М7 Международная стратегия. Выбор стратегии. Внедрение стратегии. David D. Tsiteladze1 Инструменты и подходы для принятия стратегических решений Матрица Томпсона Стрикленда Матрица РостДоля
 Скачать 3.52 Mb.
|
|
Достоинства: возможность решать очень сложные задачи (дорогой и высокотехнологичный товар) через свою сеть компаний. - Недостатки: ненадежные и не стабильные связи между компаниями сети, нет качественной координации партнеров, эффект масштаба и разнообразия завит от качества и количества компаний-партнеров. David D. Tsiteladze 35 Матричная оргструктура : достоинства и недостатки Достоинства Недостатки 1. Одним и тем составом сотрудников компании обеспечивается как операционная, так и проектная функция компании. 1. Управление по матричному принципу нарушает управленческий принцип единоначалия. Конфликт двойного подчинения участников команды. 2. Повышение гибкости привлечения персонала и оптимизация загрузки сотрудников, вовлекаемых в проектную деятельность. Обеспечения возможностей равномерного распределения ресурсов между всеми проектами компании. 2. Распределяются полномочия по принятию решений между функциональным и проектным руководителем, что приводит к размыванию ответственности за качество решений по проекту и качество результатов. 3. Отсутствует отрыв проектных команд от функциональных подразделений, а значит сохраняется доступ к специальным компетентностям профессионалов. 3. Для принятия оперативных решений по перераспределению ресурсов между проектами организации нужны специальные процедуры и критерии принятия решений. 4. У сотрудников, вовлекаемых в проектную деятельность, сохраняется уверенность в завтрашнем дне (в отличие от проектной организационной структуры команды проекта). 4. Для руководителей проектов ключевым навыком становится навык договариваться по любым спорным вопросам. David D. Tsiteladze 36 Системы управления David D. Tsiteladze 37 Организационные системы = Операционные системы + Системы контроля o Организационные системы обеспечивают связь между стратегией и операционной результативностью Операционные системы – это: механизмы, которые включают в себя рабочие приемы и обычаи и составляют основу результативного использования ресурсов и способностей. производственная система, преобразующая ресурсы в продукцию. ная система, преобразующая ию полная система производственной деятельности предприятия по производству товаров и оказанию услуг (Стратегические) Системы контроля – это те механизмы, которые отслеживают степень достижения стратегических целей. David D. Tsiteladze 38 Операционная система организации Операционная система – это производственная система, преобразующая ресурсы в продукцию. David D. Tsiteladze Бизнес-процессы применительно к операционной системе организации подразделяются на основные , поддерживающие и управляющие Классификация Бизнес-процессов в привязке к операционной системе • Бизнес-процессы в привязке к операционной системе организации классифицируются на основные, вспомогательные и управляющие. 1. Основные – осуществляются в перерабатывающей подсистеме и реализуют главную операционную функцию организации. 2. Вспомогательные – выполняются в подсистеме обеспечивающей перерабатывающую подсистему. 3. Управляющие – в управляющей подсистеме. 39 David D. Tsiteladze Управление процессами и операциями • Управление процессами и операциями обеспечивает органичное единство социальной, технической, экономической подсистем организации в направлении достижения поставленных целей и решения стоящих задач при рациональном использовании ресурсов. 1. Социальная подсистема или человеческий ресурс (human resource subsystem) – работники, участвующие в деятельности организации, их компетентность и потребности. 2. Техническая подсистема (technique, technology subsystem) – технико-технологический комплекс как система рабочих машин, механизмов, приспособлений и технологий, подобранных по параметрам в соответствии с видами, качеством и объемами производимой продукции. 3. Экономическая подсистема (cost subsystem) – представлена экономическими отношениями выражающимися совокупностью затрат и доходов по операциям и процессам 40 Social Социальная Technical Техническая Economic Экономическая David D. Tsiteladze 41 Рычаги стратегического контроля I Системы убеждений II Ограничительные системы Core values Основные ценности Risks to be avoided Избегаемые риски Бизнес стратегия Strategic uncertainties Стратегическая неопределенность Critical performance variables Важнейшие показатели деятельности IV Интерактивные системы контроля III Диагностические системы контроля (Simons, 1995) David D. Tsiteladze 42 I - Системы убеждений • Явные ценности бизнеса, нашедшие свое отражение в формулировке миссии организации. • Система убеждений обеспечивает приверженность работников ключевым ценностям организации в процессе достижения ее стратегических целей. David D. Tsiteladze 43 II - Ограничительные системы • Системы, указывающие границы «области допустимых действий», тесно связаны с системой убеждений организации. • Кодексы