М7 Международная стратегия. Выбор стратегии. Внедрение стратегии. David D. Tsiteladze1 Инструменты и подходы для принятия стратегических решений Матрица Томпсона Стрикленда Матрица РостДоля
 Скачать 3.52 Mb.
|
|
Модуль 7 Приложения Инструменты и подходы для принятия стратегических решений Внедрение стратегии Системы управления Культура и управление изменениями ССП (BSC) Р. Каплан, Д. Нортон David D. Tsiteladze 1 Инструменты и подходы для принятия стратегических решений Матрица Томпсона - Стрикленда Матрица «Рост-Доля» BCG, 1973 Матрица «Привлекательности отрасли» - McKinsey GE Матрица жизненного цикла Хофера-Литтла (Hofer – A.D. Little) ADL-LC Матрица Ансоффа 2 David D. Tsiteladze Матрица выбора стратегии развития: Сила конкуренции – Рост рынка Динамики роста рынка продукции и Конкурентной позиции фирмы 3 А. Томпсон и А. Стрикленд David D. Tsiteladze Наиболее выгодные стратегии развития 1. Пересмотр стратегии концентрации 2. Горизонтальная интеграция или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация Наиболее выгодные стратегии развития 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация Наиболее выгодные стратегии развития 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация Наиболее выгодные стратегии развития 1. Центрированная диверсификация 2. Конгломеративную диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области Быстрый рост рынка Медленный рост рынка Сильная конкурентная позиция Слабая конкурентная позиция 4 Матрица BCG « Рост-доля рынка » Звезды ? Дойные коровы Собаки Т е м п р о с т а о т р а с л и в п о с то я н н ы х ц е н а х Высокий (выше, чем в целом в экономике) Низкий (ниже, чем в целом в экономике) Относительная доля рынка Высокая( > 1) Низкая (<1) • Кружок – это отдельный СОБ • Размер кружка – доля прибыли СОБ в общей прибыли компании/ либо при сравнении разных компаний, размер круга это размер рынка • Круги в левой части – это СОБы - лидеры рынка • Круги в правой части отражают позиции СОБов - последователей http://powerbranding.ru/biznes-analiz/bcg/ 5 BCG Matrix FFN – Free Flow Net profit / Поток чистого дохода; Stars/ Звезды Question marks? « Проблемные дети » FFN = 0 FFN < 0 Cash caws / Дойные Коровы Dogs / Собаки FFN > 0 FFN = 0 Относительная доля рынка (логарифмическая шкала) Рентабельность 1 Т е м п р о с т а о т р а с л и в п о с то я н н ы х ц е н а х Потребность в инвестициях 0 10 Цель руководства уравновесить структуру СОБ - ов т.е. когда FFN=0 20 0 Low Низкий High Высокий 0,1 Низкая Высокая 10 Давид Д. Цителадзе Относительная доля рынка – изучаемого предприятия к доле лидера отрасли или основного конкурента : 15%/30%=0,5 или 40%/30%=1,33 ; для границы лучше 1 использовать 0,75 или 0,8 http://powerbranding.ru/biznes-analiz/bcg/ 6 Матрица McKinsey-GE, 1979 7 David D. Tsiteladze Особенность матрицы McKinsey Конкурентная позиция бизнеса • Доля рынка; • Темпы роста; • Относительная доля рынка; • Репутация; • Качество; • Маржа; • Дистрибуция; • Технологии; • Маркетинг; • Команда. Привлекательность рынка • Размеры рынка; • Барьеры выхода на рынок; • Интенсивность конкуренции; • Прибыльность; • Сложность технологий; • Уровень цен; • Госрегулирование; • Маржа; • Конкуренция; • Спрос • Частотность по Wordstat; • Стоимость клика; • Количество конкурентов в рекламе и тд. 8 Можно указать любые критерии привлекательности рынка или конкурентной позиции бизнеса. Например: David D. Tsiteladze Матрица McKinsey-GE, 1979 «Привлекательность рынка - Конкурентный статус» 9 David D. Tsiteladze Количественные оценки долговременной привлекательности отрасли и конкурентной позиции СОБ (продуктов) в отрасли 10 Факторы привлекательности отрасли Относительный вес Оценка привле кате ль ности Результат 1 Размер рынка 0,1 5 0,5 2 Барьеры выхода на рынок 0,05 8 0,4 3 Интенсивность конкуренции 0,15 1 0,15 4 Прибыльность отрасли 0,1 4 0,4 5 Госрегулирование отрасли 0,05 3 0,15 6 Острота конкуренции 0,2 2 0,4 7 Формирующиеся возможности и угрозы 0,1 3 0,3 8 Потребность в капитале 0,05 6 0,3 9 Социальные, политические, законодательне и экологические факторы 0,1 5 0,5 10 Частотность