методы. Что такое методология Scrumban
 Скачать 141.04 Kb.
|
|
Что такое методология Scrumban? По своей сути данная методика является симбиозом или же общей частью двух других методик – Scrum и Kanban. Это подход, который является простым и итеративным и разбивает проект на более мелкие, более управляемые задачи. Scrum вводит идею спринтов, когда члены команды выделяют время, когда они концентрируются только на текущей задаче. Вы можете выбрать любую продолжительность спринта, если она находится в диапазоне от 1 до 4 недель. Спринты в две недели, тем не менее, являются нормой. И Kanban, и Scrum известны своей совместимостью и простотой. В отличие от Scrum, который обновляет текущую систему, Kanban концентрируется на повышении ее эффективности. Частью настройки Канбана является доска Канбан с как минимум тремя основными столбцами, которые могут с первого взгляда показать вам статус вашего проекта. Канбан ограничивает незавершенную работу, чтобы предотвратить перегрузку команды из-за того, что нужно выполнить слишком много за один раз, в отличие от Scrum, где ограничивающим элементом является время. Scrumban — это методология Agile, которая помогает членам команды более эффективно управлять проектами. Первоначально он использовался как переходная методология. Тем не менее, Scrumban в конечном итоге завоевал популярность среди членов команды и превратился в самостоятельную технику.  Аспекты Scrumban: Триггер планирования Команда планирует предстоящий спринт в Scrumban на основе прошлых результатов и оценок. Команды Scrumban используют триггер планирования, чтобы определить, когда начинать планирование следующей итерации. Эта цифра показывает, сколько задач должно остаться в невыполненной работе после совещания группы по планированию. Канбан-доска Команды Scrumban используют доску Kanban для отслеживания выполняемой работы. Они могут отслеживать всю запланированную, выполненную и завершенную работу. Хотя канбан-доски могут различаться от команды к команде, они часто состоят из невыполненной работы, раздела процесса (который разделен на столбцы в зависимости от вашего процесса) и столбца «Готово». Очень важно помнить, что члены команды сами выбирают задания из бэклога. После завершения работы член команды просматривает невыполненную работу и выбирает задачу с наивысшим приоритетом в соответствии со своим набором навыков. Вот почему так важно проверять доску каждый день и корректировать приоритеты по мере необходимости. Лимит незавершенного производства Команды Scrumban устанавливают ограничение на количество рабочих элементов, над которыми они могут работать одновременно, чтобы гарантировать постоянную доставку ценности. Для описания этого используется предел незавершенного производства (WIP). Это позволяет с большей готовностью оценивать сроки выполнения всех рабочих элементов и ускоряет выполнение каждого отдельного рабочего элемента. Это ограничение часто устанавливается командами в зависимости от размера их состава. Например, если в команде пять членов, максимальное количество незавершенных работ равно пяти. В результате каждый член команды может сосредоточиться на одной задаче за раз. Сегменты планирования Метод долгосрочного планирования, используемый Scrumban-командами, называется сегментами планирования. Команда разбивает свою карту на три блока, которые могут быть списками или просто дополнительными столбцами на канбан-доске. Самые большие идеи и цели команды, которые она надеется выполнить за год, хранятся в первом сегменте. Более четкие планы, которые команда надеется выполнить в течение шести месяцев, содержатся во втором сегменте. Подробные планы на ближайшие три месяца хранятся в третьем. Планы добавляются в бэклог и выполняются в последующей итерации, когда команда решает двигаться вперед с ними. Фазы цикла Scrumban. Уточнение рабочего элемента Каждый спринт начинается с уточнения рабочих элементов, целью которого является определение того, какие рабочие элементы следует учитывать для следующей итерации. В этом совещании участвуют руководитель проекта и другие заинтересованные лица, что помогает определить дальнейший план действий команды. Крайне важно подумать о том, какой из предложенных пунктов задачи является наиболее важным и почему. После того, как ваш список был