лекция мдк. Цели, задачи и сущность управленческой деятельности. Менеджмент
 Скачать 0.58 Mb.
|
|
Субъекты: группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме. организационная группа — сводит мнения экспертов воедино. Основные этапы применения метода: Предварительный: подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20. Основной: постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник. этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация. На этой основе составляется следующий опросник. улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется. итерации повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше. Аналитический: проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций Недостатки : беззащитность эксперта перед организационной группой — слишком большие полномочия. мнение большинства — не обязательно правильное; креативное решение — меньшинства, наиболее эффективные решения — отбрасываются. анализ — много времени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для оперативного анализа. возрастает конформизм экспертов, стремление попасть в большинство. возможность манипуляции экспертами организационной группой. это метод не оперативного, а стратегического планирования. время проведения зависит от средств коммуникации экспертов. опрашиваемые должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод основан на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка затрудняется анкетируемые должны обладать высоким уровнем мотивации, так как отсутствует поощрение за заполнение анкет. Метод применяется в стратегическом планировании в технике, футурологии, бизнесе. В России применяется мало, так как: долгое время аналитика была централизована — высок конформизм экспертов; нужны независимые аналитические структуры — в России их нет; стратегический анализ мало востребован — все авторы знают свои цели; нет традиции проведения таких исследований — нет профессионалов, все эксперты знают друг друга и их очень мало. Метод «Кингисе»– японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов: а)на основе большинства; б)применяетсяпринцип «Курно»- каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления.; в)принцип «Парето»– эксперты образовали единое целое; г)принцип «Эджворта»- эксперты разбились на несколько групп. В этом случае принимается то решение, которое не наносит ущерба большинству. 4. Метод «ринги». Ринги— это многоступенчатая процедура выработки консенсуса, которая часто включает сложный комплекс переговоров, служащих для рассмотрения различных точек зрения и их согласования. Система «ринги» практикуется в японских компаниях. В «Большом японско-русском словаре» под ред. Н. И. Конрада термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания» от «рин» — спрашивать нижестоящего, «ги» — совещаться, обсуждать, обдумывать. РУКОВОДСТВО И ВЛАСТЬ. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Руководителю (в отличие от неформального лидера) для управления группой требуются специальные властные полномочия, то есть возможность оказывать влияние на поведение людей, действия «сверху». Виды власти руководителя: — власть, основанная на принуждении; — власть, основанная на поощрении; — экспертная власть, основанная на специальных знаниях руководителя, которых не имеют другие; — эталонная власть или власть примера, когда подчиненные стараются быть похожими на своего привлекательного и уважаемого руководителя; — законная или традиционная власть, когда один человек подчиняется другому в силу того, что они стоят на различных иерархических ступенях в организации. Стиль руководства — это совокупность характерных методов, приемов и действий руководителя по отношению к подчиненным. Стиль руководства определяется следующими основными факторами: — степень делегирования руководителем своих полномочий; — степень участия подчиненных в принятии решений; — уровень информированности подчиненных о состоянии дел в организации; — виды власти, используемые руководителем. Основные стили руководства: • Авторитарный стиль — характеризуется концентрацией власти у одного руководителя. Он сам принимает решения и жестко определяет всю деятельность подчиненных. При этом они получают минимум необходимой информации. Руководитель применяет в основном прямые методы побуждения: приказ, команду, распоряжение, требование. Деятельность подчиненных строго контролируется. Вступает с подчиненными только в деловые контакты, не принимает критику со стороны подчиненных. Преобладает власть, основанная на принуждении. • Демократический стиль — руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Их инициатива всячески стимулируется, руководитель допускает элементы коллективного самоуправления. Чаще применяет косвенные методы побуждения: совет, рекомендация, предложение, пожелание и т.п. Вступает с подчиненными не только в деловые, но и в доверительные личные отношения, принимает критику со стороны подчиненных, стараясь учитывать ее в дальнейшей работе. Использует все виды власти, но особенно власть, основанную на поощрении, и власть примера. • Либеральный стиль — характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Работникам предоставляется почти полная самостоятельность, возможность для творчества. Властные полномочия используются слабо. Воздействие на работников осуществляется просьбами, иногда уговорами. Какой стиль управления лучший — вопрос некорректный. Одно дело — управление производственным коллективом или армейским подразделением, и другое — коллективом ученых или других творческих работников. Более того, на практике стиль руководства часто представляет собой сочетание элементов нескольких стилей. Выделенные стили руководства — это всего лишь теоретические модели. Руководство и управление группой не одно и то же. Руководитель выполняет лишь основные управленческие функции. Поэтому в психологии в последнее время все больше внимания уделяется так называемому партисипа-тивному (соучаствующему) стилю руководства, когда к управлению широко привлекаются исполнители. Власть и авторитет руководителя Истинный авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и основывается на таких составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его доверие к подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества [8, с. 67]. Известно, что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют с большей охотой, быстрее и тщательнее. Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства; подчиненные нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его. Различают несколько форм ложного авторитета, каждая из которых обусловлена каким-то дефектом стиля руководства: · ложный авторитет угроз вызван привычкой руководителя постоянно запугивать подчиненных, грозить им взысканиями. Вначале такого руководителя побаиваются, но потом, видя, что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются за его спиной; · ложный авторитет обещаний обусловлен частыми и обычно невыполняемыми обещаниями благ, которых руководитель якобы собирается добиться или даже уже добивается для своих подчиненных; · ложный авторитет должности связан с представлением руководителя о том, что его высокий пост делает его значительнее и лучше всех его подчиненных; · ложный авторитет панибратства возникает на основе неправильных взаимоотношений руководителя с подчиненными: обращение на «ты», похлопывания по плечу и т.п.; · ложный авторитет расстояния возникает, когда руководитель скрывает от подчиненных самую обычную информацию и подчеркивает свою значимость, предпочитая необычный цвет своего телефона, сложную конструкцию своего стола и т.п. Чтобы избежать ложного авторитета, надо внимательно контролировать свое поведение. Высокий авторитет менеджера в подчиненной группе или в организации - основа его высокой репутации, которая является более широким понятием, чем авторитет руководителя. Положительная репутация менеджера вызывает доверие и уважение персонала, повышает его собственную самооценку. Если авторитет менеджера определяется его оценкой со стороны членов группы или организации, то репутация формируется из общения и взаимодействия во всех сферах его взаимодействия с обществом - в организации, семье, политике, регионе, быту. В общем, виде составляющими формирования положительной репутации менеджера могут быть его профессиональная компетентность, лидерские качества и личный авторитет в организации, стиль руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ жизни, его оценка со стороны общества в разных сферах и ситуациях. Поэтому постоянный личный самоконтроль должен быть присущ менеджеру во всех жизненных ситуациях. Итак, успех работы менеджера зависит не только от профессиональной, но и от его психологической подготовленности к руководству или организации в целом. Прежде всего, он никогда не должен забывать, что сам он не только руководитель, но и вместе с тем и подчиненный, поэтому должен уметь подчиняться, исполнять поручения своего руководства, быть дисциплинированным. Психологическая подготовленность руководителя - это, прежде всего культура управления, воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство ответственности, коллективизм. Руководитель должен контролировать свои эмоции - в противном случае человек теряет контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение. Большое значение для руководителя имеет его умение говорить просто, доступно, выразительно, эмоционально, четко и кратко. Негромкий и спокойный тон руководителя придает его словам весомость и деловой характер. Руководитель не должен проявлять фамильярность: нужно помнить, что при обращении на «ты» и собеседник получает право обращаться на «ты». Такое обращение в иной ситуации может выражать психологическую близость, сердечность отношений, но и некоторых ситуациях (например, обращение молодого начальника к пожилому подчиненному) оно оскорбительно. Необходимо быть предельно внимательным и терпеливым: если подчиненный пришел с невыполнимой просьбой, руководитель не должен прямо говорить ему, что его желание абсурдно (покойное объяснение нереальности просьбы - лучший способ общения с таким подчиненным). Руководитель должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также вызвать подчиненного на разговор, чтобы понять его. Психологическое воздействие на подчиненного оказывают и внешний вид руководителя, и его умение вести себя в обществе. Руководитель должен быть авторитетом для подчиненного, ведь ничто так не ранит и не вдохновляет, как слово авторитетного человека. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. 1. Конфликт: понятие, типы, причины Как и у многих фундаментальных понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое. Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, ссорами, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его, по возможности, следует избегать. Такое отношение к конфликту прослеживается в рамках школы научного управления, в классической школе и у приверженцев концепции бюрократии по М.Веберу. В рамках этих школ считалось, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между подразделениями и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для появления конфликтов. В рамках школы человеческих отношений конфликт также считался нежелательным явлением. Он рассматривался как результат неэффективного руководства организацией. Считалось, что хорошие взаимоотношения в организации могут исключить возникновение конфликтов. Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Например, человек может спорить на совещании только потому, что не спорить он не может. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта, что может снизить удовлетворение их потребностей власти и причастности, а также эффективность организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Типы конфликта Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям для других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами. Аналогично, от мастера участка его непосредственный начальник требует увеличения выпуска продукции, а руководитель фирмы по качеству одновременно требует повышения качества изделий. Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.). Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между личностью и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э.Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве выполнения должностных обязанностей. Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры. Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда. Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны. Другим примером межгруппового конфликта может быть противостояние линейных руководителей и работников функциональных служб. Штабные работники обычно более молоды и лучше образованы, чем линейные руководители. Линейные руководители (начальники цехов, начальники участков, мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложений штабных специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы "поставить на место" специалистов. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль-затраты. Причины конфликта У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены. Руководство должно решить как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе - значит выделить меньшую долю остальным. Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Выше рассмотрен межгрупповой конфликт между линейными руководителями и штабным персоналом. Причиной этого конфликта часто является взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, так как должен использовать знания и навыки специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или выступает в роли консультанта. Более того штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по чисто организационным причинам. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания, чем достижению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели - высокой эффективности производства. Для производственного отдела с позиций соотношения затраты-прибыль выгодно производить большие партии однородной продукции. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди, с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если, например, руководство не способно довести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки", а увеличит прибыль компании, улучшит ее положение среди конкурентов и, в конечном итоге, будет способствовать более высоким заработкам, то рабочие могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также взаимоисключающие требования к работе. ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. В рыночной экономике встречаются и действуют различные люди со своими целями, задачами, с определёнными типичными поступками и характерными чертами поведения. Среди них наиболее активной фигурой является предприниматель [1, с. 69]. В римском праве «предпринимательство» рассматривалось как занятие, дело, деятельность, особенно коммерческая. Под предпринимателем понимался арендатор - человек, ведущий общественное строительство. В средние века понятие «предприниматель» употреблялось в нескольких смыслах. Прежде всего, к таким относили лиц, занимавшихся внешней торговлей. Один из первых примеров такого предпринимательства дает Марко Поло, путешественник, стоявший у истоков развития торговли между Европой и Китаем. Отправляясь в путешествие торговец (предприниматель) подписывал контракт с купцом (банком) на продажу товаров. Хотя во время такого путешествия на долю предпринимателя выпадали различные физические и моральные испытания, по его окончании он был вынужден 75% своей прибыли отдавать купцу (банку). К предпринимателям также относили организаторов парадов, балаганов и представлений. Кроме того, это понятие использовалось применительно к руководителям крупных производственных и строительных проектов. Глава такого проекта ничем ни рисковал – он всего лишь руководил всеми работами по его организации, используя предоставленные ему финансовые, материальные и торговые ресурсы [2, c.5]. В средние века вместо понятия «предприниматель» использовали слова «антрепренер», что в переводе с французского языка означает посредник. С XV века французский термин «entreprendre» - «предпринимать» ложится в основу английского «enterprise», что имеет три значения: сложный, рискованный проект или дело; готовность к активным действиям, инициативность; совместное хозяйственное предприятие; разновидность бизнеса; постоянная направленная деятельность [3, с.4]. Родоначальником предпринимательства на российской и белорусской землях считается Пётр Столыпин – великий реформатор сельскохозяйственного уклада, реформы, которого разрушили общину и дали возможность инициативным крестьянам заняться предпринимательством [2, c. 6]. Понятия «предприниматель» и «предпринимательство» в современном смысле впервые употребил английский экономист конца XVII – начала XVIII веков Р. Кантильон (1680-1734). Он высказал мнение, что предприниматель – это человек, действующий в условиях риска [1, с. 69]. Француз К. Бодо пошел дальше Р. Кантильона. Он отмечает, что предприниматель должен обладать определенным интеллектом, т. е. различной информацией и знаниями. Другой французский экономист Тюрго считал, что предприниматель должен обладать не только определенной информацией, но и капиталом. Он отмечал, что капитал служит основой всей экономики, прибыль – цель успеха предпринимателя, основа развития производства [2, c. 6]. Значительный вклад в разработку теории предпринимательства внёс А. Смит. Предприниматель, по Смиту, - это собственник капитала, который ради реализации какой-то коммерческой идеи и получения прибыли идёт на экономический риск. По мнению учёного, предприниматель большей частью является капиталистом. А. Смит – первый учёный-экономист, который был против вмешательства государства в предпринимательскую деятельность. Он был сторонником развития конкуренции между предпринимателями и противником крупных монополий [4, c. 5]. Позже французский экономист Ж.