.
Охременко И. В. Конфликтология. Учебник для СПО. М.: Юрайт, 2018. 156 с.
Ромашов Р. А. Правовая конфликтология. Учебник. М.: КноРус, 2021. 280 с.
Самыгин С. И., Коновалов В. Н.Конфликтология в социальной работе. Учебник. М.: Дашков и Ко, 2019. 300 с.
Светлов В. А. Введение в конфликтологию. Учебник / под ред. Фельдштейн Д. И. М.: Флинт, НОУ ВПО Московский психолого - социальный университет, 2015. 528 с.
Светлов В. А., Семенов В. А. Конфликтология. Учебник для бакалавриата и магистратуры. Москва: Юрайт. 2019. 352 с.
Сорокина Е. Г., Вдовина М. В. Конфликтология в социальной работе. Учебное пособие для бакалавров. 2-е изд., стер. М.: Дашков и К, 2020. 282 с.
Степанов Е. И. Современная конфликтология. Общие подходы к моделированию, мониторингу и управлению социальными конфликтами. Учебник. М.: ЛКИ, 2015. 176 с.
Терешина Е. А. История конфликтологии. Учебник. Москва: Проспект, 2018. 238 с.
Туронок С. Г. Политическая конфликтология и технологии разрешения конфликтов (для бакалавров). Москва: КноРус. 2019. 368 с.
Федорова А. В. Конфликтология. Для экономистов и менеджеров. Учебник. М.: КноРус, 2019. 212 с.
Фесенко О. П., Колесникова С. В. Практический тренинг по конфликтологии, или Обучение разрешению конфликтов. Учебник / под ред. Фельдштейн Д. И. М.: НОУ ВПО Московский психолого - социальный университет, Флинт 2015, 128 с.
Чернова Г. Р., Сергеева М. В., Беляева А. А. Конфликтология. Учебник для СПО. М.: Юрайт. 2019. 204 с.
Шарков Ф. И., Сперанский В. И. Общая конфликтология. Учебное пособие для бакалавров. 2-е изд., стер. М.: Дашков и К, 2020. 236 с.
|
Скачать 94.79 Kb.