М7 Международная стратегия. Выбор стратегии. Внедрение стратегии. David D. Tsiteladze1 Инструменты и подходы для принятия стратегических решений Матрица Томпсона Стрикленда Матрица РостДоля
 Скачать 3.52 Mb.
|
|
научных кругах, в некоммерческих организациях, среди социальных работников и активистов местных сообществ. 61 David D. Tsiteladze Зеленое мировоззрение • На Плюралистической Зеленой стадии процессы принятия решений должны идти снизу вверх : учитывается мнение каждого, противоречащие точки зрения приводятся к консенсусу. • Зеленая настаивает, что лидеры организаций служат тем, для кого они лидеры. • Зеленые организации сохраняют меритократическую иерархию Оранжевых, но принятие большинства решений перепоручают сотрудникам непосредственно на рабочих местах. • Кандидаты на руководящую должность тщательно изучаются на предмет склада ума и особенностей поведения. Готовы ли они делиться властью? Способны ли повелевать со смирением? • Зеленое мировоззрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив • На Конкурентной Оранжевой стадии сознания члены организации стремятся принимать решения сверху вниз на основании объективных данных, экспертных заключений и моделирования ситуаций. • Оранжевая парадигма превозносит главу организации, принимающего судьбоносные решения. 62 David D. Tsiteladze Примеры Зеленых организаций • Некоторые особо прославленные и успешные предприятия последних десятилетий, например Southwest Airlines, производители мороженого Ben & Jerry’s • Сеть магазинов The Container Store, работают на основе Зеленых внутренних процессов и культуры. • Компания DaVita, крупнейшая сеть центров диализа. Невзирая на большие размеры, эта компания говорит о себе как о Городке, а 41 тысячу сотрудников именует гражданами • Кандидаты на руководящую должность тщательно изучаются на предмет склада ума и особенностей поведения. Готовы ли они делиться властью? Способны ли повелевать со смирением? • Зеленые организации часто инвестируют непропорционально много в тренинги, в курсы для недавно назначенных менеджеров, чтобы обучить их образу мыслей и навыкам лидеров-помощников. • Менеджеры оцениваются на основе всесторонней обратной связи (оценка «360 градусов»), что заставляет боссов считаться со своими подчиненными. • В некоторых компаниях нового типа менеджеры назначаются не сверху, а снизу : подчиненные выбирают себе босса после опроса подходящих кандидатов. Эта процедура естественным образом стимулирует менеджера действовать как лидер-помощник 63 David D. Tsiteladze Бирюзовые организации: новая метафора - организации как живые организмы • В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины • Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору – семья • Для описания своих устремлений основатели Бирюзовых организаций используют другую метафору. С удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе – самоорганизующиеся экосистемы 64 David D. Tsiteladze Три аспекта Бирюзовых организаций • Самоуправление. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе. • Целостность. В традиционных организациях рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны . В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле. • Эволюционная цель. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить. 65 David D. Tsiteladze Самоуправление (организационные структуры) • Первое важнейшее открытие Бирюзовых организаций – возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти при помощи организационной структуры , в которой никто не обладает властью над другими. Вот парадокс: организация в целом от этого становится только сильнее. • В бирюзовых организациях нет боссов. Все члены команды – обычно от 10 до 12 человек . Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают качество труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения. Вместо того чтобы возложить весь груз ответственности за решение управленческих задач на одного человека, босса, они распределяют эти задачи между собой. Команды эффективно самоуправляются и самоорганизуются. •Вопрос не в том, чтобы придумать правила получше, вопрос в том, как помочь команде найти лучшее решение. Как усилить возможности членов команд, чтобы им требовалось как можно меньше указаний сверху? Йос де Блок 66 David D. Tsiteladze Эффективное самоуправление не возникает само собой • Buurtzorg стал весьма эффективным предприятием благодаря поддерживающим программам (тренинги, коучинг, методики), необходимым в повседневной работе самоуправляющегося предприятия. • Прежде