центр экстренной психологической помощи мчс россии

• Название: центр экстренной психологической помощи мчс россии
• Дата: 28.05.2022
• Размер: 2.95 Mb.
• Имя файла: 79014c09732c1ddfeab1eaaa69a5eac1.doc
• Тип: Методические рекомендации; #554707
• страница: 27 из 31

5. Сотрудничество

Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем на­правленности как на собственные интересы, так и на интересы сопер­ника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интере­сов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Анализируя стратегию сотрудничества в конфликтном взаимо­действии, следует учитывать некоторые обстоятельства.

• Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаи­модействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотруд­ничество возможно лишь в том случае, когда сложный пред­мет конфликта допускает маневр интересов противоборству­ющих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках воз­никшей проблемы и развитие событий в благоприятном направ­лении.

• Стратегия сотрудничества включает в себя все другие страте­гии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают пси­хологическими факторами развития взаимоотношений меж­ду субъектами конфликта. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как де­монстрация своей принципиальной позиции в адекватной си­туации.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудни­чества отражает стремление противоборствующих сторон совместны­ми усилиями разрешить возникшую проблему.

Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций.

Урегулирование конфликта с участием третьей стороны.

К сожалению не все конфликты можно разрешить собственными силами, особенно, если мы сами являемся участниками конфликтного взаимодействия. В этом случае возможно привлечение третьего лица, т.е. посредника или медиатора.

Для руководителя, да и для подчиненных крайне важно, чтобы социально психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей, поэтому весьма часто руководитель выступает в качестве посредника. Деятельность руководителя как посредника включает ана­лиз ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликт­ной ситуации состоит в следующем:

-получение информации о конфликте;

- сбор данных о нем;

- анализ полученной информа­ции;

- проверка ее достоверности;

- оценка конфликтной ситуа­ции;

Процесс урегулирования включает:

- выбор способа урегули­рования конфликта;

- тип медиаторства;

- реализацию выбранного способа;

- уточнение информации и принимаемых решений;

- снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;

- анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между со­трудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить пробле­му. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разреше­ния конфликта между подчиненными может поступить от вы­шестоящего руководства. Если полученная информация указы­вает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекра­щает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимо­действие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналити­ческой работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, от­стаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с ка­ждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению сторон друг к другу), их руко­водители или подчиненные, неформальные лидеры коллекти­ва, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяс­нить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оп­понентами, что является объектом конфликта. Руководитель оце­нивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить при­чины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются домини­рующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отка­заться от намерений, так как объект для него недостижим. Не­обходимо выяснить также доконфликтные отношения оппо­нентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индиви­дуально-психологические особенности оппонентов, их фор­мальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные на­блюдения и встречи с разными людьми.

Если полученная информация указы­вает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекра­щает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимо­действие.

Стороны сами обращаются к медиатору в следующих случаях:

• 
  объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы, средства исчерпаны, но выхода не видно;
  
• 
  стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;
  
• 
  по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;
  
• 
  одной из сторон нанесен серьезный ущерб и она требует санкций по отношению к оппоненту;
  
• 
  сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут;
  
• 
  оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль за его выполнением.
  

Оперативное самостоятельное вмешательство третьей стороны в конфликт необходимо в ситуациях, когда:

• 
  одной из сторон массированно применяется насилие;
  
• 
  третьей стороне лично невыгоден этот конфликт;
  
• 
  конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется третьей стороной (руководитель вынужден регулировать конфликт, который негативно влияет на коллектив);
  
• 
  стороны не пришли к согласию, а у третьей стороны есть возможность удовлетворить интересы обеих сторон.
  

Выделяют четыре основных этапа ведения переговоров.

1.Подготовка к переговорам. На этом этапе подготовки рассматривается содержательное и организационное направление. Содержательное - это анализ проблемы и интересов участников, формирование общего подхода к переговорам и собственной позиции на них, определение возможных вариантов решения, их оценка, ранжирование в зависимости от степени их приемлемости для обеих сторон, подготовка предложений, отвечающие тому или иному варианту решения, а также их аргументацию. Организационное направление – это определение состава участников, определение места и времени встречи, согласование с заинтересованными организациями касающихся их вопросов.

