Для раскрытия цели в работе поставлены такие задачи как
 Скачать 207.5 Kb.
|
1 2 2.2. Направления совершенствования инновационной стратегии ПАО «Сбербанк» Согласно данным, представленным в теоретической части работы, в рамках реализации инновационной стратегии главенствующая роль в достижении стратегических целей развития принадлежит инновациям. Обращаясь к Стратегии развития Сбербанка на 2014-2018 год можно увидеть, что главная цель стратегии «реализация инициатив, которые позволят Банку выйти на новый уровень конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями, оставаясь лучшим банком для населения и бизнеса» [7]. Про инновации в главной цели Банка не упоминается. Более того, документа «Инновационная стратегия» в Сбербанке нет, инновационное развитие является одним из направлений развития Банка. Учитывая значительные вложения в инновационные разработки, количество внедренных и пилотных инновационных проектов, становится очевидным противоречие между отсутствием самостоятельной инновационной стратегией Сбербанка России и усиленным вниманием к инновациям в Банке. Второе, что обращает на себя внимание, при анализе основных организационно-экономических показателей работы ПАО «Сбербанк России» - высокий коэффициент выбытия персонала в Банке. И хотя, сокращение персонала, в определенных случаях может подтверждать высокий уровень развития НТП, при котором живой труд заменяется высокотехнологичным оборудованием, в нашем случае, данный факторе не является положительным, т.к сокращению подлежат и работники, занятые в инновационном процессе Банка. Это связано с тем, что, начиная с 2015 года в ПАО «Сбербанк России» активно внедряется аутосоринг, с целью сокращения непроизводительных затрат. Однако, по мнению автора, данный шаг, в рамках перспективной работы Банка по инновационной направленности, является нерациональным. Позиция автора в данном вопросе состоит в следующем: чтобы понимать и отслеживать весь объем инновационных продуктов, разрабатывать пилотные проекты инноваций в банковской сфере, специалистам необходимо быть полностью погруженным в особенности работы банка, основные направления его работы, знать главные операционные показатели и иметь возможность отслеживать их динамику, с целью выявления наиболее перспективных с точки зрения внедрения инноваций и тех направлений, внедрение инноваций в которые необходимо. Привлекая специалистов, работающих по инновационным направлениям, со стороны, по мнению автора, Банк теряет дополнительное время на поиск таких специалистов, внедрение их в курс дела. Таким образом, по результатам анализа инновационной стратегии ПАО «Сбербанк» было определено, что инновационная деятельность в Банке развита на достаточно высоком уровне: Банк систематически побеждает в различных конкурсах и номинациях в сфере инноваций. В инновационных проектах, реализуемых ПАО «Сбербанк» просматривается направленность на модернизацию и непрерывные улучшения, создание новых и выведение на новый уровень стандартов во многих областях, что подтверждается рядом фактически достигнутых результатов в сфере инноваций. Однако даже в столь совершенной работе в рамках инновационной деятельности ПАО «Сбербанка» можно увидеть ряд направлений, которые возможно оптимизировать. 3. Разработка инновационной стратегии ПАО «Сбербанк» На основе выявленных недостатков в сфере инновационной детальности ПАО «Сбербанк» было определено, что инновационная деятельность в Банке осуществляется не в рамках инновационной стратегии, а как часть общей стратегии развития. Учитывая, что по развитию инновационной деятельности ПАО «Сбербанк» занимает первое место среди российских банков, а также по ряду инновационных показателей опережает зарубежные банки, автор предлагает выделить инновационную стратегию банка в отдельный документ, аргументируя тем, что Сбербанк уже более 5 лет назад начал активно использовать в своей деятельности ряд инноваций, которые практически не имеют аналогов не только в отечественной, но и в зарубежной практике, поэтому они являются не столько составляющей основной деятельности Банка, сколько ее базисом, на котором основывается вся операционная деятельность ПАО «Сбербанк». Второе направление, которому необходимо уделить внимание в рамках доработки инновационной стратегии Банка, это положение со специалистами кредитного учреждения, занятых в разработке инновационных продуктов ПАО «Сбербанк». Выше было отмечено, что в Банк активно внедряет политику аутосоринга, сокращая персонал, в т. ч работающий по инновационным направлениям. Чтобы не вносить категорических изменений в реализуемую банком кадровую политику в рамках выбранной позиции сокращения персонала, автором предлагается внедрить в ПАО «Сбербанк» такой метод мобилизации инновационных продуктов как краудсорсинг, представляющего