расставлен по приоритетам, вы должны указать, что необходимо сделать для каждого элемента в списке. Таким образом, это поможет легко взяться за рабочие элементы и начать работать над ними всякий раз, когда команда собирается вместе для сеанса планирования. Планирование Команда Scrumban встречается, чтобы организовать задачи на предстоящее время спринта после начала проекта, а затем периодически. Команда выбирает основные рабочие элементы из списка невыполненных работ для уточненного продукта, детализирует требования каждого из них и рассчитывает время, необходимое для выполнения. Количество задач, которые команда может выполнить за время спринта, ограничено. Ежедневный стендап Группа приступает к выполнению поставленных задач. В зависимости от своего приоритета каждый член команды выбирает задачи из бэклога. Ни один член команды не может работать более чем над одной работой одновременно, чтобы обеспечить быстрое выполнение задач. Команда собирается ежедневно ценить работу на кратком совещании, чтобы измерить прогресс и выявить проблемы. Приостановка работы, сортировка и стабилизация Менеджер проекта может приостановить работу, если команда работает с ограниченными по времени спринтами или проект близится к завершению. В результате команда не может добавлять новые задачи в бэклог. Затем менеджер проекта проводит сортировку, чтобы определить, какие элементы управления проектом будут выполнены командой в течение текущего времени спринта или проекта, а какие останутся незавершенными. Заморозка и сортировка работ относятся к решению команды прекратить расширение и стабилизировать объем выполняемой работы. Выпуск Время спринта заканчивается тогда, когда команда уложится в срок или завершит все поставленные задачи. Команда хочет постепенно улучшать конечный продукт во время спринта, а затем демонстрировать его заинтересованным сторонам при выпуске. Ретроспектива Ретроспектива — это последний этап процесса Scrumban. При каждом выпуске команда собирается, чтобы обсудить свои рабочие процедуры, оценить, что прошло хорошо, и решить, что нужно улучшить в следующем цикле. Это отличное время, чтобы внести изменения в процесс и зафиксировать одно или два ощутимых улучшения для предстоящего спринта. Scrumban использует систематизацию, предоставляемую Scrum, и визуализацию, предоставляемую Kanban, чтобы объединить преимущества обеих методологий. Это происходит естественным образом и легко регулируется без добавления ненужной сложности. Поэтому Scrumban достаточно адаптируется для производства и успешно работает как в больших, так и в малых проектах. Метод графического анализа и оценки программы (Graphical Evaluation and Review Technique - GERT) Метод, используемый для определения оценок вероятности реализации событий, основанных на статических данных, получаемых в результате моделирования. Алгоритм применения. Данный метод предполагает графическое представление и оценку результата развития проекта во времени. Оценивается вероятность свершения каждой работы (от 0 до 1). Если вероятность равна 1, то такой случай называется детерминированным. Если вероятность в пределах от 0 до 1, то все действия называются «вероятностными». Данный метод предусматривает также вероятностное разветвление хода развития работы из узла. Перечислим основные этапы решения поставленных задач моделирования посредством стохастических сетей типа GERT: Перевести качественное описание рассматриваемых производственных процессов в GERT-сетевую модель. Собрать необходимые структурные данные для описания связей в GERT-сети (включая характеристики операций). Применить топологическое уравнение для определения эквивалентной функции (или функций) GERT-сети. Вычислить через эквивалентную функцию две следующие характеристики функционирования сети: - вероятность выполнения конкретного узла; - функции генерации момента для времени, связанного с узлом, если он выполняется. Сделать выводы относительно реализации производственных процессов на основе информации, полученной в пункте 4. Инструменты. Для сложного производственного или технологического процесса директивное время рассматривается как случайная величина, описываемая подходящей функцией распределения с конечным математическим ожиданием и дисперсией. Основу применения метода GERT