Дикси 2015 (10). Для достижения цели в дипломе сформулированы следующие задачи
 Скачать 0.98 Mb.
|
Формирование стратегического планаРазработка функциональных стратегий проводится одновременно по всем направлениям бизнеса (с учётом некоторых отличий, связанных с различиями в выбранных стратегиях), так как степень диверсификации деятельности компании высока. Лидирующее положение компании на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, или так называемую атакующую стратегию, направленную на укрепление конкурентоспособности путем увеличения объёма продаж и расширение рыночной доли ОАО «Дикси». В отношении же собственного производства и целесообразнее принять оборонительную стратегию. Поэтому комплекс маркетинговых, производственных и финансовых мероприятий должен учитывать особенности каждой стратегии. Маркетинговая и рекламная тактика Маркетинговая и рекламная тактика фирмы представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка организации. Система целей маркетинговой тактики должна логически вытекать из основных стратегических целей и формировать свою особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации. Предприятие выбирает стратегии комплекса маркетинга, то есть формирование маркетинга-микс, обеспечивающего предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте. Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий. Уже сформулированная конкурентная стратегия является маркетинговой стратегией. Как было сказано выше, для обоих бизнесов организации следует принять стратегию дифференцирования. В основу маркетинговой стратегии ОАО «Дикси» следует положить усилия по формированию и усилению бренда «Дикси» как надёжного партнёра, удобной сети магазинов, осуществляющей реализацию только качественной продукции. Именно наличие бренда позволит компании в набольшей мере использовать своё лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, одновременно укрепив позиции по отдельным составляющим бизнеса. При этом важно делать упор на марочной принадлежности продукции. Известно, что любой брэнд имеет в своей основе:
На развитие данных составляющих бренда и должна быть направлена маркетинговая стратегия предприятия. Product – формирование товарной стратегии Организации необходимо принять решения по такому направлению, как конкурентная дифференциация. Дифференциация может быть осуществлена путём разработки дифференцированного предложения, способов представления и имиджа. Предложение должно включать в себя черты, отличающие предложение данной компании от предложений других фирм. Торговой сети «Дикси» следует придерживаться выбранной в данном направлении стратегии, основанной на том, что компании предоставляет своим клиентам широчайший ассортимент продукции и услуг, способный удовлетворить сразу все нужды потребителя и исключающий необходимость дополнительного поиска нужной продукции у других фирм. Это удобно для клиентов и даёт возможность компании занимать выгодную позицию на рынке. И именно эти аспекты должны помочь компании добиться поставленных целей. К тому же считается, что наиболее важным фактором, который будет определять позицию «Дикси»и конкурентоспособность на рынке будет набор дополнительных услуг. Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас, и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха. Доверие к марке и предприятию – принципиально важный момент в формировании брэнда и проведении дифференциации услуг. Принципиальная важность доверия к продукции предприятия основывается на том, что, во-первых, необходимо длительное время зарабатывать доверие со стороны покупателей и очень легко его потерять, а во-вторых, без доверия покупатели не будут обращаться за продуктами или услугами компании. Фактор доверия сильно связан с фактором имиджа компании и ее марки. Положительный имидже влечет за собой большее доверие к предприятию и реалистичности взятых им на себя обязательств. Для «Дикси » этот фактор определяется, прежде всего, тем что: За 2 года работы к компании ОАО «Дикси» сформировалось высокое доверие как со стороны поставщиков продукции, так и со стороны потребителей. Строгое выполнение всех обязательств сформировало компании имидж надёжного партнёра. В этих условиях предприятию следует концентрировать свои усилия на поддержании таких своих черт ведения бизнеса, как: -чёткое выполнении всех условий заключаемых договоров, включая сроки поставки и оплаты; -предоставление и выполнение обязательств за качество продуктов и услуг; -насколько точно решения, предложенные предприятием, отвечают потребности потребителей. Продажа продукции, осуществляемые компанией ОАО «Дикси», а также организация всего процесса деятельности направлены на то, чтобы как можно более полно удовлетворить потребности клиентов. Очень важно в условиях сформировавшегося доверия к компании и появления приверженцев её услуг осуществлять меры по поощрению этой приверженности. Это должно быть реализовано в следующем:
Помимо названных путей поддержания доверительных отношений с поставщиками продукции и усиления контроля над ними, в качестве ключевых можно отметить также -предоставление льготных условий обслуживания, -внедрение выгодной поставщику системы оплаты, -делать упор на отличном знании потребителя, на репутации надёжного партнёра и лидера рынка, -значительный опыт функционирования на рынке, -наличие высоких темпов роста оборотов, -высокая степень охвата рынка, -нацеленность на расширение своих лидирующих позиций на рынке. Данные факторы должны помочь организации как сохранить налаженные связи с поставщиками, так и усилить над ними контроль; Таким образом, компания должна осуществлять дифференциацию по трём основным направлениям: дифференциация сервиса, персонала и имиджа, товаров и услуг; . Широкий ассортимент, предоставление возможности комплексной закупки, которые предлагает компания, позволяют ей держать цены на конкурентоспособном уровне, оставаясь ценовым лидером. Следует добиваться как можно большей дифференциации товаров и услуг компании, чтобы потребитель получал за это максимальную полезность. Price – формирование ценовой стратегии В настоящее время ОАО «Дикси» является стабильной компанией своей отрасли. Уровень цен на реализуемую предприятием продукцию относительно невысок. Спрос на продукцию компании стабилен и по прогнозам сотрудников компании будет расти. Поэтому в развитие поставленных целей компании рекомендуется принять стратегию преимущественных цен. При этом важным условием реализации данной стратегии является соблюдение соотношения “цена-качество” Именно эта стратегия позволит предприятию сохранить свои сравнительные преимущества на рынке по отношению к старым и особенно новым конкурентам, что, соответственно, даст возможность интенсивно развиваться, поскольку предприятие имеет большую долю рынка. Стратегия даст компании возможность оставаться лидером в ценах, а также послужит эффективных средством сохранения рыночных позиций. В сочетании с данной стратегией предприятию следует использовать стратегию договорных цен, предполагающую предоставление клиенту цены со скидкой. При этом необходимо отметить что ОАО «Дикси» осуществляет дисконтную торговлю - это продажа товаров со скидкой владельцам специальных дисконтных карт «Дикси», применяется следующие виды скидок:
также применяются дополнительные скидки обладателям социальных карт:
В отношении же поставщиков предприятию следует использовать систему оплаты «точно в срок» либо осуществлять предоплату, чтобы как можно более сильно заинтересовать их в продолжении сотрудничества. Promotion – формирование стратегии стимулирования сбыта Для продажи продукции наиболее эффективными средствами продвижения, помимо названных выше персональных продаж, являются стимулирование сбыта, а также реклама. Стимулирование быта – это краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту продукции и услуг. В рамках реализации стратегии ОАО «Дикси» рекомендуется использовать следующие виды стимулирования сбыта: -бесплатное предоставление образцов; -участие в регулярно проводимых дегустациях, выставках и ярмарках. Реклама– любая оплачиваемая форма неперсональной презентации и продвижения идей, продукции и услуг, осуществляемых конкретным заказчиком. Основными механизмами данного направления продвижения является реклама в специализированных изданиях, Интернете, а также участие в дегустациях, выставках и размещение подробной информации по предприятию и его продукции в Интернете. В настоящий момент уровень известности ОАО «Дикси» среди покупателей довольно высок. В этих условиях торговой сети «Дикси» для повышения уровня известности компании следует осуществить следующие действия:
Важная особенность рекламы, проводимой компанией, - то, что она должна быть максимально информативна. Особое внимание должно быть уделено привлечению новых потребителей продукции. Public relations (PR) – формирование имиджа фирмы и ее репутации в глазах общества Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас, и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха. Для налаживания хороших отношений с общественностью, формированию благоприятного имиджа предприятию торговой сети «Дикси» необходимо:
Формируя имидж брэнда ОАО «Дикси», очень важно осознавать то, что имидж на рынке это больше фактор компании, чем продукта. Также следует добавить, что формирование имиджа надежного партнера очень важно для компании. Компаниям требуются сейчас, помимо ценовых, и качественных преимуществ товаров и услуг иные преимущества, сервиса, в том, как компании строят взаимоотношения с клиентом, в том, как они воспринимаются на рынке. Именно реализация данной маркетинговой стратеги поможет компании окончательно сформировать бренд надёжного партнёра, что в свою очередь укрепит позиции ОАО «Дикси» на рынке, обеспечит рост продаж , увеличение доли рынка, а следовательно и укрепит конкурентоспособность компании . 3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий Разработка рекламной кампании Рассмотрим порядок разработки рекламной кампании ОАО «Дикси». Таким образом, нам последовательно предстоит решить ряд задач: 1. Разработать и довести до совершенства концепцию магазина «Дикси ». 2. Создать привлекательный имидж сети ОАО «Дикси», что таким образом позволит приобрести капитал известности как у новых потребителей, так и укрепить его у старых. 3. Довести до целевой аудитории других крупных торговых фирм и супермаркетов осознание того что , характеристики супермаркета «Дикси», являются наиболее ценными для них (по цене , качеству и ассортименту. Это позволит добиться, высокой доли рынка. Концепция супермаркета «Дикси», т.е. как он будет рекламироваться с точки зрения: I. Возможности позиционирования. • информация о месте (название), где находится магазин «Дикси» может и должна будет преследовать две цели: 1. Название фирмы может и должна будет ассоциироваться с определенным местом, играет на запоминание и более серьезное восприятие покупателем – ОАО «Дикси». 2. Свидетельство высокого товаров, продаваемых в магазинах «Дикси». • Современный дизайн магазина и его оснащение. • Формула: Дизайн, качество, удобство. «Мы рядом с вами!» II. Дифференциация среди аналогичной продукции: Быстрота обслуживания, свежесть, высокое качество, полезные свойства, — такие характеристики не использовалась конкурентами при проведении рекламных компаний. Ощущаемые преимущества: Цена и качество продуктов, удобство расположения магазинов и прочее. Новый образ торговой марки ОАО «Дикси» разрабатывается и регистрируется специалистами рекламного агентства «Креатив». Рекламную кампанию планируется осуществлять в течение всего месяца. Цель: сформировать образ торговой марки «Дикси» у целевой аудитории. Таким образом, мы разработали стратегию продвижения сети магазинов ОАО «Дикси» на рынок. Планирование и оценка рекламной кампании ОАО «Дикси» Выбор средств распространения рекламы В соответствии с целями рекламной акции была выбрана стратегия, ориентированная на привнесение больших знаний о сети магазинов ОАО «Дикси», которая нацелена на а) повышение уровня знания о ОАО «Дикси», б) введение нового качества и новой концепции ОАО «Дикси». Продолжительность рекламной кампании — 1месяца. Размер рекламного бюджета: ??? В соответствие с целями рекламной кампании, необходимо получить 50 тыс. новых покупателей. Согласно описанным исследованиям восприятия рекламы населением г Ступино, относящегося к различным психологическим типам, нужным образом воспримут рекламу (т.е. будут ей доверять, и она будет стимулировать покупку) лишь потребители, относящиеся определенной группе, которая составляет 24,3%. По информации, полученной в результате маркетинговых исследований ОАО «Дикси», около 0,68% людей знающих о существовании магазина ОАО «Дикси» предпочли бы осуществлять там покупки. Следовательно, чтобы посредством рекламной кампании добиться привлечения в магазин 15 тыс. новых покупателей, необходимо охватить рекламными сообщениями 10÷0,243÷0,0068=9077 потенциальных покупателей из целевой группы. Согласно экспериментам по определению оптимальной частоты повторения рекламы, было решено, что необходимо пять рекламных контактов на протяжении месяца. Умножая величину охвата на пять рекламных контактов, получаем 45385 контактов на протяжении месяца. Проводимые рекламным агентством «Креатив» исследования показали, что в среднем, по состоянию на 1.02.2014, затраты на один рекламный контакт данной целевой аудитории при участии семи категорий средств распространения рекламы (телевидение, радио, газеты, журналы, интернет, наружная и транспортная реклама), составляет примерно 0,6 цента. Умножая эту величину на количество контактов, получаем $ 121036 Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас, и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха. Таким образом, на выполнения целей рекламной кампании необходим рекламный бюджет в объеме 121036$ Распределение рекламного бюджета должно осуществляться в соответствии с полученными данными маркетинговых исследований о предпочтениях потенциальных потребителей к тем или иным средствам распространения рекламы. Таким образом, в рекламной кампании ОАО «Дикси» должны принимают участия следующие средства распространения рекламы.
