мал бизнес. Дипломный проектработа тема работы Управление предприятием малого бизнеса на примере ооо Станкосервис в г. Томске
 Скачать 0.77 Mb.
|
|
1.3 Типы организационных структур малых предприятий Предприятия, которые выполняют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и обеспечение ресурсов предприятия, требуются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между структурами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления. Логическая система, которая связывает функциональные подразделения, отражает внутреннюю структуру предприятия - это называют организационная структура предприятия. Организационная структура делится на два вида: иерархическая и органическая. Иерархическая структура вносит в себя четко определенную иерархию, управление исходит из одного центра, строгое разделение функций сотрудников, четкое распределение прав и обязанностей работников. Орг.структура предприятия формирует форму разделения и кооперации управленческой деятельности, которая направлена на достижение поставленных целей и задач фирмы. Для организационной структуры характерны следующие соблюденные принципы: 1. организационная структура в управлении должна отвечать поставленным целям и задачам предприятия. 2. структура должна показывать функциональное разделение труда и объем выполняемой работы сотрудников, которые занимаются, управляем предприятия. 3. Руководители уполномочены факторами: уровнями культуры, нормами, правилами, традициями и то, что окружает за пределами предприятия. При основании орг. структуры фирмы, отображают полномочия и коммуникационные структуры. 42 Коммуникации отвечают за распространение информации в организации. Полномочия предоставляет права и обязанности координационных элементов. Начальное формирование структуры полномочий определяется организационная теория, это наука о функционировании предприятия внутри общества и их обоюдном влиянии. Структурный подход включает в себя несколько этапов к построению орг. структуры: 1. Создание организационной структуры – начало формальной системы правил, делает возможным контролировать взаимодействие сотрудников фирмы. 2. Методы распределения функциональных обязанностей зависит от положенных в правила распределения оснований: размер групп, выполняемые функции, территория, вид выпускаемой продукции. 3. Отбор способа передачи полномочий состоит в централизации и децентрализации структуры управления. 4. Избрание типа организационной структуры. Избрание типа орг. структуры состоит в построении иерархической структуры, в которой штатные единицы связаны между собой правом отдавать распоряжения. В строение управления фирмой возникают горизонтальные связи, которые носят характер согласований. Вертикальные связи или связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут быть линейными и функциональными. Организации имеют разную организационную структуру, зависит от того, чем они занимаются. Основные виды организационных структур: 1) Линейная (рис 1.2) 43 Собственник предприятия Управляющий или помощник Сотрудни к 1 Сотрудни к 2 Сотрудни к 3 Рис 1.2 Линейная структура предприятия 1. Линейная структура применяется в случаях, когда выполняемая работа однообразная и не сложная; собственник организации постоянно наблюдает за работой персонала. Предполагает, что каждый сотрудник подчинен только одному руководителю, и связан с вышестоящим руководством только через управляющего или помощника. В линейной структуре четко отраженна ответственность, она обеспечивает быстроту реакции на прямой приказ. Преимущества: - Единства и четкость распоряжений, - Согласованность действий сотрудников, - Повышенная ответственность руководителя за свое подразделение, - Действенность в принятии решения, - Личная ответственность руководителя за конечный итог своего подразделения. Недостатки: - Завышенные требования к руководителю, который необходим знать все функции управления и сферы деятельности, которые делаются работниками, это ограничивает масштабы подразделений и возможность к продуктивному управлению, 44 - Большой поток документации, перегрузка информации, большое количество контактов с подчиненными. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, у которых не сложное производство. 2. Функциональная (рис 1.3). Собственник предприятия Финансы и учет Научно- исследовательские работы Производство Маркетинг Работа с персоналом Рис 1.3. Функциональная структура предприятия Функциональная структура применяется тогда, когда необходимость в продуктивном управлении высокая, в организации занято большое количество сотрудников, ситуация в фирме и вокруг руководителя достаточно стабильна. Преимущества структуры: - Высококвалифицированные работники, отвечают за осуществление определенных функций, - Есть возможность расширения линейных руководителей по оперативному управлению предприятием освобождения от подготовки материалов по вопросам функциональной занятости. - Может достичь высокого уровня специализации. - ввести инновации в такую структуру намного проще. 