составляет использование альтернативных сетей, называемых GERT-cетями. Они позволяют более адекватно задавать сложные процессы строительного производства в тех случаях, когда затруднительно или невозможно определить, какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения цели проекта (то есть существует вариативность реализации проекта). Узлы стохастической сети могут быть интерпретированы как состояния процесса, а дуги – как переходы из одного состояния в другое. Такие переходы можно рассматривать как реализацию обобщенных операций производства, характеризуемых плотностью распределения, или функцией массы, и вероятностью выполнения. Таким образом, получается стохастическое графовое представление производственных процессов, где узлы являются входом и выходом для операций. Дуги характеризуют время выполнения реальной производственной операции. Каждый внутренний узел стохастической сети выполняет две функции, одна из которых касается входа в узел, а другая – выхода. Обычно эти функции называют входной и выходной. В некоторых источниках определен следующий тип входной функции: узел выполняется, если выполнена дуга, входящая в него, при условии, что в заданный момент времени может выполняться только одна дуга. Для выхода там же определены два типа выходной функции: детерминированный выход и вероятностный выход. Для детерминированной выходной функции характерна ситуация, когда все дуги, выходящие из узла, выполняются, если этот узел выполнен. Для вероятностной выходной функции – ровно одна дуга, выходящая из узла, выполняется, если узел выполнен. Выбор такой дуги может быть описан с помощью функции распределения вероятностей. Одним словом, данный метод – сплошная математика.  Результат применения метода. Результатом моделирования по методу GERT будут несколько графиков, учитывающих вероятность различной продолжительности и неопределенность состава работ проекта. Преимущества метода: - допускает, что некоторые работы могут не состояться (провалиться), изменив содержание следующих за ними работ; - предполагает, что допускается возвращение назад (например, «переконструирование», «перетестирование» любой работы); - использование стохастического описания реализации производственных процессов позволяет решать задачу нахождения математического ожидания и стандартного отклонения директивного времени на их реализацию в условиях неопределенности. По существу GERT-сети позволяют более адекватно задавать сложные процессы строительного производства в тех случаях, когда затруднительно или невозможно (по объективным причинам) однозначно определить какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения намеченного результата (т.е. существует многовариантность реализации проекта). Недостатки метода: расчёт GERT-сетей, моделирующих реальные процессы, чрезвычайно сложен, однако программное обеспечение для вычисления сетевых моделей такого типа в настоящее время, к сожалению, не распространено. Следует отметить, что «ручной» расчет GERT-сетей, моделирующих реальные процессы, чрезвычайно сложен, однако программное обеспечение для вычисления сетевых моделей такого типа в настоящее время, к сожалению, не распространено. Диаграмма сгорания задач В большинстве своем мы привыкли к графикам, идущим вверх, что означает положительную динамику. Однако они могут идти и вниз и также показывать положительную динамику. Одним из таких ярких примеров является «Диаграмма сгорания задач» (Burndown Chart). Само сочетание Burn Down дословно переводится как «гореть вниз» и, действительно, это так. Данный график является основным средством для отслеживания выполненных задач в спринте или во всём проекте. Хотя, по сути, он может использоваться как угодно, но мы его рассматриваем внутри методологии Scrum.  