2.Работа с конфликтующими сторонами. Задача работы с оппонентами включает в себя: мотивацию оппонентов на ведение переговоров, нормализацию отношений между сторонами, упрощение сложной ситуации, уточнение требований, изменение нереальных требований, снятие обвинений, смягчение формулировок.

3.Ведение переговоров

4.Закрепление результатов переговоров, контроль за соблюдением договоренностей.

Принципы, которым должен следовать переговорщик по отношению к конфликтующим:

• 
  принятие принципов и свойств личности;
  
• 
  выявление характеристик, опасных для общения;
  
• 
  индивидуальное воздействие и регуляция поведения;
  
• 
  накопление согласия;
  
• 
  поиск совпадающих интересов;
  
• 
  выработка общих правил и взаимодействие.
  

В зависимости от степени контроля медиатора за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте: третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель.

Высоко авторитарный стиль медиаторства это:

- третейский судья, который изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не ос­паривается.

- арбитр, он тоже изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем выносит окончательное решение, которое обязательно для выполнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.

Высокоавторитарный стиль медиаторства оптимален в случае:

• 
  быстро обостряющийся конфликт;
  
• 
  одна из сторон явно неправа;
  
• 
  конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
  
• 
  служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.);
  
• 
  нет времени на детальное разбирательство;
  
• 
  конфликт кратковременный и незначительный.
  

Недостатки высокоавторитарного стиля медиаторства в межличностном конфликте:

• 
  необходимость принятия решения побуждает медиатора к поиску «истины»;
  
• 
  принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес медиатора;
  
• 
  принятие решения медиатором закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
  
• 
  решение проблемы медиатором затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта нет.
  

Неавторитарные стили медиаторства:

- посредник, обладая специальными знаниями обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.

- помощник, участвует с целью совершенствования процесса обсуждения проблемы, помогает в организации встреч и переговоров при этом не вмешиваясь в полемику по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.

- наблюдатель своим присутствием в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Присутствие наблюдателя создает условия для решения спорных вопросов путем переговоров.

Неавторитарный стиль медиаторства оптимален в случае:

• 
  равенства должностных статусов участников конфликта;
  
• 
  длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
  
• 
  наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
  
• 
  отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
  

Какова же тактика взаимодействия медиатора с оппонентами?

1.Тактика поочередного выслушивания, Тактика поочередного выслушивания на совместной встре­че применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

2. Сделка — специфика ее в том, что посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятии компромисс­ных решений.

3. Челночная дипломатия — медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения. В результате обычно достига­ется компромисс.

4. Давление на одного из оппонентов — большую часть вре­мени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге данный участник идет на уступки.

5. Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, оши­бочности их действий по отношению друг к другу. Цель - склонение сторон к примирению.

На этапе ведение переговоров происходит определение позиций, задачей является уточнение интересов, концепций и позиций участников, затем следует обсуждение т.е. обоснование своих взглядов и предложений и соглашение.

Определение позиций можно разделить на эмоциональный период и логический.

Главная цель эмоционального периода — снять эмоциональную напряженность:

• 
  снятие эмоционального напряжения с помощью проявлений благожелательности, прямоты, честности, демонстрации стремления помочь сторонам;
  
• 
  демонстрация уверенности в позитивном разрешении проблемы
  
• 
  демонстрация психической устойчивости;
  
• 
  затягивание переговоров в целях выигрыша времени, необходимого на уточнение ситуации;
  
• 
  шутки и др.
  

Стиль переговоров, характерный для этого периода, — диалог, не допускающий торопливости, нетерпения, суеты.

Используемые приемы:

• 
  Разрядка через рациональное изменение отношения к ситуации
  
• 
  Внешнее выражение переживания;
  
• 
  Изменение социального контекста в форме переживания;
  
• 
  Оптимизация через приемы саморегуляции;
  
• 
  Оптимизация за счет включения в деятельность, ранее приносящей удовольствие.
  