собой процесс, в котором компания переносит определенные функции, возлагающиеся до этого на сотрудников и аутсорсинговые предприятия, а также поставщиков, на неопределенное, достаточно большое количество людей в формате открытого запроса. Данное предложение выдвигается с учетом того, что первый опыт использования некоторого прообраза технологии краудсорсинга в Сбербанке был связан с созданием в 2009 г. системы «Биржа идей», которая впоследствии стала полноценной внутренней краудсорсинговой площадкой. Эта система включает техническую платформу, с помощью которой каждый сотрудник ПАО «Сбербанк» со своего рабочего компьютера имеет возможность предложить инновационную идею, позволяющую улучшить работу банка. После этого группа экспертов Банка рассматривает поступившие предложения сотрудников — все они классифицируются по ряду критериев, для каждого вида экспертами являются выделенные специалисты, деятельность которых напрямую затрагивается данными предложениями. На сегодняшний день в системе «Биржа идей» зарегистрирована почти половина сотрудников, около 7% предложенных сотрудниками инноваций было внедрено за 2010 г. Всего за 2009–2017 гг. было подано более 230 тыс. заявок. Благодаря «Бирже идей» в 2012 г. Сбербанку удалось сэкономить 27,4 млрд руб. (согласно внутренним методикам оценки экономической эффективности инновационных предложений банка), а в 2015 г. — около 17 млрд руб. Экономический эффект от внедрения инициатив по состоянию на конец 2017 г. составил 13,9 млрд руб [6, стр.78]. На базе «Биржи идей» автор предлагает создать краудсорсинговую площадку не только среди сотрудников ПАО «Сбербанк», но и среди его клиентов, обращая внимание, что такое нововведение позволит не только собирать перспективные инновационные идеи, но и обеспечит прямую связь с потребителями услуг ПАО «Сбербанк», тем самым позволяя определить наиболее насущные потребности клиентов. Очевидно, что для организации мероприятий, предложенных для разработки инновационной стратегии ПАО «Сбербанк» потребуют определенных ресурсов и затрат, и если, они окупаться в результате внедрения предложенных рекомендаций, будет иметь место экономический эффект. Чтобы ориентировочно понимать рациональность предложенных направлений, рассчитаем экономическую эффективность одного из них: внедрение краудсорсинговой площадки для клиентов ПАО «Сбербанк». В таблице 3.1 представлены данные о расходах по реализации инновационных проектов с инновационной площадки «Биржа идей» за 2012-2017 гг. Таблица 3.1 Расходы ПАО «Сбербанк» на реализацию проектов в рамках краудсорсинга
Согласно данным таблицы краудсорсинг на площадке «Биржа идей» среди работников Сбербанка обошелся ему в 120 млн. рублей (107 млн. руб + 13 млн. руб.). С учетом эффекта от предложений на площадке «Биржа идей» за время использования краудсорсинга общий эффект от оптимизации процессов в Сбербанке за 2012-2017 гг. был оценен в 60 млрд руб.[6, стр.79]. Ориентируясь на представленные в таблице 3.1 данные о целесообразности краудсорсинга очевидно, что ПАО «Сбербанк» внедряя площадку краудсорсинга для своих клиентов только выиграет. При этом выгода будет выражаться не только экономическим эффектом, но и повышением уровня конкурентоспособности Банка. Уровень конкурентоспособности, с внедрением площадки краудсорсинга для клиентов Банка позволит ПАО «Сбербанк» быстрее реагировать на потребности потребителей, т.к посредством площадки с ними будет налажен прямой контакт, позволяющий получать идеи совершенствования банковских продуктов из первых рук. Для облегчения сбора и обработки инновационных идей от клиентов Сбербанка предлагается разбить их на ряд направлений: 1. Продукты для бизнеса; 2. физические лица. Преимуществами запуска площадки краудсорсинга для клиентов:
Для победителей, чьи инновационные идеи будут приняты в разработку, следует внедрить систему вознаграждения, которая помимо денежных выплат, может сопровождаться рядом нематериальных стимулов:
ЗАКЛЮЧЕНИЕ По итогам разработки инновационной стратегии ПАО «Сбербанк» автором сделаны следующие выводы. Инновация - это коммерциализованное новшество, обладающее высокой эффективностью, являясь конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации, она характеризуется введением на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем, суть процесса разработки эффективной инновационной стратегии состоит в том, чтобы создать достаточно гибкую и сильную для достижения поставленных целей позицию. Типы инновационных стратегий определяются отношением руководства и собственников к инновационному процессу. Сбербанк является историческим преемником основанных указом императора Николая I Сберегательных касс, которые поначалу были лишь двумя маленькими учреждениями с 20 сотрудниками в Санкт-Петербурге и Москве. Сбербанк сегодня — это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье. На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2018 года). Стратегии ПАО «Сбербанк России» в области инноваций включает три направления:
Цель Сбербанка в области инноваций была сформулирована как обеспечение стабильного роста и устойчивого преимущества на рынке банковских услуг за счет внедрения и активного применения передовых технологий и управленческих решений. Эффективность стратегии ПАО «Сбербанк России» в сфере инноваций подтверждается рядом отраслевых наград. Инновационные проекты, реализованные ПАО «Сбербанк России» в рамках Стратегии развития за 2014-2018 гг, постоянно получают различные номинации и премии как лучшие инновационные решения в банковской сфере. ПАО «Сбербанк» является лидером банковского сектора по затратам на информационные технологии и инновации. В период мирового финансового кризиса Сбербанк не только не сократил свой ИТ-бюджет, но и значительно его увеличил до суммы 107,9 млрд. руб. Все остальные банки значительно уступают ему по этому показателю.Основные недочеты инновационной деятельности в ПАО «Сбербанк» по мнению автора можно разделить по двум направлениям. Во-первых, учитывая значительные вложения в инновационные разработки, количество внедренных и пилотных инновационных проектов, становится очевидным противоречие между отсутствием самостоятельной инновационной стратегией Сбербанка России и усиленным вниманием к инновациям в банке. Второе, что обращает на себя внимание, при анализе основных организационно-экономических показателей работы ПАО «Сбербанк России» - высокий коэффициент выбытия персонала в банке. И хотя, сокращение персонала, в определенных случаях может подтверждать высокий уровень развития НТП, при котором живой труд заменяется высокотехнологичным оборудованием, в нашем случае, данный факторе не является положительным, т.к сокращению подлежат и работники, занятые в инновационном процессе банка. Учитывая, что по развитию инновационной деятельности ПАО «Сбербанк» занимает первое место среди российских банков, а также по ряду инновационных показателей опережает зарубежные банки, автор предлагает выделить инновационную стратегию банка в отдельный документ, аргументируя тем, что Сбербанк уже более 5 лет назад начал активно использовать в своей деятельности ряд инноваций, которые практически не имеют аналогов не только в отечественной, но и в зарубежной практике, поэтому они являются не столько составляющей основной деятельности Банка, сколько ее базисом, на котором основывается вся операционная деятельность ПАО «Сбербанк». Второе направление, которому необходимо уделить внимание, это положение со специалистами кредитного учреждения, занятых в разработке инновационных продуктов ПАО «Сбербанк». Чтобы не вносить категорических изменений в реализуемую Банком кадровую политику в рамках выбранной позиции сокращения персонала, автором предлагается внедрить в ПАО «Сбербанк» такой метод мобилизации инновационных продуктов как краудсорсинг, представляющий собой процесс, в котором компания переносит определенные функции, возлагающиеся до этого на сотрудников и аутсорсинговые предприятия, а также поставщиков, на неопределенное, достаточно большое количество людей в формате открытого запроса. Данное предложение выдвигается с учетом того, что первый опыт использования некоторого прообраза технологии краудсорсинга в Сбербанке был связан с созданием в 2009 г. системы «Биржа идей», которая впоследствии стала полноценной внутренней краудсорсинговой площадкой. На базе «Биржи идей» автор предлагает создать краудсорсинговую площадку не только среди сотрудников ПАО «Сбербанк», но и среди его клиентов, обращая внимание, что такое нововведение позволит не только собирать перспективные инновационные идеи, но и обеспечит прямую связь с потребителями услуг ПАО «Сбербанк», тем самым позволяя определить наиболее насущные потребности клиентов. С учетом эффекта от предложений на площадке «Биржа идей» за время использования краудсорсинга общий эффект от оптимизации процессов в Сбербанке за 2012-2017 гг. был оценен в 60 млрд руб. Ориентируясь на представленные в таблице 3.1 данные о целесообразности краудсорсинга очевидно, что ПАО «Сбербанк» внедряя площадку краудсорсинга для своих клиентов только выиграет. При этом выгода будет выражаться не только экономическим эффектом, но и повышением уровня конкурентоспособности банка. Уровень конкурентоспособности, с внедрением площадки краудсорсинга для клиентов банка позволит ПАО «Сбербанк» быстрее реагировать на потребности потребителей, т.к посредством площадки с ними будет налажен прямой контакт, позволяющий получать идеи совершенствования банковских продуктов из первых рук. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 2 | |||||||||||||||||||