Этот инструмент эффективен за счет того, что прогресс оценивается не в контексте потраченного времени, а в контексте оставшейся работы. Рекомендуется, чтобы оставшаяся работа уменьшалась более-менее равномерно по ходу Спринта (см. идеальную прямую на рисунке ниже). Это ведет к уменьшению числа параллельных задач, стимулирует команду помогать друг другу ради скорейшего перехода задач в «Готово» и в итоге ведет к повышению эффективности Команды. Данный тип методики необходимо изучать на графиках постепенного развития, перехода от негативного результата к позитивному. (прям вот если посчитаете нужным этот фрагмент теории вставить в итоговую информационную составляющую, то https://ru.scrum-time.com/infobase/burndown-chart.php) Чем диаграммы Burndown отличаются от диаграмм Burnup? И те и другие используются для эффективного управления рабочим процессом. Но эти диаграммы не одно и то же. Различия состоят в следующем: диаграмма Burndown помогает отслеживать объем выполненной работы, предсказывать прогресс выполнения задач и мониторить, сколько времени на них уходит; диаграмма Burnup показывает, сколько работы уже выполнено и помогает мотивировать команду, показывая достижения в работе над проектом. Почему диаграммы сгорания задач важная составляющая Scrum-методологии? Наблюдение за ходом проекта Диаграммы позволяют команде ежедневно следить за ходом проекта и проверять соответствие плану. Например, если актуальная рабочая линия выше идеальной, вам придется приложить больше усилий, чтобы быстрее выполнить поставленные задачи. Наблюдение за спринтом Диаграммы сгорания задач используются для отслеживания ежедневного прогресса спринта. Это наблюдение на микроуровне необходимо в тех случаях, когда вам нужно включить новые пользовательские истории и быстро закрыть итерацию спринта. Наблюдение общего прогресса проекта Диаграмма сгорания проекта обновляется каждый день, поэтому она отлично отображает общий прогресс всех спринтов. Так как методология Scrum базируется на поэтапной, основанной на отзывах клиентов разработке, диаграммы помогут управлять сроками, даже когда в проект добавляются новые пользовательские истории. Вывод Диаграммы сгорания задач — один из самых простых в понимании и использовании трекеров прогресса проекта. Они — важная составляющая методики управления scrum-проектами. Business Process Management (BPM) — управление бизнес-процессами, или процессное управление. BPM (Business process management) Суть Business Process Management (BPM) — управление бизнес-процессами, или процессное управление. BPM — практика, которая подразумевает моделирование/проектирование, выполнение, мониторинг и оптимизацию бизнес-процессов организации, в том числе сквозных. Оптимально настроенное процессное управление помогает подразделениям работать эффективно, результативно и слаженно. В конечном итоге это повышает качество обслуживания внешних и внутренних клиентов компании. BPM применяется для управления основными и вспомогательными бизнес-процессами. Первые ориентированы на создание главного продукта — например, на разработку и продажи. Вторые — на поддержку основных процессов: бухгалтерия, закупки, HR и пр. К типичным бизнес-процессам можно отнести производство продукта или услуги, обработку пользовательских запросов техподдержкой, доставку товаров, делопроизводство. У BPM нет строгих правил и стандартов. Общие подходы к процессному управлению выработаны такими организациями как BPMInstitute и Workflow Management Coalition. В практике BPM также используются методы «бережливого производства» (Lean) и рекомендации серии стандартов ISO 9000. Этапы внедрения BPM 1. Проектирование. Детальная разработка бизнес-процесса для конкретного подразделения или задачи — например, для отдела закупок или отдела продаж. Этап включает определение участников и порядка операций, распределение ролей, описание зон ответственности, этапов согласования, условий эскалации, задач, которые можно автоматизировать, и так далее. 2. Моделирование. Чаще всего — визуальное моделирование бизнес-процесса в программной BPM-системе (iBPMS) и, если позволяет функциональность ПО, — предварительное тестирование. В современных iBPMS это, как правило, реализовано в виде графического редактора и других low-code инструментов. 3. Выполнение. Внедрение BPM в реальные бизнес-процессы. 4. Мониторинг. Отслеживание эффективности смоделированных бизнес-процессов. Анализ метрик и показателей KPI (например, в виде графиков и диаграмм). 