Главная цель логического периода - определить рамки возможной договоренности:

• 
  Уточнение позиций;
  
• 
  Рассмотрение конкретных условий оппонентов;
  
• 
  Обсуждение приемлемости условий.
  

Поиск обшей зоны решения. Выслушав мнение оппонентов, и сопоставив их, медиатор старается найти приемлемую для конфликтующих сторон зону решений.




Минимум

Максимум

На завершающем этапе переговоров, когда посредник уже имеет четкое представление о том, как и что должно быть сде­лано, он может выступать в роли судьи, активно влияя на раз­решение конфликта. Он использует техники независимого вме­шательства, включающие в себя показ участникам плюсов и минусов соглашений, предложение своих вариантов решений, перевод намечающейся договоренности из сферы желаемого в область действительного.

Соглашение.

• 
  достижение полного или частичного соглашения,
  
• 
  закрепление соглашения,
  
• 
  определение путей его реализации,
  
• 
  анализ результатов проведенной работы.
  

Две основные стратегии ведения переговоров:

1. Позиционный торг, ориентированный на конфронтационный тип поведения;

Основные недостатки позиционного торга:

• 
  приводит к соглашениям в малой степени отвечающим интересам сторон;
  
• 
  может вести к ухудшению отношений сторон;
  
• 
  чем больше длительность, тем выше вероятность срыва переговоров;
  
• 
  действия участников направлены друг на друга, а не решение проблемы
  
• 
  стороны стремятся скрыть или исказить информацию о своих истинных намерениях;
  
• 
  чем больше сторон, тем меньше эффективность.
  

Позиционный торг может быть эффективен при разовом взаимодействии.

2. Переговоры на основе взаимного учета интересов, сотрудничающий тип поведения - взаимное стремление сторон к выработке решения максимально удовлетворяет интересы каждой из них.

Достигнутое соглашение рассматривается как справедливое и наиболее приемлемое решение проблемы, возможно развитие долговременных отношений.

Недостатки:

• 
  в условиях конфликта сторонам трудно сразу перейти от конфронтации к сотрудничеству;
  
• 
  невозможна реализация при решении проблем за обладание ограниченного ресурса.
  

Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать вопросы или отстаивать свою точку зрения, образовав для этого специальные экспертные группы. В конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных эле­ментов своих позиций. Однако в целом логика переговоров должна сохраняться. Ее нарушение может вести к затягиванию переговоров и даже их срыву.

Существует три типа совместных решений участников пе­реговоров:

• 
  компромиссное, или «срединное решение»;
  
• 
  асимметричное решение, относительный компромисс;
  
• 
  нахождение принципиально нового решения путем сотруд­ничества
  

Рассмотрим их подробнее применительно к проблеме пе­реговоров.

Первый тип решения — компромисса стороны идут на взаимные уступки. Это типичное решение на переговорах. Компромисс реален тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга. При этом важно наличие критериев, которые позволили бы определить законность тре­бований или равенство уступок. Еще лучше, если равноцен­ность шагов навстречу друг к другу может быть оценена коли­чественной характеристикой.

Однако чаще приходится встречаться с ситуациями, когда критерии нечетки или же стороны не могут найти ту «середину», по отношению к которой они могут двигаться, ус­тупая друг другу. В таких случаях необходимо искать поле ин­тересов. Делая большие уступки по менее значимому для себя вопросу, но более значимому для оппонента, участник перего­воров получает больше по другому вопросу, который представ­ляется ему наиболее важным. В результате происходит «размен» уступками на переговорах. Важно, чтобы эти уступки не выходили за рамки минимальных значений интересов обеих сторон.

Когда статусы, возможности власти и контроля, а также интересы сторон не позволяют им найти «серединное» реше­ние, то стороны могут придти к асимметричному решению. То­гда уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Оппонент, получающий явно меньше условной поло­вины, сознательно идет на это, поскольку иначе он понесет еще большие потери. Асимметричность решения наблюдается при закреплении с помощью переговоров поражения одной из сторон. Степень асимметричности может быть различной.

