Доклад. Доклад Евробизнесу. Доклад Как правило, когда компания достигает уровня зрелости, то перед ней встает проблема упорядочивания ее деятельности. Так случилось и в нашем случае.
 Скачать 18.69 Kb.
|
|
Доклад Как правило, когда компания достигает уровня зрелости, то перед ней встает проблема упорядочивания ее деятельности. Так случилось и в нашем случае. Достижение устойчивого состояния развития и желаемых финансовых показателей невозможно без целенаправленной работы и этом направлении. Эта работа и называется бюджетированием. Обычно бюджетирование начинается с формулирования миссии компании – для кого мы существуем. Это уже нечто большее чем просто мы хотим продавать, чтобы больше зарабатывать. Формулировании миссии позволяет очертить круг клиентов, сузить направление работы и повысить ее эффективность. Думаю, что мы еще придем к этому вопросу, а второе что вытекает из миссии это конкретные задачи – это то, кому продавать, сколько, где. И эти конкретные задачи должны быть своевременно обеспечены прежде всего финансовыми ресурсами. Потому что это первичные ресурсы, благодаря которым мы можем приобрести необходимые факторы производства: труд, товары, материалы, энергоносители и прочее. Все факторы производства должны получить свою оценку в денежном выражении, а также определены пути формирования финансовых ресурсов. Роль бюджетирования заключается в том, чтобы показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов в максимально удобной форме для ее менеджеров. Получить точные оценки эффективности хозяйственных и коммерческих операций. Сбалансировать расходы и доходы. Если мы представим себе фирму как машину, то увидим, что это сбалансированная система, которая состоит из ряда взаимодействующих механизмов, которые могут обеспечить ей строго заданный коэффициент полезного действия при условии налаженного взаимодействия и соблюдения пропорций в которых мы будем использовать топливо (или финансовые ресурсы). А в случае неумеренного использования топлива или финансовых ресурсов система скорее разрушится, чем принесет положительный эффект. Например, мы знаем, что, когда компания находится в стадии завоевания рынка, ей необходимо большое количество денег для продвижения своей продукции и этот запрос должен может обеспечен кредитными ресурсами, а стимулирование роста продаж может приводить к росту дебиторской задолженности. Каждый из этих факторов по отдельности и оба вместе в случае неконтролируемого использования способны привести компанию сначала к состоянию неплатежеспособности, а в последствии и банкротству. Закупки материалов для растущего производства также должны расти пропорционально, а это означает необходимость обеспечивать их финансовые источники в сочетании с контролем товарных остатков и дебиторской задолженности. Как мы видим во всех этих процессах участвуют разные подразделения: логистика, маркетинг, склад, отдел продаж, производство. И их работа должна быть согласована между собой как по производственным показателям, так и в разрезе соответствия доходов и расходов. Спонтанное и хаотичное развитие не может привести никуда кроме как к некоторому кризису, сначала ликвидности, а потому возможно и более серьезным проблемам развития. Поэтому всегда в компании есть служба, которая координирует работу всех подразделений и отвечает за финансовое обеспечение их планов. Это выражается в том, что ответственный финансовый менеджер осуществляет сбор и консолидацию бюджетов компаний группы. осуществляет контроль за исполнением бюджетов компаний группы и информирует о результатах контроля руководство компании; собирает и консолидирует управленческую отчетность по компаниям и направляет ее руководству группы. осуществляет контроль экономической эффективности действующих проектов; ведет учет и контроль дебиторской и кредиторской задолженности по компаниям группы согласно установленным процедурам; Назначение бюджетирования: Финансовая обоснованность принимаемых управленческих решений. Повышение обоснованности выделения финансовых и материальных ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности. В частности, это означает что бюджетирование позволяет установить норму необходимых затрат для получения желаемой себестоимости продукции еще до начала продаж, а не тогда, когда они уже состоялись и повлиять на это процесс невозможно. Соответственно это приводит к усилению конкурентоспособности компании на рынке. Координация действий всех подразделений в рамках единого бюджетного процесса. Оценка инвестиционной активности компании в свете ее растущих доходов. Известно, что бизнес активно инвестирует на росте продаж и значительно меньше при падении их темпов. Поэтому все инвестиционные программы должны быть подкреплены источниками их финансирования на основе сохранения платёжеспособности, и устойчивости компании. Так называемый сбалансированный рост. Укрепить финансовую дисциплину и создать стимулы для роста производительности труда и сокращения затрат. Контроль за изменением финансовой ситуации в компании: повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния в целом. Форма платежного календаря зависит от задач, которые планируется решать с помощью этого инструмента. Наиболее распространенные из них следующие: контроль остатков денежных средств на всех счетах и во всех кассах компании (холдинга); формирование детального плана поступления и выбытия денежных средств. В основе такого плана лежат как ожидаемые денежные потоки по уже заключенным договорам, так и те платежи, которые можно предсказать с высокой степенью точности, не имея на руках каких-либо подтверждающих документов (например, выплата зарплаты, налогов, прямые расходы по сырью, по которым счетов может еще не быть, но сумма уже ясна исходя из объема производства; прогноз поступлений от розничных продаж); обеспечение финансового директора всей необходимой информацией о будущих денежных потоках, которая позволит принимать решение в отношении тех или иных выплат. Другими словами, платежный календарь в идеале будет содержать информацию не только о контрагенте и дате платежа по договору, но и аналитику по центрам финансовой ответственности (подробнее о том, как создать иерархию центров финансовой ответственности, проектам, статьям бюджета, расчетным счетам и т. д. Эти и другие аналитические признаки помогут ответить на ряд важных вопросов, например: какой платеж «придержать», с какого расчетного счета платить и т. д.; контроль соблюдения лимитов по статьям бюджета и неснижаемых остатков по расчетным счетам; моделирование ситуаций по принципу «что если». То есть платежный календарь должен помогать найти оптимальное решение, позволяющее избежать кассовых разрывов. |