ответы на вопросы зиновьева. Деятельность по управлению персоналом
 Скачать 138.08 Kb.
|
|
1.Подходы к управлению персоналом. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического1. Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие: обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника; соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения; фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации; соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители; достижение баланса между властью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия; обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля; обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом. 2. зарубежные модели управление персоналом В мире не существует четких систем организаций труда, какие были столетие назад: японской, американской, западноевропейской. Все они, так или иначе, переплетаются и образуют уже интернациональные модели, ставшие частью современного менеджмента. Одним из первых ученых, кто рассмотрел организацию труда с научной точки зрения, был Ф. Тейлор. Он предположил, что высокая производительность труда добивается путем использования научных методов при реализации программ по обучению сотрудников. Это достигалось через грамотное объяснение задач и формирование методов их выполнения, которые формировались моделью управления персоналом [1]. По мнению С. А. Перегудовой и М.С Агафоновой американской модели управления характерна такая черта, как индивидуализм. Это проявляется в двух особенностях: единстве слова и дела (менеджеры всегда и полностью ответственны за ту работу, которую выполняют) и в компетентности персонала. Последнему уделяется особое внимание, так как развитие сотрудников является одним из важнейших фактором лидирующего статуса компании в мировой экономике [3]. Но в американской системе технология подбора персонала основана на рынке труда, в которой каждый кандидат должен быть конкурентоспособным в силу индивидуализации системы. Ярким противоположным примером американской системе является японская модель управления человеческими ресурсами. Ей характерна коллективная форма организации труда. Основой ее является умение работать в коллективе, выстраивать отношения с людьми. Все члены организации принимают участие в разработке планов и проектов, проявляют управленческие способности наравне с другими сотрудниками. Все это формирует групповую ответственность и искреннюю мотивацию, которая выражается в преданности сотрудников и высокой самоотдаче организации. Данные особенности позволяют снизить текучесть кадров и решить вопрос нехватки персонала, так как каждый сотрудник заинтересован в длительном найме на работу [2]. В американской системе редко встречаются долгосрочные отношения — чаще всего сотрудники приходят и выполняют необходимые задачи, которые ему будут выданы в определенный момент жизненного цикла компании, а после, если необходимость в них утрачивается, то работники увольняются. Многие системы, отвечающие за определение функционала персонала, рассматривают мобильность сотрудника как основную характеристику, необходимую при исполнении обязанностей. Несмотря на гибкость и мобильность кандидатов, сопровождающей характеристикой появляется и быстрая способность к обучению у будущего кандидата на рабочее место. У компании руководители отделов кадров должны уметь эффективно передавать необходимые в работе навыки новому сотруднику. Именно в этом равенстве будет соблюдаться поддержание высокой эффективности компании. В американской системе для сотрудников большой стаж работы в одной фирме не является важным фактором, в то время как в японской модели система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров, а уровень заработной платы напрямую зависит от стажа сотрудника. Должности в американской системе определяются набором обязанностей и ответственности, каждый сотрудник стремится точно знать, кому он подчиняется и отчитывается. Сами же должности имеют свои названия и чем выше компания в мировой экономике, тем «громче» звучат эти названия. Несмотря на это, важность каждой должности определяется количеством ответственности, рентабельности сектора, который находится в подчинении, стратегическим значением для компании. В Японии существует трехуровневая система управления и в отличии от американской системы, на должность руководства редко приглашаются люди со стороны. Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи, в то время как в американской системе большая часть компаний соответствует только вертикальному принципу: в ней отмечается точность и высокая организованность в распределении должностных обязанностей между работниками. В Японии организации не имеют разработанной структурной схемы. Сейчас многие компании выбирают модели управления персоналом исходя из государственной или частной формы принадлежности компании. В независимых от государства корпорациях наблюдается переход к интернациональной модели управления, которая заключается в слиянии отдельных особенностей японской и американской систем. Любые рабочие отношения основываются на трудовых отношениях, которые закреплены определенными правовыми нормами. Теперь интернациональное управление персоналом можно определить как применение человеческих ресурсов в организации путем четырех факторов — отбора, развития, компенсаций и руководства — реализуемых с учетом категории страны и группы занятого персонала. 3.Коммуникации в мнеджменте и их эффективность.Виды коммуникаций Управленческий процесс невозможен без информации, которая является предметом управленческого труда. Под информацией в менеджменте понимаются сведения о состоянии объекта управления на определенный момент времени. Она может быть представлена в различной форме: в виде букв, цифр, графиков, таблиц и др. Не всякие сведения могут быть информацией. Они становятся ею при наличии потребности в их использовании, возможности своевременного сбора и обработки, а также при условии представления в форме, удобной для принятия управленческих решений. Следовательно, имеются источники информации и ее потребители. Коммуникации — это обмен идеями и информацией с целью взаимопонимания. Они являются основой таких понятий, как коммуникационные сети (информационные потоки, существующие между отправителем и получателем), коммуникационные отношения (под ними понимается многообразие коммуникационных сетей, характеризующих отношения между субъектом и объектом управления), комму-никационный стиль {отражает наиболее предпочтительные способы межличностных отношений, избираемые людьми). При видимой взаимосвязи понятий "информация" и "коммуникация" для последней важно средство передачи и качество восприятия информации. Коммуникация — это двусторонний процесс, в котором могут участвовать два и более лиц. Коммуникационные процессы структурно включают четыре основных элемента: отправителя информации, получателя информации, канал информации, саму информацию. В составе коммуникационного процесса, кроме того, выделяют шиф-рацию (кодирование) и дешифрацию (декодирование) информации, а также возможные помехи на пути ее передачи. Существуют разнообразные виды коммуникаций. При всех ее видах коммуникация считается состоявшейся, если переданная информация понята и по ней предприняты соответствующие действия. Коммуникации классифицируются по следующим признакам (рис.9-):  Рис. 9). Структура и виды коммуникаций Вертикальные коммуникации отражают движение информации от руководителя к подчиненным и наоборот ("сверху вниз" и "снизу вверх"). Горизонтальные коммуникации — это передача информации или идей между работниками (коллегами) либо отделами одного уровня. Диагональные коммуникации характеризуют взаимодействие работников разных подразделений и служб предприятия. Результаты проведенных обследований свидетельствуют, что эффективность коммуникаций "сверху-вниз" составляет 20—25%, а "снизу-вверх" — 10%. Наиболее эффективными являются горизонтальные коммуникации, эффективность которых приближается к 90% 4. деловое общение и методы ведение переговоров.