Третий тип решения состоит в том, что участники перего­воров разрешают противоречия путем нахождения принципиаль­но нового решения, которое делает данное противоречие несу­щественным.

Выход на новое решение возможен через изменение системы ценностей, например, включением данной проблемы в бо­лее широкий контекст. Поэтому на переговорах порой полезно выйти за пределы, поставленные участниками, рассмотреть проблему шире первоначально заданных позиций и тогда от сторон вообще может не потребоваться уступок. Поиск прин­ципиально нового решения более сложен, требует нестандарт­ного подхода. Но он открывает и совершенно иные перспекти­вы.
Разрешение конфликта зависит от власти, авторитета и роли медиатора, третья сторона может обеспечить:

• 
  волевое прекращение конфликта (третейский судья, арбитр);
  
• 
  разведение конфликтующих сторон (третейский судья, арбитр);
  
• 
  блокирование борьбы (третейский судья, арбитр, наблюдатель);
  
• 
  применение санкций к сторонам (третейский судья, арбитр);
  
• 
  определение правого и неправого (третейский судья, арбитр);
  
• 
  оказание помощи в поиске решения (помощник, посредник);
  
• 
  содействие нормализации отношений (посредник, помощник);
  
• 
  оказание помощи в организации общения (посредник, помощник);
  
• 
  контроль за выполнением соглашения (арбитр, посредник,
  наблюдатель).
  

Заключительным периодом переговорного процесса являет­ся анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей. Принято считать, что если стороны подписали некий документ, значит, переговоры были не впустую. Но на­личие соглашения еще не делает переговоры успешными, а его отсутствие не всегда означает их провал. Субъек­тивные оценки переговоров и их результатов являются важнейшим индика­тором успеха переговоров.

Переговоры можно считать удавши­мися, если обе стороны высоко оценивают их итоги.

Другой важнейший показатель успешности переговоров — степень решения проблем. Успешные переговоры предполагают решение проблемы, однако участники могут по-разному видеть, насколько проблема решена.

Третий показатель успешности переговоров — выпол­нение обеими сторонами взя­тых на себя обязательств. Переговоры закончились, но взаимодействие сторон продолжается. Предстоит выполнение принятых решений. В этот период складывается представление о надежности - недавнего оппонен­та, о том, насколько строго он следует договоренностям.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит кор­рекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руко­водителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целе­сообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный ана­лиз происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определе­нием перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректи­ровать их поступки с целью нормализации отношений.

После завершения переговоров необходимо провести анализ их содержательной и процессуальной стороны, т. е. обсудить:

- что способствовало успеху переговоров;

- какие возникали трудности, как они преодолевались;

- что не учтено при подготовке к переговорам и почему;

- каково было поведение оппонента на переговорах;

- какой опыт ведения переговоров можно использовать.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыс­лить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм дея­тельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.
Психологические основы деятельности руководителя

Эффективность выполнения задачи в условиях ЧС и в повседневной работе во многом зависит от способности руководителя грамотно управлять коллективом. Управление коллективом в первую очередь связано с решением проблемы психологической совместимости, что требует от руководителя определенных знаний в области управления, психологии и других дисциплин. Зная психологические особенности своих подчиненных, руководителю понадобиться минимальное количество времени для нахождения индивидуального подхода к каждому них, срочного сформирования команды, переструктурирования взаимодействия в коллективе, с учетом способностей и особенностей каждого работника. Безусловно, такой подход руководителя содействует формированию лучшего психологического климата в коллективе, который основывается на следующих правилах:

• 
  формирование устремленности на достижение успеха;
  
• 
  повышение единства мнений, оценок, желаний и общей целеустремленности на достижение максимально возможного положительного результата;
  
• 
  укрепление организованности, дисциплины, исполнительности, более точное и успешное выполнение своих обязанностей;
  
• 
  улучшение согласованности действия, повышения ответственности перед коллективом и коллегами, старание и стремление не подводить их;
  
• 
  укрепление здорового морально-психологического климата, прекращение деструктивных конфликтов, если они есть;
  
• 
  более строгое следование служебным традициям;
  
• 
  активизация коллективного творческого потенциала, совместный поиск наилучших способов действия, внесения предложений руководству;
  
• 
  контроль и своевременное пресечение неблагоприятных процессов в группе.
  