по Wordstat 0,05 7 0,35 11 Стоимость клика 0,05 2 0,1 Оценка привлекательности отрасли 1 3,55 Факторы конкурентнтоспособности Относительный вес Оценка конкурентной силы Результат 1 Доля на рынке 0,15 8 1,2 2 Относительное состояние удельных затрат 0,1 7 0,7 3 Конкурентная способность по качеству 0,1 5 0,5 4 Знание покупателей и рынков 0,1 4 0,4 5 Наличие ключевых компетенций 0,1 4 0,4 6 Уровень технологического ноу-хау 0,15 5 0,75 7 Квалификация руководства 0,1 3 0,3 8 Квалификация персонала 0,1 3 0,3 9 Репутация 0,1 5 0,5 Оценка конкурентной позиции 1 5,05 David D. Tsiteladze С помощью матрицы McKinsey можно получить наглядную характеристику портфеля бизнесов, портфеля брендов или продуктового портфеля 11 David D. Tsiteladze Матрица жизненного цикла отрасли ADL-LC, 1978 Название модели происходит от аббревиатуры ADL — названия консалтинговой фирмы (Arthur D. Little) и сокращения LC (Life Cycle — жизненный цикл отрасли). Как и в случае матрицы McKinsey, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных. В рамках модели ADL/LC возможно проведение не только статического, но и динамического анализа, а также прогноз как краткосрочной, так и долгосрочной перспективы. 12 David D. Tsiteladze Матрица 5х4 модели ADL-LC • Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Матрица модели ADL-LC — это матрица размерности 5х4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из двадцати клеток — согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла David D. Tsiteladze 13 Характеристики позиций по модели ADL–LC David D. Tsiteladze 14 15 David D. Tsiteladze Каждая клетка матрицы ADL характеризует бизнес с разных сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими: 1. каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL–LC; 2. для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности; 3. каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции; 4. для каждой клетки характерны свои стратегические маршруты по линиям: «естественное развитие», «избирательное развитие», «развитие — выживание», «выход», а также свой набор так называемых типовых стратегических уточнений — ТСУ David D. Tsiteladze 16 Основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL–LC сводятся к следующим действиям • В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации, по результатам которого все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. • По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы из возможных вариантов, делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, в рамках которого из набора типовых стратегических уточнений (ТСУ) формируется типовая стратегия. • Посредством специальных процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации (см. рис. ниже) David D. Tsiteladze 17 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL–LC David D. Tsiteladze 18 Анализ портфеля бизнес-единиц 19 David D. Tsiteladze Матрица Ансоффа Четыре способа увеличить продажи 20 David D. Tsiteladze 21 David D. Tsiteladze 22 Направление роста – матрица Ансоффа Present Освоенный Product / Service Товар/услуга New Новый P re s e n t О с в о е н н ы й M a rk e t Р ы н о к N e w Н о в ы й Проникновение на рынок Укрепление позиции Ликвидация Расширение рынка Развитие товара Связанная Диверсификация Несвязанная (Ansoff, 1965) David D. Tsiteladze We are here 23 David D. Tsiteladze Внедрение стратегии David D. Tsiteladze 24 25 1 Analysing Анализ 2 Choosing Выбор 3 Implementing Реализация Анализ внешнего окружения Определение вариантов Оценка вариантов Оценка ожиданий заинтересованных сторон Выбор стратегии Ресурсы и стратегические способности Культура и управление изменениями Организационная структура Системы управления (Johnson and Scholes) Составляющие стратегического процесса David D. Tsiteladze 26 Нельзя разработать эффективную стратегию предприятия без учета жизненных целей его учредителей Джек Ма David D. Tsiteladze Роль и задачи предпринимателя 1. Создание проактивной организации 2. Утверждение окончательной формулировки стратегии бизнеса и организация стратегического контроля 3. Способность предпринимателя