ответы на вопросы зиновьева. Деятельность по управлению персоналом

• Название: Деятельность по управлению персоналом
• Дата: 30.07.2022
• Размер: 138.08 Kb.
• Имя файла: ответы на вопросы зиновьева.docx
• Тип: Документы; #638144
• страница: 5 из 5

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются: § производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию; § финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы; § социальная - связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия. Каждая из них имеет влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться. Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы): § Организация нового бизнеса. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. § Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы. § Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. § Диверсификация - вторжение действующего предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия. § Стратегия переноса капитала. Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. § Изъятие капиталов и прекращение деятельности. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты. На практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия.

24.Организационная структура предприятия

Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации.  Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а так же залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты.  Пять технологий координации работы (Г.Минцберг): обоюдное согласование; контроль напрямую; определение стандартов рабочих процессов; определение стандартов выпуска; определение стандартов знаний и навыков  Обоюдное согласование помогает координации благодаря процессу неформального общения, когда контроль над работой осуществляется непосредственно работниками.  Контроль напрямую способствует координации в том плане, что ответственность за выполненную другими людьми работу, постановка им задач  и надзор за их действиями являются обязанностями на одного человека.  Процесс работы может координироваться и без прямого контроля и взаимного согласования. Процесс труда, его исходные условия и результаты можно заранее запланировать так, чтобы они соответствовали заданным стандартам:  1) Определение стандартов рабочих процессов предполагает собой четкое программирование или определение содержания труда (подробнее об организации труда на производстве);  2) Определение стандартов выпуска предполагает четкое определение результатов работы;  3) Определение стандартов знаний и навыков (квалификации) предполагает четкое определение уровня подготовки работников, необходимого работы;  Группирование в организации способствует эффективности труда всех ее частей посредством объединения конкретных организационных единиц и должностных позиций.  Основные принципы группирования:  функциональные (функции, знания); рыночные (клиент, регион, продукт). Практический российский и мировой опыт по преобразованию оргструктуры Вы можете найти в Альманахе «Управление производством» Типы организационных структур управления предприятием  На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная. Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу.  Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности.  В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными. Ниже представлена функциональная схема организационной структуры предприятия. Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное. Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше. Дивизиональная  структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования  должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы. Матричная структура предполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям. На схеме ниже представлен матричный тип. Комбинированная  структура  – группирование по различным критериям. Предъявляемые требования  Организационная структура есть выражение формы кооперации и разделения труда в сфере управления. Она оказывает прямое воздействие на функционирование предприятия. При более совершенном типе управления - эффективнее воздействие на объект управления и, соответственно, выше результат работы предприятия. Поэтому, структура должна соответствовать определенным требованиям:  Организационная структура управления малых предприятий  Оргструктура частично средних, малых и сверхмалых предприятий имеет следующие характеристики:  низкое разделение труда, что зачастую является причиной перегруженности работников из-за совмещения большого количества служебных обязанностей;  непосредственное участие руководителя в производстве;  практически отсутствует деление на отделы; имеют место прямые короткие информационные каналы между работниками; между работниками преобладают неформальные отношения; работа координируется непосредственно работниками путем прямых согласований; все вышеперечисленные характеристики предполагают высокую организационную гибкость на изменение спроса, а так же другие изменения.  Главное правило при создании структуры управления: создавать как можно меньше уровней управления и кратчайшую цепь команд. Схема распределения объемов работы в организации по направлениям. ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ                                                                                                                                                                     Схема распределения базовых задач в подразделении. РАБОТНИКИ БАЗОВЫЕ ЗАДАЧИ                                                                                                                                                                                     Статьи по теме: Новая оргструктура для эффективного производства Внедрение бесцеховой структуры на сублиматном заводе Протон-ПМ: Переход цехов на корпусную систему управления К совершенству: Построена единая функциональная структура СИБУРа

Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации. 

Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а так же залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты.


25.Организационно-кадровый аудит
Аудит персонала - система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой

экспертизы кадрового потенциала организации.

Цель - оценка эффективности и производительности деятельности персонала.

Организационно-кадровый аудит позволяет решить следующие задачи:

− определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии.

− выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;

− определить эффективность работы с персоналом по решению задач.

− выявить причины возникающих в организации социальных, пути их разрешения.

Аудиту подлежат три основные области:

1) процессы – управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;

2) структуры – эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;

3) персонал – качество, численность, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Целью аудита кадрового потенциала - обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее успешного функционирования и развития;

Определить кадровый потенциал:

−анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

−анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

−оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления

−оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала,

−проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

−оценку текучести кадров

−исследование социальных аспектов трудовой деятельности

Основные параметры аудита кадровых процессов1

1. Планирование трудовых ресурсов

2. Набор персонала

3. Отбор персонала

4. Адаптация персонала

5. Система стимулирования

6. Обучение персонала

7. Оценка трудовой деятельности

8. Перемещения сотрудников

9. Подготовка руководящих кадров

10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации

Классификация типов аудита персонала

1. Периодичность проведения: текущий, оперативный, регулярный

2. Полнота охвата изучаемых объектов: полный, локальный, тематический

3. Методика анализа: комплексный, выборочный

4. Уровень проведения: стратегический, управленческий, тактический

5. Способ проведения проверки: внешний, внутренний

Этапы аудита:

1) подготовительный (цели аудита, определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки).

2) сбора информации (мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность).

3) обработки и анализа информации.

4) заключительный этап.

По результатам аудита можно оценить:

+коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

потребность в обучении;

стили управления;

социально-психологический климат;

инновационный потенциал;