Причем, важна специфика размещения рекламы именно в тех изданиях и тех передачах, которые в качестве своих основных зрителей (читателей, целевой аудитории) имеют представителей целевых групп. Таким образом, были выбраны следующие средства распространения рекламы: Таблица 3.4 Виды средств распространения рекламы, которые предлагается использовать
Определение и распределение рекламного бюджета В соответствии со стратегией, было решено, что целесообразнее выделить несколько основных средств распространения рекламы и основной упор необходимо сделать на них, а остальные СРР должны были играть роль вспомогательных и дополняющих. В нашем случае такими главными СРР является, прежде всего, телевидение, затем газеты и журналы. Телевидение предполагалось в качестве первичного СМИ, задача рекламы в котором возбудить интерес к товарам и услугам компании «Дикси» — и донести до потенциальных покупателей первичную и самую важную информацию. Чуть позже планировалось напоминать потенциальным покупателям об уже увиденных ТВ-роликах. При этом во всех рекламных объявлениях, во всех СРР должна иметь место одна концепция. Реклама в журналах, газетах (АиФ, Комсомолка, МК), на транспорте (постеры) и в Интернете была призвана давать более подробную, исчерпывающую информацию о качестве, стиле, ценах и скидках. В соответствии с этим коэффициент концентрации доминирующих СРР (S) был принят равным 1,2. Рекламный бюджет распределялся среди выявленных СРР следующим образом: Распределение рекламного бюджета
Таким образом, была разработана и спланирована рекламная кампания фирмы «Дикси», направленная на привлечение 15 тыс. покупателей. После согласования некоторых организационных моментов, она была принята к выполнению и вскоре реализована с учетом определенных скидок практически по всем выбранным СМИ.В период проведения рекламной акции до завершения отчетного периода проводилось наблюдение за притоком покупателей в ОАО «Дикси». За исследуемый период количество покупателей резко возросло. Непосредственный опрос выявил, что около 82% из клиентов, делавших покупки в магазинах сети «Дикси» либо сами видели или слышали рекламные объявления, либо узнали о существовании магазинов «Дикси» 67% клиентов заявило, что реклама им понравилась, и что она вызывала у них положительные эмоции и доверие. На вопрос: Что послужило причиной покупки в «Супермаркете» Дикси? многие потребители отмечали проводимую компанией политику соотношения цены и качества, удобство покупки (что обусловлено широким ассортиментом товаров и услуг), системой скидок ,а также что отчасти реклама стимулировала это решение. По истечении отчетного периода были подведены финансовые итоги, на которые оказала влияние данная рекламная кампания. В результате, за прошедший период компания «Дикси» обслужила 28,6 тыс. человек. Прирост среднедневного товарооборота за рекламный и после-рекламный периоды в среднем составил около 16%.. Таким образом, проведенная рекламная кампания позволила фирме дополнительно привлечь 15,3 тыс. новых покупателей. Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы определяется по формуле:  =620000*16*100/100=9920000где Тд— дополнительный товарооборот под воздействием рекламы, руб.; Тс — среднедневной товарооборот до рекламного периода, руб.; П — прирост среднедневного товарооборота за рекламный и после-рекламный периоды, %; Д — количество дней учета товарооборота в рекламном и послерекламном периодах. Тс — среднедневной товарооборот до рекламного периода, составлял 620000 руб. П — прирост среднедневного товарооборота за рекламный и после-рекламный периоды в среднем составил около 16%, за 100 дней учета товарооборота в рекламном и послерекламном периодах (Д).  = где Э — экономический эффект рекламирования, руб.; Тд — дополнительный товарооборот под воздействием рекламы, (992000 руб.); Нт —торговая надбавка на товар (10 % к цене реализации); Uр — расходы на рекламу, как было определено выше, составили $121036, или 3389 тыс. руб.; Uд —дополнительные расходы по приросту товарооборота компании составили 140000 руб. Рентабельность рекламы составила около 217%  = где Р — рентабельность рекламирования товара, %;  Рис. 3.8. Изменение среднего товарооборота до и после проведения рекламной кампании (тыс. руб.) Благодаря предложенной стратегии были четко определены методы продвижения продукции, разработана и спланирована рекламная кампания, направленная на стимулирование сбыта, а также поддержание благоприятного имиджа ОАО «Дикси». Таким образом, можно сделать вывод, что предложенная рекламная кампания была правильно спланирована и эффективна. Превышение полученного эффекта над ожидаемым имело место видимо по целому ряду причин, в числе которых удачно разработанные рекламные объявления, сезонное повышение спроса, а также, возможно, некоторые причины, независящие от рекламной кампании. Также, вероятно, имела место погрешность при определении необходимого количества охвачиваемых потенциальных покупателей из целевой группы. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||