-Б. Сей в книге «Трактат политической экономии» (1803) сформулировал определение предпринимательской деятельности как соединение, комбинирование трёх классических факторов производства – земли, капитала, труда [1, c. 70]. Предпринимательство определялось им как оперирование с факторами производства — извлечение их в одном месте, где они дают малый доход, затем перемещение и новая их комбинация в другом месте, где они дают наибольший доход [3, c. 9]. К сожалению, основатели классической школы политической экономии не очень интересовались фигурой предпринимателя. И лишь на рубеже XIX - XX вв. началось осознание значения и роли предпринимательства. Французский экономист А. Маршалл первым добавил к упомянутым трем классическим факторам производства четвертый – организацию. С этого времени понятие предпринимательства расширяется, как и придаваемые ему функции [3, с. 11]. Й. А. Шумпетер (1883-1950) видел в предпринимательской деятельности основу капиталистической системы хозяйствования. Под предпринимателем он понимал «хозяйственных субъектов, функцией которых является осуществление новых комбинаций...». Предприниматель это не обязательно собственник, но человек, способный к организационной и управленческой деятельности, к творчеству в условиях риска, к достижению успеха. Важнейшим его качеством является способность внедрения инноваций в практику хозяйственной деятельности. Появление чего-то нового на рынке приводит к нарушению равновесия, инициатор этого получает прибыль и провоцирует всплеск экономической активности в данной отрасли рынка [3, с. 12]. В свою очередь, известные американские учёные Р. Хизрич и М. Питерс дают следующее определение: «Предпринимательство – это процесс создания чего-то нового, обладающего ценностью; процесс, поглощающий время и силы, предполагающий принятие на себя финансовой, моральной и социальной ответственности; процесс, приносящий денежный доход и личное удовлетворение достигнутым» [4, с. 20]. Определённый интерес вызывает точка зрения российского ученого-экономиста А. В. Бусыгина. Он определяет предпринимательство как особый вид экономической активности, целью которой является извлечение прибыли, дохода. Под целью предпринимательской активности им понимается производство и реализация такого товара, который имел бы на рынке спрос и принес предпринимателю прибыль. Таким образом, предпринимательство – это самостоятельная, осуществляемая на свой риск экономическая деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом и, либо нематериальными активами, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Предприниматель – человек, осуществляющий предпринимательскую деятельность. Объектами предпринимательской деятельности является всё, что способно приносить прибыль. Это имущество, товары (вещи и услуги), деньги и ценные бумаги, информация, результаты интеллектуальной деятельности (патенты, лицензии, произведения литературы, науки, «ноу-хау»). Они, как правило, могут продаваться и покупаться свободно. В виде исключения купля-продажа некоторых объектов может быть запрещена либо ограничена законом (например, торговля оружием, наркотиками и др.). Объектами предпринимательской деятельности являются также предприятия – имущественные комплексы, осуществляющие предпринимательскую деятельность. В имущество предприятия входит всё, необходимое для его деятельности: земельный участок, здание, оборудование и сооружения, сырьё, готовая продукция, фирменное наименование, товарные знаки, интеллектуальная собственность. Субъектами коммерческой деятельности – теми, кто её осуществляет, являются физические и юридические лица [5, с. 42 - 43]. Наиболее комплексно сущность предпринимательства проявляется в сочетании всех присущих ему функций. Выделяют следующие: общеэкономическая (предпринимательская деятельность направлена на производство товаров, выполнение работ, услуг и их доведение до конкретных потребителей: домохозяйств, других предпринимателей, государства); ресурсная (развитие предпринимательства предполагает эффективное использование как воспроизводимых, так и ограниченных ресурсов; предприниматель как собственник ресурсов заинтересован в их рациональном использовании); творческо-поисковая (инновационная функция, связанная не только с использованием в процессе предпринимательской деятельности новых идей, но и с выработкой новых средств и факторов для достижения поставленных целей); социальная (выражается в возможности каждого дееспособного индивидуума быть собственником дела, с наибольшей отдачей проявлять свои индивидуальные таланты и возможности); организаторская (одна из важнейших функций предпринимательства, которая проявляется в принятии предпринимателями самостоятельного решения об организации собственного дела) [4, с. 25-26]. На деятельность предпринимательства в условиях рыночной экономики оказывает влияние целый ряд факторов: по направлению действия – позитивные и негативные; по составу причин – сложные и простые; по времени воздействия – постоянные и временные; по содержанию – общие и специфические; по возможности измерения – поддающиеся и не поддающиеся измерению; по возможности влияния на предприятие – субъективные и объективные; по влиянию на характер развития деятельности – экстенсивные и интенсивные; по источнику возникновения – внутренние и внешние. В свою очередь, можно рассмотреть конкретнее внешние и внутренние факторы, влияющие на предпринимательство: Таблица 1 – Факторы, влияющие на предпринимательскую деятельность