всего, все вновь сформированные команды и новые сотрудники уже существующих команд проходят курс под названием «Методы взаимодействия, основанные на принятии решения» (Solution Driven Methods of Interaction), обучаются комплексной методике плодотворного и эффективного принятия решений в группе. • В основе процесса принятия решения не лежит стремление достичь консенсуса. Решение принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений . Нельзя наложить вето просто потому, что кому-то кажется, будто другое решение (например, его собственное!) было бы предпочтительней. • Команда, зашедшая в тупик, может привлечь коуча или фасилитаторов , также послушать предложения других команд, используя внутреннюю социальную сеть Buurtzorg, поскольку вполне вероятно, что кто- нибудь когда - то уже имел дело с похожей проблемой. • Идеального решения, которое мог бы принять любой из присутствующих, возможно, вообще нет , искать его – напрасная трата сил. 67 David D. Tsiteladze Никакого менеджмента среднего звена • В команде нет босса. Но тогда, без сомнения, должно существовать какое-то сильное руководство выше, скажем, региональные менеджеры, руководящие определенным количеством команд? Ответ, как вы, вероятно, уже догадались, отрицательный. Никаких региональных менеджеров. Вместо этого – региональные коучи • Коучи Buurtzorg не обладают властью над командой, не имеют права принимать за нее решения. Они не ответственны за результаты работы. У них нет целей, которых надо достичь, и они не несут ответственности за финансовые показатели работы. Коучи не получают бонусов, если команда хорошо работает. • Коучей отбирают согласно способностям к коучингу. Обычно это пожилые медсестры и медбратья с огромным опытом и большими способностями к межличностному общению. • Однако по большей части роль коуча в том, чтобы задавать вопросы , наводящие на правильные мысли, помогающие команде найти собственное решение. Если поведение членов команд не ведет к цели, коучи служат зеркалом и могут в критический момент подать сигнал, предложить команде сделать паузу, чтобы справиться с серьезной проблемой. 68 David D. Tsiteladze Несколько основополагающих правил, важных, как показал опыт, для практического осуществления самоуправления В команде должно быть не более 12 человек . Если людей больше, она должна разделиться. Члены команды должны равномерно распределять обязанности между собой. Им следует внимательно следить за тем, чтобы не возлагать слишком много обязанностей на одного человека , иначе в команду может незаметно проникнуть традиционная иерархия. Наряду с совещаниями внутри команды, ее члены должны планировать регулярные встречи с коучем, чтобы обсуждать особые вопросы взаимоотношений с клиентами и учиться друг у друга, используя специальную групповую методику коучинга. Члены команды должны ежегодно оценивать результаты деятельности друг друга, основываясь на стандартах компетенции, которые могут сами же и разработать. 69 David D. Tsiteladze ВОПРОС НА ОБСУЖДЕНИЕ Какая организационная парадигма наиболее благоприятна для создания творческого и инновационного климата в организации? David D. Tsiteladze 70 71 Р.Каплан, Д.Нортон Сбалансированная система показателей David D. Tsiteladze 72 Компании информационного века должны научиться выполнять индивидуальные заказы покупателей, предлагая разнообразные продукты и услуги по тем же ценам , что и стандартные, независимо от малых объемов производства или уникальности заказа (Р.Каплан, Д.Нортон, 2003, с.9) David D. Tsiteladze 73 Четыре барьера эффективной реализации стратегии бизнес единицы ПРОБЛЕМА 1: Стратегия компании невыполнима. Причина: Организация не может перевести свою стратегию в плоскость понятных и выполнимых операционных задач. ПРОБЛЕМА 2: Стратегия никак не связана с общими целями корпорации и целями отдельных подразделений. Причина: Главными являются финансовые краткосрочные цели , т.