Психологический климат - это свойство коллектива, определяемое межличностными отношениями сотрудников, создающими стойкие групповые настроения и мысли, устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.

Формы проявления социально-психологического климата:

• 
  сработанность;
  
• 
  уровень конфликтности в коллективе;
  
• 
  сплоченность;
  
• 
  совместимость;
  
• 
  формы общения;
  
• 
  самооценка;
  
• 
  самочувствие и настроение.
  

Коллективное настроение эмоционально заразительно, обладает большой импульсивной силой и динамичностью. Оно мобилизует или сдерживает кол­лективное сознание, определяет характер общего мнения и межличност­ных отношений, влияет на стиль руководства коллективом.

Выделяют следующие стили руководства:

- демократический (коллегиальный). Руководитель исходит из того, что людям присуща некоторая активность, но без надлежащего руководства, сотрудники, скорее всего, будут работать неэффективно. Руководители, придерживающееся такого стиля руководства, стремятся установить доверительные отношения со своими работниками, стараются воспитать в подчиненных преданность организации и построить работу так, чтобы самые важные решения рядовые работники и руководители принимали совместно.

- попустительствующий (либеральный). Руководитель считает, что человек от природы деятелен и способен сам организовать свою деятельность, что в благоприятных условиях сотрудник стремится к самостоятельному принятию решений, ответственности, проявляя при этом присущее ему творческое воображение. Такой руководитель не будет оказывать давления на своих сотрудников или угрожать им наказанием, он скорее предоставит им полную свободу действий.

- авторитарный (директивный, единоличный). Руководитель исходит из убеждения, что человек по природе своей ленив, избегает работы и связанной с нею ответственности. Он считает, что его подчиненные преследуют свои эгоистические интересы, что им безразличны интересы коллектива, что люди в большинстве своем не желают самостоятельно принимать решения, а склонны подчиняться решениям вышестоящего лица. В результате такой руководитель вынужден постоянно контролировать своих подчиненных, ведь он убежден, что их необходимо проверять, подгонять и даже наказывать, когда они не желают прикладывать больших усилий.

Успех руководителя зависит от того, насколько грамотно он может совместить стиль руководства в своем коллективе, организации и в рабочей группе, как в экстремальной ситуации, так и в повседневной рабочей обстановке.

Для высокого уровня социально-психологического развития группы характерна деловая активность и острая нацеленность на качественное решение главной задачи, ради которой эта группа создана и существует (работа команды спасателей на ЧС.)

Группы

• 
  По численному составу выделяют: большие и малые.
  
• 
  По основе существования различают: официальные и неофициальные группы.
  
• 
  По типу взаимодействия: совместно действующие, взаимодействующие.
  
• 
  По наличию контактов: реальные (контактные), условные.
  
• 
  По уровню развития: развитые и недостаточно развитые группы.
  

Фазы развития группы характеризуются следующими процессами:

- формирование (на первой фазе происходит сбор информацией, распределение ролей в команде, поиск решения задачи):

• 
  взаимный обмен информации;
  
• 
  анализ задачи и поиск способа ее решения;
  
• 
  стихийная выработка структуры группы и распределение ролей.
  

- переходный период (на второй фазе происходит уточнение целей и обсуждение методов):

• 
  происходит уточнение целей и обсуждение методов;
  
• 
  распределение функций и полномочий;
  
• 
  зарождение группового самосознания;
  
• 
  возникновение малых групп;
  
• 
  бурное обсуждение;
  
• 
  велика вероятность возникновения конфликтов внутри группы.
  

- становления: (а третьей фазе проясняются цели, намечается конкретный план для осуществления задачи.):

• 
  прояснены цели;
  
• 
  намечен план действий;
  
• 
  завершено формирование действий;
  

- отдача (на четвертой фазе группа выполнила задачу);

• 
  эффективная группа создана;
  
• 
  совершенствуются принципы группового взаимодействия;
  
• 
  в результате делегирования растут полномочия группы.
  