Примечание – Источник: [1, с. 83, таблица 2] Основные внешние факторы также можно разделить на: экономические (это предложение товаров и спрос на них; виды товаров, которые могут приобрести покупатели; платежеспособность покупателей, государственное регулирование, инфляция); социальные (включают стремление покупателей приобретать товары, отвечающие определенным вкусам и моде; демографическая ситуация); правовые (подразумевают наличие законов, регулирующих предпринимательскую деятельность и создающих наиболее благоприятные условия для развития предпринимательства: упрощенная и ускоренная процедура открытия и регистрации предприятий; защита предпринимателя от государственного бюрократизма; совершенствование налогового законодательства в направлении мотивации производственной предпринимательской деятельности, развития совместной деятельности отечественных предпринимателей с зарубежными.) [1, c. 82]. Внутренним факторам соответствуют следующие: объективные (те, которые не зависят от субъекта управления); субъективные (те, которые обусловлены деятельностью самого предприятия); материально-технические (факторы, связанные с уровнем развития техники и технологии, внедрением в производство научных открытий, совершенствованием орудий и предметов труда); организационные (факторы, обусловленные совершенствованием организации производства, труда и управления; выбором организационно-правовой формы) [1, с. 84]. Решения в деятельности предпринимательских организаций приходится принимать в условиях неопределённости, когда необходимо выбирать направление действий из нескольких возможных вариантов [4, с. 449]. Между тем принятие решений в условиях неполной информации связано с неизбежным риском. Риск – один из ключевых, важнейших элементов предпринимательской деятельности. Наиболее сложные и ответственные решения, связанные с риском, принимаются по вопросам обоснования реконструкции предприятия, выбору производственной структуры, новых технологических процессов, переходу на выпуск новой продукции и т.д. Опыт человечества показывает: кто умеет вовремя рисковать, оказывается в большом выигрыше [5, с. 445]. Вся окружающая предпринимателя действительность представляется в виде неподвластной ему неопределенности, что и порождает коммерческий риск. Хотя риск и является органической компонентой предпринимательской деятельности, само предпринимательство не связано со склонностью к риску. Нацеленность предпринимателя на обращение рыночной неопределенности и свою пользу выступает решающим фактором при принятии им решений. Не человеческие качества в виде склонности к безрассудному риску, а предполагаемое вознаграждение заставляет предпринимателя идти на риск. Поэтому величина принимаемого им на себя риска напрямую зависит от вероятного увеличения дохода. Коммерческий риск отличается от риска вообще тем, что основывается на трезвом расчете и учете возможных отрицательных последствий. Стремление к успеху здесь всегда уравновешивает0ся хозяйственной ответственностью. Сопровождающая риск хозяйственная ответственность ставит перед предпринимателем задачу овладения риском и управления им. И если упразднить рыночную неопределенность не в силах предпринимателя, то снизить риск ему вполне под силу ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВИДЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Предпринимательскую деятельность классифицируют по различным признакам: по видам или назначению деятельности, формам собственности, количеству собственников, организационно-правовой и организационно-экономической формам, степени использования наемного труда и т. д. По виду или назначению предпринимательскую деятельность подразделяют на производственную, коммерческую, финансовую, консультативную и др. (рис. 1.1). В производственную предпринимательскую деятельность входит производство товаров и услуг, создание определенных духовных ценностей. Основное содержание коммерческой предпринимательской деятельности составляют операции, сделки по купле-продаже, т. е. продажа товаров и услуг. Полем деятельности этого вида служат товарные и торговые организации.  Рис. 1.1. Виды предпринимательской деятельности Финансовая предпринимательская деятельность включает в себя обращение, обмен стоимости. Особенность ее состоит в том, что она проникает в производственную и коммерческую деятельность, хотя может быть и самостоятельной, например банковское, страховое дело и др. В зарубежной практике, так же как и в российской, платная консультация консультативное предпринимательство по вопросам управления получила название консалтинга. По определению Европейской федерации ассоциации консультантов по экономике и управлению, менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации. Консалтинговые услуги могут быть самыми разнообразными: общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг, производство и т. д. По формам собственности имущество предприятия может быть частным, государственным, а также находиться в собственности общественных объединений. По количеству собственников предпринимательская деятельность может быть индивидуальной и коллективной. В число организационно-правовых форм входят товарищества, общества, кооперативы, унитарные государственные и муниципальные предприятия, частные и индивидуальные предприятия. К основным организационно-экономическим формам предпринимательской деятельности относятся концерны, ассоциации, консорциумы, тресты,синдикаты, картели, финансово-промышленные группы (ФПГ). | |||||||||||||||||||||