поведения и этических принципов , документы планирования, обязательства. David D. Tsiteladze 44 III - Диагностические системы контроля • Периодическое измерение результатов деятельности и сравнение их с установленными стандартами , на основе чего корректируются входные ресурсы и процессы так, чтобы будущие результаты деятельности более точно соответствовали поставленным целям David D. Tsiteladze 45 IV - Интерактивные системы контроля • Системы, стимулирующие исследования и обучение, способствуют формированию новых стратегий на основе реакций отдельных людей на благоприятные возможности и угрозы. • В центре внимания – стратегические неопределенности и проверка справедливости используемых предположений. Свойства эффективного интерактивного контроля: обеспечивает менеджеров свежей стратегической информацией; информация должна быть структурированной и доступной менеджерам всех уровней; поощряет диалог между руководителями, подчиненными и коллегами в процессе принятия стратегических решений; способствует обсуждению и критическому осмыслению основополагающих данных, предположений и планов действий. David D. Tsiteladze 46 Системы контроля как простые правила • Правила типа «ноу-хау» • Ограничительные правила • Правила по приоритетам • Правила по срокам • Правила выхода David D. Tsiteladze 47 Сопротивление изменениям ВНУТРЕННЕЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ВНЕШНЕЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ Индивидуальный уровень Организационный уровень Боязнь провала Неосведомленность Потеря рабочего места или карьерных перспектив Инерция Неопределенные последствия Ослабление личной роли и влияния Члены правления Культура Структура Необратимые затраты Ограниченные ресурсы Контрактные соглашения Убеждения и рецепты Инвесторы Поставщики Партнеры Регулирующие органы Средства массовой информации Политика David D. Tsiteladze Культура и управление изменениями David D. Tsiteladze 48 «Культура съедает стратегию на завтрак» Питер Друкер • В теперь уже далеком 2005 году известный социолог и консультант, автор книг, Питер Друкер произнес эту фразу на заседании по развитию компании Ford. • Он подразумевал, что можно иметь любую формализованную стратегию, но если у людей не принято соответствующее поведение, то никакой стратегии не будет , а значит никаких высоких (или не очень) стратегических целей компании не достичь. • Это про то, насколько люди готовы жить по тем или иным правилам, готовы к тем или иным переменам, способны их реализовать. • Как сказал один психолог: «… для бирюзовой организации должны быть бирюзовыми люди ». Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации (Wikipedia). Питер Друкер 49 David D. Tsiteladze 50 «Культурная сеть» организации (Johnson, 1988) Ритуалы и обычаи Истории и мифы Символы Властные структуры Парадигма Организацион- ные структуры Системы контроля David D. Tsiteladze Масштабирование деятельности организации Необходимые условия масштабирования: инновационная результативность ―Продуктовые инновации (высокий спрос, сложность копирования, защита ОИД) Достаточные условия масштабирования: Менеджмент (эффективный): ―Организационные инновации (например, синдикация инвесторов – снижение рисков в долгосрчной перспективе) ―Процессные инновации ―Маркетинговые инновации Корпоративная культура организации (изменения) 51 52 Изменение культуры • Выяснить, нужны ли вообще изменения в культуре • Оценить, что означают конкретные изменения в стратегии организации для ее культуры • Оценить затраты на весь стратегический процесс в том случае, если попытка изменить культуру представляется целесообразной (Wheelen and Hunger, 2002) David D. Tsiteladze "Спиральная Динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями" ( 1996) Клер Грейвз, Дон Бек и Крис Кован, Фредерик Лалу David D. Tsiteladze 53 David D. Tsiteladze 54 Пять парадигм и одна метафора Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло . Виктор Гюго Мировоззренческие парадигмы (организационные модели): 1. Импульсивная Красная – человек красит место 2. Конформистская Янтарная – место красит человека 3. Конкурентная Оранжевая - организации как машины 4. Плюралистическая Зеленая – организация как семья 5. Эволюционная Бирюзовая - организация как живой организм или живая система 55 Новая метафора: организации как живые организмы David D. Tsiteladze Стили лидерства различных организаций Каждой парадигме управления присущ свой стиль лидерства и свое мировоззрение: • Импульсивный Красный стиль предполагает лидеров-хищников • Конформистский Янтарный стиль – абсолютный авторитет • Конкурентный Оранжевый лидер смотрит на управление с точки зрения инженера. Менеджмент на этой стадии развития человеческого сознания обычно ориентирован на результат, сосредоточен на решении материальных проблем, ставит цели и задачи выше человеческих отношений . Здесь ценится бесстрастная, объективная рациональность, чувства всегда под подозрением, а вопросы о смысле поставленной цели неуместны. • Плюралистическая Зеленая стадия сознания крайне внимательно относится к чувствам. Все точки зрения заслуживают равного уважения. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. • Бирюзовые организации. Новая метафора: организации как живые организмы. Самоуправляющиеся команды . Никаких боссов. Координация и обмен знаниями между командами. Доверие вместо контроля. Энергия доверия. David D. Tsiteladze 56 О стадиях развития По сути, находиться на более высоком уровне развитии ничем не «лучше» – подросток не «лучше» маленького ребенка. Тем не менее факт остается фактом: подросток способен сделать больше, поскольку он способен мыслить более изощренными способами, чем маленький ребенок. Любой уровень развития сам по себе хорош. Вопрос в том, какой уровень развития нужен для решения задачи, которая у нас есть Ник Петри 57 David D. Tsiteladze Красные организации • Поначалу представляли собой небольшие завоевательные армии, под властью более сильных вождей перераставшие в протоимперии. Сегодня Красные организации функционируют как уличные банды и мафиозные группировки. • Каковы характеристики Красных организаций? Они держатся на непрерывном злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях. Хорошая метафора для них волчья стая. • Формальной иерархии в организации не существует, нет и названий должностей. • Вожак должен регулярно прибегать к публичной демонстрации жестокости и наказаниям, поскольку только страх и подчинение удерживают организацию от развала. • Из-за ориентации на текущий момент Красные организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии , но зато стремительно реагируют на новые угрозы, а новых целей добиваются очень жестокими методами. • По этой причине они лучше адаптированы к хаосу (гражданские войны или разваливающиеся государства), но плохо приспособлены к достижению сложных результатов в стабильной окружающей среде, где возможны планирование и разработка стратегии. 58 David D. Tsiteladze Конформистская или Янтарная парадигма • Согласно данным психологии развития, довольно значительная часть взрослого населения развитых обществ действует сейчас на основании именно этой парадигмы. • Авторитет, устанавливающий, что правильно, а что нет, теперь связан с социальной ролью, а не с сильной личностью (как в Красной парадигме). Этот авторитет – священник в облачении, и не важно, что он за человек: форма определяет авторитет. • Янтарные общества склонны большому расслоению, классовым или кастовым социальным системам , жестким гендерным различиям. Лотерея рождения определяет, в какой касте ты появишься на свет , но все остальное для тебя предопределено: как ты будешь вести себя, думать, одеваться, есть, с кем вступишь в брак – и все в строгом соответствии с кастовой принадлежностью. • Появление Янтарных организаций привело к двум существенным новаторским достижениям: отныне организации могли заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием , а также создавать стабильные организационные структуры, устойчивые и способные к масштабному развитию. • Конформистская Янтарная модель все еще представлена в госструктурах, армии, религиозных организациях и системе образования. 59 David D. Tsiteladze Конкурентная или Оранжевая парадигма • Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Цель жизни – обогнать, преуспеть в социально приемлемых формах. • Сегодня Оранжевое мировоззрение доминирует среди лидеров бизнеса и политики. • Темную сторону Конкурентной Оранжевой парадигмы трудно не заметить : алчность, основанная на сиюминутной выгоде, избыточная долговая нагрузка, культ потребления, бездумная эксплуатация невосполнимых ресурсов планеты и экосистем. • Мы ушли от мысли, что авторитет всегда знает правильный ответ (новый тип мышления опирается на совет эксперта, с новой точки зрения показывающего сложные механизмы мироустройства). • Конкурентная Оранжевая стадия – следующий уровень, гарантирующий результаты совершенно нового порядка благодаря трем дополнительным открытиям: новаторство, ответственность, меритократия • Меритокра́тия (букв. «власть достойных», от лат. meritus «достойный» + др.-греч. κράτος «власть, правление») — принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка. 60 David D. Tsiteladze Плюралистическая или Зеленая парадигма • Все точки зрения заслуживают равного уважения. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. • Оранжевое мировоззрение предлагает свободному человеку самостоятельно налаживать отношения со всем миром сразу. Зеленое хочет извлечь реальную выгоду для всего человечества • Теперь имеет значение не то, что правильно для меня, моего племени, моей мифологии или моей религии, а то, что справедливо и правильно для всех людей, независимо от расы, пола, касты или вероисповедания. Таким образом, в течение примерно века, в период приблизительно от 1788 до 1888 г., рабство было объявлено вне закона и уничтожено в каждом разумно устроенном индустриальном обществе планеты. • Сейчас Оранжевое мировоззрение преобладает в бизнесе и политике, а Зеленое хорошо представлено в постмодернистских |