бизнес планирование курсовая. бизнес планирование Смирнов А.Н (1). Доцент, к э. н. Ю. А. Мартынова должность, уч степень, звание подпись, дата инициалы, фамилия контрольная работа по дисциплине Бизнеспланирование
 Скачать 40.51 Kb.
|
|
Пояснение. Каждая выдвигаемая гипотеза частной стратегии в той или иной степени удовлетворяет ряду факторов первичной матрицы SWOT. Эти факторы перечисляются в скобках в краткой форме. Например, (S1W4O1T7): S1 => Strength №1 => Преимущество №1 => "Лидерство на рынке" W4 => Weakness №4 => Недостаток №4 => "Высокие издержки производства" O1 => Opportunity №1 => Возможность №1 => "Растущий рынок" T7 => Threat №7 => Угроза №7 => "Дефицит специалистов" Частные стратегии. На основе выше перечисленных факторов можно выделить частные стратегии, которые позволят реализовать рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя сильные стороны компании и нивелируя свои слабые стороны. Стратегические альтернативы отсортированы по важности, начиная с наиболее востребованной стратегии в текущей ситуации. Наступательная маркетинговая политика. Большой потенциал, учитывая отсутствие систематизированных усилий по организации продаж до сих пор и возросшую конкуренцию. Причем не надо бояться продать больше объемов работ, чем можно реально выполнить на имеющемся оборудовании. Рыночный момент настолько благоприятен, что растущие цены, скорее всего, позволят привлекать на работы субподрядчиков из других регионов и возможно конкурентов (или бывших заказчиков со своим оборудованием). Главная задача в таких условиях - закрепиться на рынке в новых условиях и расширить свою долю, расширить список компаний-заказчиков. Важно понимать, что только сильная маркетинговая стратегия - защита от ценовых войн. Ценовой рычаг - путь к демпингу и нулевой рентабельности. Быстрый рост. Возможен, в краткосрочной перспективе это общая рыночная тенденция в Санкт-Петербурге на ближайшие 3 года. Диверсификация по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д. Вынужденно применяется с 2005 года. Необходимо продолжить эту стратегию, так как закупленное оборудование должно работать и окупать инвестиции. Географическое расширение. Большой потенциал учитывая наработанный опыт, компетенции и высокую квалификацию компании. Поле матрицы внутренняя сторона Стратегия контроля над издержками. Низкая рентабельность предприятия последних лет, в том числе, вызвана высокой себестоимостью. В таких условиях контроль над издержками - важный фактор не только повышения рентабельности, но и конкурентоспособности компании в целом. Принимая во внимание факт возросшей конкуренции в рамках данного сегмента рынка, в качестве целей развития фирмы необходимо ставить интегративный рост как способ сокращения издержек. Укрепление организационной культуры. Внедрение менеджмента качества. В перспективе неизбежно, так как все больше и больше конкурентов внедряют СМК. В настоящих рыночных условиях компания не может быть признанным Брендом на рынке, не обладая при этом безупречным качеством своих услуг. Функциональное лидерство. Возможно, но требует значительных инвестиций в НИОКР. В условиях, когда компания только что выходит из кризиса это будет преждевременно. Необходимо более полно использовать текущие ресурсы и технологии, несущие в себе функциональное лидерство. Вывод: выбор стратегии. Наиболее эффективными в сложившейся ситуации представляются 2 стратегии: 1. Расширение на рынке: географическая экспансия. Исходя из благоприятной рыночной ситуации, необходимо развивать свое присутствие на рынке СПб и Ленинградской области. Именно на рынке СПб и Ленинградской области услуги компании априори наиболее востребованы и адекватны рынку. Необходимо расширять долю компании на наиболее перспективных сегментах: жилищное строительство; промышленно-складское строительство; торгово-развлекательные комплексы. 2. Развитие рынка. Необходимо воспользоваться передовыми технологиями и наработанными компетенциями для продвижения в регионы России. Маркетинговый план После проведения анализа внешней среды определяются цели, стратегия и тактика маркетинга. План маркетинга – это механизм, который связывает все звенья цепи создания ценности от идеи до доставки товара конечному потребителю. Сегментирование потребителей. Ранее была отмечена важность сегментирования потребителей и создания ценностного предложения под каждый сегмент. В настоящее время стоит говорить о необходимости более тщательной сегментации потребителей, основанной уже не на одном, а нескольких признаках. Разумеется, есть смысл рассматривать трудоспособное население, имеющее постоянный или относительно постоянный доход, в принципе обладающее покупательной способностью жилья (возможно и на разных условиях – собственный капитал, ипотека, материнский капитал и пр.). Кроме того, необходимо учитывать, что как правило покупательная способность зависит от возраста. Поэтому в качестве признака для сегментации применим возрастной критерий и условно выделим следующие категории: люди среднего возраст (от 35 до 45 