45 Функциональная структура направлена на выполнение одних и тех же задач, которые не требуют оперативного принятия решений. Недостатки: - Трудности взаимосвязей между разными функциональными подразделениями, - Длительность в принятии решения, - Иерархию в структуре взаимоотношений, - Отсутствие взаимопонимания между другими сотрудниками подразделений. - Каждый работник получает указания от нескольких руководителей, это снижает ответственность за работу. - отношение между качеством и прибылью не может определяься однозначно. - Несогласованность распоряжений, так как каждый руководитель ставит свое указание на первое место, Функциональная структура лучше для крупных фирм, с большим количеством сотрудников и с одинаковыми видами деятельности. 3) Региональная (рис 1.4). Собственник предприятия Юг о- Западный район Юго- Восточный район Центра льный район Северный район Рис 1.4. Региональная структура предприятия Региональная структура применяется в случаях, когда предприятие распределена на разные регионы, потребность в различных регионах разная. 46 Используется предприятиями, когда выпускают продукцию ограниченной номенклатуры и ориентируются на большие рынки сбыта и на конкретного потребителя. Преимущества: - можно координировать все виды региональной деятельности; - организация приобретает национальный характер - существуют лучшие условия для проведения валютной политики - намного легче используются в своих целях изменений, происходящих на местном рынке. Недостатки: - Трудности передачи информации за границу - Дублирование линейной и функциональной ответственности в региональных отделениях 4) Ориентирована на товарную специализацию (рис 1.5) Собственник предприятия Проду кт 1 Проду кт 2 Проду кт 3 Проду кт 4 Рис 1.5. Структура ориентирована на товарную специализацию Структура, ориентированная на товарную специализацию, применяется тогда, когда предприятие занимается производством множеством, не связанных между собой разных товаров. Собственник предприятия 47 5) Ориентирована на потребителя (рис 1.6) Рис 1.6. Структура ориентирована на потребителя Структура, ориентированная на потребителя применяется в случаях, когда потребности каждой группы клиентов существенно отличаются между собой. Основные предъявляемые требования для малых предприятий: - Оптимальность. Чем меньше ступеней, тем более эффективно управление. Число нужно сводить до минимума. - Оперативность. Управленческие решения следует применять быстро. Поэтому права и обязанности следует распределять. - Экономичность. Достигается за счет оптимального разделения труда. Организационная структура имеет характеристики: - низкое разделение труда. Из-за этого возникает перегруженность работников в количестве служебных обязанностей, - независимое участие руководителя, - в основном нет деления на отделы, - имеют место прямые короткие информационные каналы между работниками; - между сотрудниками преобладают неформальные отношения; - работа координируется непосредственно сотрудниками путем прямых согласований; - все вышеперечисленные характеристики предполагают высокую организационную гибкость на изменение спроса, а так же другие изменения. Оптовые торговцы Розничная сеть Потребители в госсекторе Предприятие А Предприятие Б Предприятие В 48 При создании структуры управления: стараться создавать меньше уровней управления и кратчайшую цепь команд. Основные требования к орг. структурам: 1) Орг. структура должна отображать цели и задачи 2) Нужно оптимизировать разделение труда между управленцами и отдельными сотрудниками, обеспечить оптимальную нагрузку, а так же должную специализацию 3) Связывать организационную структуру с объяснением обязанностей и ответственности каждого сотрудника, с определением горизонтальных и вертикальных связей между работниками и управленцами. 4) Нужно поддерживать соответствие между обязанностями и ответственностью, чтобы система управления работала слажено. 5) Если на одном предприятии структура управления работает эффективно, это не означает что она подойдет и для другой фирмы. Принципы орг. структуры в современных рыночных фирмах: 1) равновесие прав и ответственности 2) ясность целей для всех подразделений 3) простота и четкость структуры управления 4) координация ответственности на высшем уровне управления фирмой 5) гибкость фирмы в соответствии с динамикой рынка. Бывает, что условия окружающей среды могут сильно измениться, тогда в иерархических структурах процесс протекает медленней процедура разработки и принятия решений. Для такого случая, когда фирма больше не может успешно сотрудничать с внешней средой, тогда разработали адхократические структуры. Подведя итог третьего параграфа, следует отметить, что когда перестает действовать структура управления в организации или она с самого начала не подходит, необходимо ее заменить на более подходящую. Для этого нужно верно сформулировать цели и задачи. Они должны быть 49 максимально определяющими, чтобы новая структура позволила организации лучше взаимодействовать с внешней средой, распределять и направлять усилия работников, удовлетворять общественные потребности, достигать своих целей. Для того чтобы создать успешную структуру управления нужно: - Сократить размеры подразделений и заменить их на квалифицированных специалистов. - Уменьшить количество ступеней управления. - Удовлетворить потребность рынка. - Сосредоточить сотрудника на осуществление своих способностей - Создать бизнес - центры - Мгновенная реакция на изменение. - Улучшить горизонтальные связи внутри организации. - Совершенствование информационных технологий. - Укрепить связи с покупателем. - Улучшить качество продукции. 