- распад (на пятой фазе цели достигнуты):

• 
  утрата большинства функций группы;
  
• 
  главная задача решена или утрачивает свою актуальность;
  
• 
  низкий уровень взаимоотношений по работе;
  
• 
  эффективность группы падает.
  

Имея представления о фазах развития группового процесса, а так же на каком этапе находится коллектив на данный момент, руководитель может вовремя внести изменения, необходимые для дальнейшей эффективной деятельности, поскольку без изменений внутри организации невозможно его развитие.

Перемены – положительные или отрицательные – чаще всего сопровождаются стрессом, потерей ориентации людей в ситуации, появлением склонности к конфликтам, с риском неудачи, осознанием необходимости повышения профессионального уровня.

Изменения дестабилизируют ситуацию в коллективе и заставляют руководителей искать новые методы руководства, в связи с чем возникает необходимость в конструктивном подходе к управлению создавшимися переменами.

Специалисты выделяют от пяти до восьми этапов осуществления любой перемены. Основные из них:

1. 
   Начало – ощущение необходимости незамедлительных действий; руководители начинают осознавать неизбежность изменений.
   
2. 
   Определение – понимание характера изменений, выработка стратегии их внедрения, формирование групп исполнителей перемен (реформаторов).
   
3. 
   Распространение – разъяснение различий между старой и новой системами (на всех уровнях управления). Начало решения конкретных задач.
   
4. 
   Конфликт – неприятие сотрудниками нововведений, частичное или полное разочарование в них (отторжение). Вместе с этим идет процесс устранения препятствий и поиск позитивных факторов. Изменения влекут еще большие перемены (их углубление).
   
5. 
   Разрешение (выход) – завершение всех необходимых действий. Принятие осуществленной перемены как завершенной и “прижившейся” в организации.
   

Особенно важно, чтобы при проведении реорганизации к руководителям было стопроцентное доверие, как со стороны высшего руководства, так и со стороны подчиненных. Высокая мотивация руководителя способствует созданию сплоченной команды в подразделении.

Для этого, прежде всего, необходима информированность руководителей о переменах, предполагающая проведение мероприятий разъяснительного характера, в ходе которых управленцы найдут ответы на все волнующие их вопросы, и у них сложится ясная картина того, как и какими средствами будут проводиться изменения. В принятии решений должны участвовать все, кто будут осуществлять преобразования, включая рядовых исполнителей. Идеален тот случай, когда руководитель, досконально разобравшись в целях и способах проведения перемен, сам проводит обсуждение со своими сотрудниками, как в индивидуальном порядке, так и с группами.

Следующий шаг в управлении переменами – повышение коммуникативной компетентности руководителей. Даже в том случае, когда руководитель профессионален и заинтересован в достижении поставленной цели, элементарная неспособность ведения переговорного процесса, может помешать ему добиться успеха. Разногласия руководителей, обусловленные разными подходами к проблеме, опытом работы, управленческой компетенцией и т. п., как правило, вполне разрешимы. Но отсутствие единой для всех руководителей терминологии может повлечь за собой такие сбои в работе, из-за которых руководству придется вернуться к стартовой точке и начать процесс изменения с поиска общих средств выражения. Во время перемен особенно важны именно формальные собрания и рабочие планерки, на которых руководители могут детально обсудить все происходящие события. Руководители получают возможность обсудить с коллегами все неясные моменты, описать свое видение дальнейших действий. Открытый диалог – оптимальный формат для таких собраний. Многократно увеличенное по сравнению с прежними временами профессиональное общение в данном случае способствует формированию команды гораздо больше, нежели неформальные мероприятия.