привлекать в организацию редкие и ценные ресурсы 4. Организация и контроль инновационным развитием бизнеса 5. Поддержание дисциплины и энтузиазма на всех уровнях организации 1. Создание идеологии 2. Стратегический маркетинг 3. Технология 4. Построение организации 5. Финансы и активы 6. Безопасность 7. Управление совладельцами Давид Цителадзе Александр Высоцкий 27 David D. Tsiteladze Слагаемы успеха предпринимательской деятельности 4-е принципа 1. Динамичность при достижении цели 2. Мониторинг среды обитания по слабым сигналам 3. Чувство расчета в стайерском забеге (надо уметь завершать экспедицию) 4. Жажда покорения новых вершин Два ресурса 1. Внутренний настрой предпринимателя 2. Команда - люди, способные достигать большие цели Игорь Рыбаков 28 David D. Tsiteladze 29 Процесс реализации стратегии Structure Структура Реализация стратегии Strategy Implementation David D. Tsiteladze 30 Структура Company organizational structures David D. Tsiteladze 31 Стратегия следует за структурой • По мере роста размеров организации ее структура усложняется и Стратегия следует за структурой David D. Tsiteladze 32 Шесть основных элементов организации (Mintzberg, 1979) Operating core Операционное ядро Strategic apex Стратегическая вершина Среднее звено Middle line Technostructure Support staff David D. Tsiteladze 33 Шесть «идеальных» типов организационных структур по Минцбергу Простая структура – малые фирмы Машинная бюрократия – сети быстрого питания, услуги по телефону Профессиональная бюрократия – больницы, колледжи, профессиональные услуги Дивизиональная форма – крупные конгломераты Адхократия (ориентация на инновации –СМИ, рекламные агентства, производители ПО. Миссионерская организация – церкви, революционные движения. Ключевая часть управления Стратегическая вершина Техноструктура Операционное ядро Средняя линия Поддерживающи й персонал Идеология Механизм координации Прямое руководство ( функциональн ое управление ) Стандартизация рабочих процессов ( процессное управление ) Стандартизация навыков ( управление сферой деятельности ) Стандартизация результатов ( управление МВО - проектное ) Взаимное приспосабливание ( стартап управление ) Стандартизация норм ( управление с опорой на ценности ) Доминирующий импульс Централизация Стандартизация Профессионализация Балканизация ( коалиционность) Сотрудничество Проповедование David D. Tsiteladze 34 34 Более сложные организационные структуры • Multi-divisional Многодивизиональные структуры (М-форма) – управление однородными бизнес-единицами с единой штаб-квартирой, используя дивизионы (облают своими функциональными подразделениями), организованные по функциональному принципу. - Достоинства: коллективное владение и распределение рисков. Диверсификация через сотрудничество. Рыночная гибкость. - Недостатки: дублирование функциональных ресурсов, внутренняя конкуренция между дивизионами, перетяжка на себя функциональных специалистов, конфликты ср штаб-квартирой. Рост бюрократии со временем. • Holding Холдинг – управление разнородными бизнесами с единой штаб-квартирой. Принятие решений – децентрализовано. Штаб-квартира координирует и оценивает эффективность отдельных СОБ. - Достоинства: фокус на области роста, высокая ответственность за достижения стратегических показателей, меньше конфликтов на межфункциональных областях. - Недостатки: дублирование функциональных ресурсов, внутренняя конкуренция между дивизионами, перетяжка на себя функциональных специалистов, конфликты со штаб-квартирой Рост бюрократии со временем. • Matrix Матричные – эффективные «устройства связи» между двумя и более типами группирования. (Объединение функциональной и проектной структур) Нет функционально-линейных связей – нет роста бюрократии со временем. - Достоинства: стратегическая гибкость, ответственность за конечные результаты, стратегический контроль. - Недостатки: неразбериха, неопределенность ролей, провоцирует внутри командные. конфликты • Network Сетевые – гибкая, неиерархическая организационная форма. В центе штаб-квартира, действует как брокер или агент между независимыми партнерами. - |