50 2. Анализ и оценка управления малым бизнесом на примере предприятия ООО «Станкосервис» 2.1 Общая характеристика предприятия Предприятие ООО «Станкосервис» находится на рынке уже более 20 лет. Место нахождения организации Пролетарская, 62. Источником финансирования предприятия являются собственные средства. Предприятие занимается производством и оптовой продажей сувенирной продукции. Предприятие работает с российскими покупателями, а так же со странами СНГ. На протяжении всех этих лет, предприятие осуществляет широкий ассортимент сувениров, такие как зеркала, массажки, расчески, магниты, шкатулки, брелки, фото-рамки, тетради и многое другое. В организации работает менее 100 человек. Основными видами деятельности ООО «Станкосервис» является: - производство сувенирной продукции, - разработка сувенирной продукции, - реализация сувенирной продукции, - торгово–закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями, -технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий. В процессе своей деятельности организация принимает ряд решений: Какую продукцию или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать; на какие рынки нужно выходить с этим товаром и как закрепить свои позиции на рынке; как выбрать наилучшую технологию производства; 51 какие материалы приобрести и как их использовать; как распределять финансовые ресурсы; каких показателей организация хочет и должно достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства. Форма продажи продукции – индивидуальное обслуживание клиентов со склада организации операторами и кладовщиками: - встреча покупателей; - предложение продукции и их показ; - помощь в выборе; - составление заказа и договора; - упаковка и выдача продукции; - расчет. Если клиент хочет индивидуальный эскиз, то на это уходит от 1-4 дней. Выполнение заказа зависит от его объема и количества. ООО «Станкосервис» всегда работает на потребителя. Придерживается девиза « Клиент всегда прав». Любая работа людей имеет три основные характеристики: затраты усилий, ресурсов или энергии, время, отданное работе и итогу в виде произведенного продукта или услуг, или комплекса действий. Но использование ресурсов – это еще не успешное управления. Успешность возникает тогда, когда использование ресурсов дает хороший результат, когда ресурсы и результат управления оказываются сопоставимыми. В торговле важна оперативно-организационная деятельность, направленная на совершение процессов купли-продажи товаров для удовлетворения спроса населения и получение прибыли. Важное место в деятельности всего предприятия является: - закупка материалов; - производство товаров; - товарные запасы и ассортимент; 52 - продажа; - реклама. В ООО « Станкосервисе» спрос на продукцию проводится, тем самым обеспечивается экономическая эффективность деятельности организации. Получается, что спрос на продукцию больше, следовательно, и доход организации больше. Планирование ассортимента предлагаемой продукции зависит и от клиента, то есть организация предлагает свое, клиент в праве что-то изменить или предложить свой эскиз. ООО «Станкосервис» заключает договора с каждым клиентом. Для постоянных клиентов предусмотрены скидки, и в случае не продажи в течение полугода, продукцию можно вернуть. Новый генеральный директор на своей должности находится около 7 лет. Основные проблемы у руководителей: - Как взять на работу сотрудников, от которых будет минимум неприятностей. - Как все успевать и чтоб качество было на высоте. - Чем мотивировать сотрудников, чтобы они хорошо работали. - Как распределять работу между сотрудниками. - Как разрешать конфликты. - Как не подорвать здоровье и т.д. Ф. Тейлор считал, что эффективным управлением будет когда: - любой труд нужно структурировать и измерить, - скорость выполнения работы не менее важна, чем ее содержание, - сотрудников нужно отбирать и обучать, - платить нужно за конечный результат, а не за деятельность. Питер Друкер представил интегративный этап в менеджменте, он включает в себя противоречивые концепции, превращает науку в искусство которому можно учиться. Вот несколько подходов: 53 1) Системный подход - направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов совокупности взаимодействующих объектов; совокупности сущностей и отношений 10 2) Ситуационный подход – определенное решение от определенной ситуации. Нет путей, которые подходят на любой случай. 