Стадии деловых переговоров МЕТОДЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы. Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы: • В чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе? • От каких аспектов идеального решения можно отказаться? • В чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференциальном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам? • Какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением? • Какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов? Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, живости мышления и реалистических оценок. Метод интеграции помогает убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития – кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций. Включить звук Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законных интересов. Поэтому избегайте нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров вы от него ожидаете. Несмотря на несовпадение ваших ведомственных интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы. Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера. Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны. Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации. Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т. д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять ваше предложение. Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т. е. посмотреть на вещи его глазами. Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и доведите до его сознания связанные с этим преимущества. Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно, «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации. Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т. д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т. д.). Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера с вашими следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя). Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований или так называемого гнилого компромисса); партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение «поколебать» партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей. Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия. Указанные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение. 1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависимости от уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров. Стадия приветствия и вхождения в контакт – начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в европейских странах форма приветствия – рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин. Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров. 2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда партнер уверен, что ваша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием слушать. Поэтому вы должны пробудить у оппонента заинтересованность. 3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам, что реализация наших идей и предложений принесет ощутимую выгоду ему и его организации. 4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять их целесообразность, но все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного предприятия, мы должны выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний). Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса). Завершение переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно также, основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч. При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем, т. е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания. Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи. Деловой протокол охватывает широкое поле деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа и т. п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную группу (2–3 чел.), которая будет заниматься формальностями протокола. Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации; сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров. Анализ итогов переговоров включает сравнение целей переговоров с их результатами; определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров; деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся. Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям: 1) анализ сразу по завершении переговоров, который помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения); 2) анализ на высшем уровне руководства организацией, который имеет следующие цели: • обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив; • оценка информации об уже принятых мерах и ответственности; • определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров; • получение дополнительной информации о партнере по переговорам; 3) индивидуальный анализ деловых переговоров – это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом, критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров. В процессе индивидуального анализа можно получить ответы на вопросы: • Правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам? • Соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям? • Насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе? • Как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом аспектах? • Что определило результат переговоров? • Как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров? • Кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров? Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть решающее значение для будущности организации. Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия: • обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров; • они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров); • партнеры должны быть достаточно компетентными, располагать необходимыми знаниями в отношении предмета переговоров; • уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромиссы; • партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу. Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила. 1. Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров. 2. Самое главное на переговорах – это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию. 3. Переговоры – это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель для различных интересов партнеров. 4. Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу. 5. Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь правильно задать вопрос и выслушать партнера. 6. Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров. Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы. Данный текст является ознакомительным фрагментом. Продолжение на ЛитРес Читайте также Мастерство ведения переговоров Мастерство ведения переговоров Сегодня все строится на взаимоотношениях. Самые преуспевающие люди – мастера взаимоотношений. Они не жалеют времени и усилий на то, чтобы эффективно договариваться с другими людьми, и это воздается им в виде лучшей работы, более высокой 107. Правила ведения диалога 107. Правила ведения диалога Юристу приходится много и часто использовать аргументы для доказывания своей точки зрения или переубеждения оппонента. Оппонентом может быть как преступник, так и коллега-юрист. В каждом конкретном случае выбирается своя система Эффективные приемы ведения переговоров Эффективные приемы ведения переговоров В результате многочисленных исследований установлена степень влияния различных приемов ведения переговоров на их результат. Определились и группы позитивных и негативных факторов.К числу позитивных приемов относятся Правила подготовки и ведения переговоров Правила подготовки и ведения переговоров Опыт проведения переговоров при разрешении конфликтов, изложенный в нашей книге [287], показал полезность общих правил подготовки и проведения деловых бесед. Представим здесь эти правила применительно к переговорам как самих Глава 9 Когда лучше отказаться от ведения переговоров |