5. Оптимизация. Доработка и улучшение бизнес-процессов с учетом данных, которые получены на этапе мониторинга, отзывов сотрудников и клиентов. Технологии В BPM-системы внедряются RPA-технологии (Robotic Process Automation) для автоматизация типовых процессов. Роботы полезны там, где простые, но трудозатратные операции они выполняют быстрее человека. Пример: RPA заполняют стандартные договоры, моментально копируя данные из другого документа, когда у сотрудника на это ушли бы минуты, а то и часы. Искусственный интеллект используется в BPM для разных задач: обработка больших объемов данных и формирование аналитики в реальном времени, работа с типовыми документами, обращениями клиентов. Сюда же относятся, например, такие инструменты как чат-боты. Еще одна тенденция — визуально-ориентированная среда разработки с упрощенной разработкой (low-code platform). BPM-решения, в которых реализованы low-code-инструменты , легче в освоении и обслуживании: моделировать процессы в таких iBPMS могут сотрудники, у которых нет навыков программирования. Преимущества BPM Эффективность. BPM помогает автоматизировать типовые рабочие процессы и оптимизировать сложные. Устраняются лишние шаги (операции), упрощается взаимодействие сотрудников и подразделений, растет производительность. Гибкость. Компания остается конкурентоспособной на быстро меняющемся рынке. С настроенным BPM проще адаптироваться к изменениям и добиваться прогресса. Экономия. Благодаря оптимизации процессов компания сокращает операционные расходы. Прозрачность. Руководству легче контролировать бизнес-процессы, выявлять и устранять узкие места. Результативность. Сотрудники больше времени уделяют профильной работе и меньше — необязательной. Удовлетворенность. Решать даже сложные задачи сотрудникам проще, когда есть отлаженный рабочий процесс, когда этот процесс понятен и логичен, а необязательные действия сведены к минимуму. Заключение При внедрении BPM важно понимать, что это не разовые работы по типу «настроил и забыл». Некоторые бизнес-процессы требуют продолжительной, а иногда и постоянной оптимизации. Не менее важен и правильный выбор iBPMS. Рынок и предпочтения клиентов меняются быстро, нужно быть готовым к тому, чтобы меняться вместе с ними. В этом смысле Business Process Management — подход, который помогает компании поддерживать эффективность на должном уровне. Adaptive Case Management Adaptive Case Management (ACM) — это концепция, альтернативная концепции BPM. Альтернативная — это значит, что решается та же самая задача эффективной организации бизнес-процессов, но другими средствами. Если совсем кратко, то идейное различие в подходах можно охарактеризовать следующим образом: BPM идет от структуры процесса, состава шагов, которые необходимо совершить, чтобы достигнуть цели. Данные могут возникать в ходе процесса, являясь полностью зависимыми от него. ACM идет от информации и бизнес-данных, возникающих в ходе работы и необходимых для того, чтобы считать результат достигнутым. Процессы возникают в контексте данных, а не наоборот. Адаптивный кейс-менеджмент (ACM) — это подход к динамическому управлению бизнес-процессами предприятия, позволяющий организовать эффективное взаимодействие сотрудников для решения поставленной задачи (кейса), своевременно отслеживать и реагировать на внешние изменения и формировать библиотеку «лучших практик» по результатам ее выполнения. В дальнейшем это можно использовать для наращивания функционала, поведения и реакции системы. Основополагающий элемент в подходе ACM – это кейс, который необходимо решить. Он может включать в себя большое количество элементов – людей, событий, документов, процессов, обсуждений и т.п. Адаптивность же означает, что каждый кейс может быть уникален и подстроен под текущую ситуацию. Во многом, интерес к кейс-менеджменту обусловлен активным развитием гибких подходов к управлению. Стандартные, жестко регламентированные процессы далеко не всегда возможно ввести в компании. И, как следствие, использование BPM систем (Business process management) может быть ограничено. В таких случаях, на помощь и приходит концепция кейс-менеджмента, которая хорошо дополняет классические ECM (Enterprise content management) и BPM методологии. Функционал системы Главный элемент системы – это кейс. Кейс хранит в себе информацию о клиенте. Такой подход позволяет получить максимум информации за минимальное время. В отличие от BPM систем, где во главе угла стоит процесс, в кейс-менеджменте в целом ориентация идет на конечный результат. Когда необходимо решить кейс, не всегда понятно с самого начала, что нужно для этого сделать. |