Рассматривая деятельность руководителя нельзя не отметить такой важнейший элемент руководства, как лидерство. Межличностные взаимоотношения между сотрудниками коллектива строятся на основе формальных и неформальных связей. Формальные свя­зи возникают в процессе оперативно-служебной деятельности, на основе отношений власти и подчинения, и, как правило, строго регламентированы. Наряду с официальной, т.е. с формальной структурой подразделения, отражающей нормативную обязательную сто­рону взаимоотношений между сотрудниками, в каждом служебном кол­лективе складывается психологическая структура неофициального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Неформальные связи определяют более широкий круг общения в соответствии с общими интересами, установками, увлечениями, ценно­стными ориентациями сотрудников. В основе неформальной структуры лежат восприятие и понимание сотрудниками друг друга, их взаимооценка и самооценка.

Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет. Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический.

Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». «Игроки» внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих сотрудников.

Большой ущерб управлению коллективом и деятельности организации в целом, способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, нарушителей дисциплины и т.д. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Первый, и самый простой из них – разрушение системы «лидер - последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц – соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности, за счет перевода лидера в другое помещение, высокой загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение. Административное устранение негативного лидерства – крайний способ. Часто оно невозможно без нарушения законодательства. Кроме того, подобного рода меры, особенно, когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству.

Второй способ устранения деструктивного лидера – изменение его направленности и использование его авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т. п. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции сотрудников. Однако, он не всегда возможен, а эффективен лишь в тех случаях, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства – перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществить лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников в утрате стабильности своих рабочих мест, что произошло в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основывается на передаче различного рода информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, то такого рода лидерство может быть устранено. Это возможно в частности за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию их необоснованных опасений, скажем, о грядущей скором сокращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного для коллектива лидерства – подрыв репутации лидера, компрометация лидера в его собственных глазах и особенно, в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто в частности за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает и т. п.

Что касается компрометации сотрудников, здесь важно понимать, что эти методы имеют некие противопоказания, если сравнивать с медикаментозными назначениями. В нашем случае метод компрометации может вызвать у подчиненных, особенно у лиц, уверенных в себе, с выраженными лидерскими качествами, агрессивное поведение, что чревато острыми организационными конфликтами.

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось,- один из важнейших элементов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетания в себе качеств формального и неформального лидера. Однако это очень трудное совмещение. В целом подчиненные всегда желают видеть в руководителе человека обладающими лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

Для эффективной работы руководитель должен принимать правильные решения, но как показывает практика, здесь кроется огромная проблема для управленца.

Важно понимать, что является критерием правильного решения. В структуре управленческой деятельности руководителя  можно выделить несколько важнейших элементов – функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля и т. д. Все они по-своему важны для успешной деятельности руководителя, однако, многие специалисты в области управления полагают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений. Это связано еще и с тем, что большинство других функций руководитель может делегировать своим подчиненным, но если он делегирует функцию принятия решений, то сразу теряет бразды правления и возможность управлять ситуацией, автоматически переставая быть руководителем. В своей реальной работе руководителю каждый день приходится иметь дело с информацией и принимать множество решений, которые касаются самых различных сфер его деятельности. Особенно это важно для спасателей-управленцев. Однако хотя все понимают, что эффективная работа руководителя немыслима без умения принимать качественные решения, этому умению руководители, как правило, не обучены, и вынуждены обучаться этому умению самостоятельно. Существуют, конечно, многочисленные правила и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс, однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук - теории управления и психологии. 

Безусловно, то, что принятое решение должно отвечать определенным критериям – только в этом случае его можно считать оптимальным. Несмотря на многообразие подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев «хорошего» и «плохого» управленческого решения.

Критерии управленческого решения

Вид решения	«хорошо»	«плохо»
Признаки решения	-эффективность, -обоснованность, -своевременность, -реализуемость, -конкретность, -сочетание жесткости и гибкости.	- решения, принятые на безальтернативной основе; - решения, основанные на ошибочном прогнозе развития событий; -решения, основанные на ошибочно выбранных критериях.

 Процесс выработки управленческого решения закономерно проходит через несколько стадий:

- выявление проблемной ситуации;

- нахождение стратегического направления для достижения поставленной цели;

- выработка критерий оптимального решения;

- изучение возможных альтернатив действий;

- выбор одной альтернативы в соответствии с критериями оптимального решения;

- реализация принятого решения и контроль над его исполнением.