3) Организационная культура – на исполнение решения оказывают влияние ценностные ориентации, нормы, принципы и традиции работников. 4) Автоматизация – все нужно переносить на компьютер, а сотрудникам делать лишь то, что компьютеру не под силу и управленческие задачи. 5) Демократизация – корпоративное сознание сотрудников, когда проблемы организации принимаются как личные. Успешный руководитель должен уметь вести деловое общение, знающе подбирает персонал, разумно организовывает работу подразделений, применяет систему делегирования полномочий, планирования и распределения рабочего времени. Должен знать систему внутри организации, грамотно разбирать производственные конфликты, держать себя в руках в стрессовых ситуациях. Аналитики пытаются найти общие черты, которые принадлежат всем эффективным руководителям, выявить тот центр успешного руководства, который приведет фирму к успеху. Томас Нефф и Джеймс Ситрин в результате анализа работы, 50 наиболее эффективных деловых лидеров Америки выделили основные принципы управления фирмой, которые они приводят в своей книге «Уроки лидеров». Вот эти основные принципы: 1. Быть порядочными и руководить личным примером. 2. Разработать выигрышную стратегию. 3. Создать сильную команду управления. 10 Блауберг И. В., Садовский В. Н., Юдин Э. Г. Системный подход // Новая философская энциклопедия / Ин-т философии РАН; Нац. обществ.-науч. фонд; Предс. научно-ред. совета В. С. Стёпин, заместители предс.: А. А. Гусейнов, Г. Ю. Семигин, уч. секр. А. П. Огурцов. 2010. 218 с. 54 4. Вдохновлять работников на достижение глобальных целей. 5. Фирма должна быть гибкой и готовой к изменениям. 6. Создать систему руководства и вознаграждения. С этими принципами можно согласиться, хотя шестой пункт довольно спорный, так как этот набор принципов не показывает, как нужно строить систему вознаграждения. А. Файоль предложил функциональный подход к управлению и выделил четыре основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные управленческие функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения 11 . Все перечисленные функции последовательно связаны друг с другом, причем реализация последней предполагает возврат к первой. Поэтому принято говорить об управленческом цикле. Как бы сильно не был занят руководитель, он должен уделять внимание четырем функциям: - планирование, - организация, - мотивация, - контроль. Уделив меньше вниманию планированию, можно задохнуться в повседневной рутине, и упустить из виду стратегические цели предприятия. Упустив организационную функцию, можно потерять эффективность работы персонала, чем могла бы быть. Забыв про мотивационный аспект, сотрудники могут уволиться из организации или начнет работать не эффективно. Отсутствие контроля может повлиять на положение руководителя. Теперь разберем подробней каждую функцию. 11 Веснин Владимир Рафаилович. Менеджмент 3-е издание, 2007. 307 с. 55 Планирование. Функция планирования предполагает определение стратегических целей организации и способы их достижения, т.е. что и когда должны делать члены организации для достижения этих целей. Конечно, важно составить план в организации, но, пожалуй, ни кому не удастся составить план идеально, ведь возникает столько деталей, которые невозможно учесть. Но без плана работать еще хуже, если вообще такое возможно. План – это рабочий инструмент поставленных целей. основной целью будет реализовать событие. ООО «Станкосервис» не большая организация, поэтому план составляют всего на год, и на каждый год корректируется. Преимущества планирования: 1) Помогает решить задачи с наименьшими затратами. 2) Улучшает координацию действий сотрудников. 3) Обеспечивает более экономное использование материалов. 4) Помогает руководителям мыслить наперед, использовать будущие возможности. На 2015 год были поставлены планы: 1) Заключить договор с Америкой. Поставлять свою продукцию. Все лето шла активная подготовка к выставке в Америку, в сентябре прошла выставка, с ноября месяца отгрузили несколько заказов. 2) Наладить систему контроля брака. На каждом подразделении был сотрудник, который отвечал за свое подразделение, в случае брака незамедлительно сообщалось руководителю, и исправлялось все достаточно оперативно. 3) Перезаключить договора с клиентами, чтоб они брали продукцию под реализацию. Особенно это приглянулось новым клиентам. Они делали большие заказы, в случае, если они не продают это в течение полугода, вся продукция возвращалась. Весь товар при приходе на склад не списывался, цех сборки 56 разбирал по частям продукцию, и отправлялось на нижний склад, после чего вновь шло в производство. Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Так как в организации работают люди, очень важно, чтобы они знали и выполняли свои функциональные обязанности. Все подразделения ООО «Станкосервис» при выполнении своих функций нацелены на достижение общей цели - эффективная работа предприятия, поэтому их деятельность взаимозависима. Но бывает, что несколько сотрудников производственного процесса выполняют и не свою работу, что недопустимо. В целом же организационная структура ООО «Станкосервис» соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Однако, сбытовой сектор и дизайнеры ООО «Станкосервис» нуждается в некоторой реорганизации, конкретизации функций своих отделов. Дизайнеров и менеджеров следует отправить на повышение квалификации. К сожалению, на предприятии ни кого не отправляли на курсы. Организация «простаивает» с февраля по май, в этот период предприятие делает заготовки к новому году, менеджеры в этот период ждут большого объема на праздники. Мотивация. Мотивация призвана побуждать сотрудников к выполнению порученных задач в соответствии с планом 12 . Мотивация персонала – это процесс удовлетворения потребностей в ожидании работников в работе, которую выбрали работники. Это осуществляется, когда потребности работника совпадают с целями организации. Цель мотивации персонала состоит в том, чтобы сотрудники предприятия хорошо выполняли свою работу, пользуясь всеми своими правами и обязанностями, в соответствии с решением руководства. 12 Леонид Малков, «Собственность как товар» «Бизнес-журнал». 2003. 57 Виды мотивации сотрудников: - материальная (стремление работника к достатку), - трудовая (условия труда), - статусная (стремление работника занять высокое положение в коллективе, отвечать за более сложную работу). Виды мотивации сотрудников по используемым способам: - нормативная (стимулирование с помощью информирования, убеждения или внушения), - принудительная (использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти) - стимулирование (косвенное воздействие на человека, которые побуждают сотрудника к правильному поведению). Так же мотивы бывают внешние и внутренние: 1) Внешние – это воздействие с наружной стороны, то есть через приказы, распоряжения, оплату работы и т.д. 2) Внутренние – это воздействие внутри, когда работник сам формирует мотивы, например желание, достичь целей, страх и т.д. Внутренняя мотивация намного эффективней, чем внешняя, так как работа выполняется намного качественней и на нее тратится меньше усилий. Еще отличают направленность на достижение целей и задач предприятия, бывают положительные и отрицательные. К положительной мотивации относится – премии, дополнительные бонусы, поручение важной работы и т.д. К отрицательной – штрафы, выговоры, замечания, психологическая изоляция, понижение в должности и т.д. Любые взыскания, штрафы должны объясняться всем сотрудникам, а не только конкретному работнику. Факторы мотивации сотрудников: 1) Известная и успешная организация. Здесь важным фактором является престижность компании. 58 2) Интересная работа. Идеальным вариантом будет, когда работа и любимое дело (хобби) синонимы. 3) Материальное стимулирование. Генеральный директор ООО «Станкосервис» умеет координировать работу сотрудников и использует практически все виды мотивации. Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей 13 Для функции контроля необходимо собрать информацию, обработать, проанализировать о фактических результатах, сравнить полученные результаты с планом, выявить отклонения, проанализировать отклонения и разработать план, для достижения поставленных целей. Можно выделить два вида контроля: 1) Внутренний - контроль, осуществляется менеджерами, они следят за технологиями продукции, исполнительской дисциплины сотрудников, расходом фонда оплаты труда и т.д. 2) Внешний контроль – координируется государственными органами. Нужно точно знать цель, которая должна быть достигнута в определенное время, так как работа связана с клиентами, которые хотят получать свои заказы в срок. Когда менеджер принимает заказы, нужно четко обговаривать сроки, чтобы они были реалистичными. Конечно, бывают обстоятельства, которые препятствуют завершению заказа, но о плохих новостях нужно сразу говорить, чем раньше о них узнают, тем быстрее можно исправить это положение и идти дальше. Подводя итог параграфа, мы узнали, какими видами деятельности занимается организация ООО «Станкосервис», какие решения принимает. Так же рассмотрели четыре основные управленческие функции: 13 Шарухин А. П. Психология менеджмента, издательство «речь», 2005. 347 с. 59 Планирование – организация ставит задачи на год и старается их реализовать. Организация – сотрудники знают свои функциональные обязанности, но иногда приходится доделывать работу за другими подразделениями. Мотивация – руководитель организации знает, и умеете мотивировать сотрудников, делает это редко. Контроль – это завершающая часть из управленческих функций, нужно обращать внимание на изначально поставленные задачи, постоянно контролируя все происходящее добиваться поставленных целей. Главное найти баланс между этими четырьмя управленческими функциями. Руководитель должен четко излагать свои цели и задачи подчиненным, хорошо подбирать сотрудников на работу, организовывать работу. |