лет); молодежь (от 18 до 35 лет); люди старше среднего возраста (старше 45 лет). Следует обратить внимание на потребности вышеуказанных категорий с учетом среднестатистического количественного и структурного состава семьи. Также следует учитывать, что зачастую категория молодежь будет ориентирована на жилье для 1–3 человек (одинокие, семейные пары, семейные пары с ребенком), средний возраст – 3–5 человек (семейные пары, имеющие 1–3 ребенка), люди старшего возраста – 2–3 человека (семейные пары). Наличие и перспектива маленьких детей также вносит коррективы при формировании ценностного предложения. Поэтому сегментацию целесообразно проводить с учетом потенциального состава семьи, выделяя одиноких, семейные пары и семьи с детьми. При формировании укрупненных ценностных предложений может оказаться возможным и целесообразным объединение некоторых сегментов. После анализа выше изложенной информации создаем бизнес-модель по шаблону А. Остервальдера и И. Пинье в таблице 4. Совершенствование бизнес-модели компании с учетом грамотного отношения к затратам и выбора надежных поставщиков в перспективе должно привести к увеличению прибыли организации и повышению эффективности ее деятельности. Из табл. 4 следует, что для того чтобы максимально удовлетворять потребности потребителей в современных условиях, компаниям целесообразно: 1) налаживать контакты с поставщиками «умных технологий» (внутридомовые и внутриквартирные) и «зеленых технологий» (озеленение), при выборе необходимо учитывать стоимость, так как экономическая ситуация в стране тяжелая и доходы населения имеют тенденцию к снижению. Не стоит забывать о необходимости обучения персонала для работы с новыми технологиями и информировании потенциальных потребителей; 2) создавать проекты ЖК с учетом спроса и на малоэтажное жилье; 3) при разработке проектов строительства учитывать необходимость создания социальной, спортивной и культурной инфраструктуры в рамках ЖК (тренажерный зал, по возможности детский сад, супермаркет и пр.), особое внимание уделять озеленению территорий; 4) при создании проектов планировок квартир уделять внимание необходимости изоляции входной зоны и наличию условий для создания домашнего офиса. Таблица 4 - бизнес-модель по шаблону А. Остервальдера и И. Пинье
ЗАКЛЮЧЕНИЕ По результатам исследования можно сделать вывод, что цель работы была достигнута и методика SWOT-анализа денежных потоков была рассмотрена с теоретической и практической точки зрения. Это доказало актуальность работы, поскольку SWOT-анализ денежных потоков на практике способен помочь организации в управлении потоками денежных средств для реализации конкретных задач её деятельности. Причём данная методика может применяться любой организацией вне зависимости от её финансового положения, размера и деятельности, а её эффективность очевидна. Ввиду того, что принимаемые на основании SWOT-анализа решения учитывают не только сильные стороны и возможности организации, но и позволяют избавиться от её слабостей и снизить угрозы, связанные с её деятельностью, чего зачастую нельзя достичь, применяя другие виды анализа денежных потоков. Поэтому рассмотренная в работе методики SWOT-анализа денежных потоков является важным информационно-аналитическим обеспечением устойчивого развития организации, на основании своевременных и эффективных управленческих решений. Применение предложенного алгоритма позволило дать рекомендации по совершенствованию бизнес-модели в сфере жилищного строительства с учетом изменения предпочтений потребителей в связи с пандемией, в частности: популяризация и реализация малоэтажной застройки, обеспечение возводимых зданий собственными коммуникациями, современными технологиями фильтрации, бесконтактными технологиями, оснащение объектов необходимой инфраструктурой, дополнительное озеленение, учет при проектировании WFH. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Сайт ООО «главстрой спб» - https://glavstroi-spb.ru/ Устав ООО «Главстрой спб»; Кадровая политика ООО «Главстрой спб»; Акбулатова А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова // «Научно-практический журнал Аллея Науки». – 2018. — №1(17). – С. 1-4.; Бодак Ю.А. Методологические аспекты системы развития кадрового потенциала организационных структур / Ю.А. Бодак // Белгородский государственный университет. – 2019. — №1. – С. 124-126.; Валиуллина В. Э. Современные особенности профессионального развития персонала / В.Э. Валиуллина // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 393-395.; Веприкова М.Я. Кадровая политика, как инструмент повышения эффективности муниципальной службы // Экономика и предпринимательство. - № 9 (ч.1) — 2017 г. — С.1008-1013.; Власенко У.В. Кадровая стратегия предприятия в условиях турбулентности внешней среды / У.В. Власенко // ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет». – 2017. — №7. – С. 87-90; Воротникова Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Т.Н. Воротникова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2018. | ||||||||||||||||||||||||||