  Начало процесса выработки решения определяется характером проблемной ситуации, которую невозможно разрешить стандартными и привычными способами. После осознания данного факта следует сознательно затормозить естественное решение «хвататься» за первую приходящую в сознание возможность разрешить проблему. Дело в том, что, во-первых, далеко не всегда первая мысль, приходящая в голову, является самой удачной, а во-вторых, нужно сначала уточнить стратегию движения. Следующий этап – выработка критериев оптимального решения, здесь отсекается ряд внешне привлекательных, но невыгодных решений. После этого идет накопление и рассмотрение возможных альтернатив, и сравнение их с признаками «идеального» решения. Заключительный этап - реализация решения и контроль за его внедрением в жизнь.
 Одни руководители могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие начинающие руководители периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:

1.      Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.).

2.      Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений).

3.      Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

4.      Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.).

5.      Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6.      Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.).

 Руководителям часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать происходящее и тщательно оценивать вероятные ситуации. Особенно если это ЧС. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции. Интуитивное решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако это озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу. Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Интересно, что многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер. К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести следующие их виды, отраженные в таблице.

Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений.

Вид психологического барьера	Проявление психологического барьера
Избирательное восприятие и сужение поля зрения.	Руководители принимающее решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а только той, что проходит через фильтры восприятия.
Недостаточный объем информации	Получив информацию по какому-то вопросу, руководитель может посчитать ее исчерпывающей, в то время, как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много других альтернатив.
Распыление внимания на частности в ущерб целому.	В попытках найти решение, внимание руководителя может цепляться к частным вопросам, на которые уходит большая часть мыслительных усилий, в то время, как первостепенную важность имеет решение главной задачи.
Ложные установки	Часто принятию правильного решения мешают ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя.

 

Практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность руководителя и систему его ценностей. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностные оценки уже существующего решения.

В свою очередь для каждого человека характерны следующие основные па­раметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной коллективе. Специалист может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Это особенно важно при экстремальной ситуации. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки. Большое влияние на разработку управленческого решения оказывает такая особенность руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Например, учитывая необязательность своего сотрудника, такой руководитель будет заключать резервный договор с другим сотрудником в этом же коллективе для того, чтобы работа была выполнена в срок.

Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей сотрудника т.е. работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение.

Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями организации. Руководители-оптимисты полезны для организации. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для организации работы и часто доводят до положительного результата казалось бы, безнадежные проекты.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой организации или отдела. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, и принесет необходимый вклад в общую работу организации. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.

Рассматривая особенности влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки управленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств.

Считается, что можно выделить модель преуспевающего руководителя, которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений. Преуспевающему руководителю свойственна коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и много других характеристик.

Таким образом, мы имеем представление об управленческих барьерах. И конечно возникает вопрос, какие шаги нужно предпринимать руководителю, чтобы его деятельность была более эффективной.

Эффективная деятельность руководителя

Безусловно, руководитель располагает целым рядом средств воздействия на подчиненных, к которым можно отнести экономические и административные санкции в виде поощрения и наказания, где руководитель сам выбирает, каким образом он будет взаимодействовать со своим подчиненными: информирование; индивидуальная беседа; обсуждение; конференция; переговоры; признание и похвала; критика и порицание и другие.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

В. Ансофф предложил рассмотреть четыре основные роли эффективного руководства:

1.Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий авторитетом и способностью влиять на других людей и в том числе на своих подчиненных. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность работы всей команды. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них положительный отклик на работу и огромную отдачу. В противном случае, руководствуясь только правилами и инструкциями, работоспособность подчиненных будет равна 55%.

2.Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3.Роль планировщика. Главная задача этой роли – оптимизация будущей деятельности организации; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Руководитель-планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее.

4.Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному риску.

Руководитель должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедуют, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово. Современный руководитель должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов. При этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, признанием и благодарностью.

Другая группа качеств, необходимых любому руководителю - профессиональные. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей организации и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать над собственным профессиональным развитием.