к. премиальные бонусы менеджмента связаны именно с ними напрямую. Поэтому стратегия никак не связана с общими целями корпорации и целями отдельных подразделений. ПРОБЛЕМА 3: Стратегия никак не связана с долгосрочным и краткосрочным распределением ресурсов. Причина: Краткосрочное бюджетирование рассматривается в отрыве от инвестиций в развитие, поэтому последнее направление развивается по остаточному принципу. ПРОБЛЕМА 4: Обратная связь: тактическая, но не стратегическая. Причина: Отсутствие в организации культуры и умения проведения стратегических сессий. David D. Tsiteladze 74 Четыре барьера на пути реализации стратегии David D. Tsiteladze 75 Рост дохода на 30% Улучшение маржи Увеличить продажи Увеличить продажи существующим клиентам Диверсифицировать Диверсифицировать клиентскую базу Снизить зависимость от единственного поставщика Снизить зависимость от единственного поставщика Сокращение затрат Привлечь новых клиентов Охват прибыльных сегментов Охват прибыльных сегментов Оптимизировать производственный процесс Оптимизировать производственный процесс Разработка нового продукта Разработать долгоср. прогр. Разработать долгоср. прогр. карьерного роста Снизить текучесть кадров Поддержать уровень Поддержать уровень удоволетв. сотрудников Финансы Клиенты Процессы Обучение и рост Карта стратегических задач David D. Tsiteladze 76 Было бы не плохо построить такую систему управления! David D. Tsiteladze 77 Связь BSC с бизнес-процессами и оргструктурой ЦЕЛЬ ПОДЦЕЛЬ ЗАДАЧА ПРОЦЕСС ПОДПРОЦЕСС ОПЕРАЦИЯ КОМПАНИЯ ДИРЕКЦИЯ ОТДЕЛ Процессная система сбалансированных показателей устанавливает тесную связь между системой сбалансированных показателей, бизнес-процессами предприятия и организационной структурой Система сбалансированных показателей Модель бизнес- процессов Организационная структура David D. Tsiteladze 78 ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных групп параметров David D. Tsiteladze 79 Причинно-следственные связи четырех проекций ССП Стратегия — это набор неких гипотез о причинах и следствиях. David D. Tsiteladze 80 Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса. David D. Tsiteladze 81 Цели, подцели и задачи в перспективе ФИНАНСЫ Рассматривает эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? Цели, подцели и задачи в перспективе КЛИЕНТЫ Оценивает полезность товаров и услуг компании с точки зрения конечных потребителей Какой компания представляется своим покупателям? Цели, подцели и задачи в перспективе ОБУЧЕНИЕ и РОСТ Способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения Как может компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? Цели, подцели и задачи в перспективе БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ Внутренняя операционная эффективность, или бизнес-процессы Оценивает эффективность внутренней организации бизнес-процессов Какие БП компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? Перспективы 1 и 2 основаны на традиционных показателях, нацелены в прошлое Перспективы 3 и 4 предназначены для создания КФУ (критических факторов успеха), сфокусированы исключительно на будущем, на формировании целей компании Направления показателей целей David D. Tsiteladze 82 Три основных принципа ССП 1. Причинно-следственныые связи : Правильно разработанная ССП должна представить стратегию компании через подобную последовательность причинно-следственных связей : «если …, то…» Припер: Если мы увеличим число занятий по продуктам, то менеджеры отдела продаж станут более осведомленными относительно ассортимента товаров, которые они могут продать; если они станут более осведомленными, то объем продаж возрастет; если объем продаж возрастет, то и прибыль увеличится. 2. Факторы достижения результатов — это сбалансированный комплекс результатов (отсроченные характеристики) и факторов достижения результатов (опережающие показатели что является неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы. Отсроченные характеристики, например, прибыльность, рыночная доля, степень удовлетворенности клиента, сохранение клиентской базы и область компетентности персонала. 3. Взаимосвязь с финансовыми результатами. - Конечной целью которой всегда является улучшение финансовой деятельности предприятия. Например, рост показателей ROCE или EVA. David D. Tsiteladze 83 Строим диаграмму ПСС (причинно-следственных связей) David D. Tsiteladze 84 Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса. David D. Tsiteladze Постановка целей на всех управленческих уровнях 85 86 АНКЕТА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ по курсу СТРАТЕГИЯ dtsiteladze@hse.ru Что Вы узнали нового и полезного для практического применения в ходе изучения курса по Стратегии? ………………………………………………………….……………………………………………… Что осталось непонятным? ………………………………………………………………………………………………………… Какие пожелания к преподавателю? ………………………………………………………………………………………………………… Давид Д. Цителадзе 87 Уважаемые слушатели программы, ОБЯЗАТЕЛЬНО присылайте заполненные анкеты обратной связи. Это составная часть методического материала, способствующая закреплению новой информации и получению знаний. Всем успехов и удачи! Давид Д. Цителадзе 88 |