|
|
Управление пресоналом. Дуракова Управление персоналом. Дуракова И. Б. Управление персоналом
8.5.1. Задачи, адресаты и особенности интернационального развития персонала
Развитие персонала как на национальных, так и интернациональных предприятиях способствует расширению и улучшению знаний, навыков и способа поведения, а также точек зрения, ценностных установок сотрудников.
В соответствии с этим, развитие персонала «должно быть достаточной экономической предпосылкой, чтобы избежать ресурсного расточительства».243 Так как успешное развитие предполагает соответствующую мотивацию или готовность к обучению работников, оно не может осуществляться без учета их индивидуальных целей. Особое значение для интернациональных предприятий имеет цель так «институализировать обучение, чтобы только на первый взгляд казалось, что оно находится в противоречии с экономическими соображениями».244 Конкурентное преимущество может возникнуть в данном случае при использовании приобретаемого в интернациональном контексте опыта, предпосылкой которого на предприятии как раз является перманентное обучение.
Адресатами интернационального развития персонала являются целевые группы работников, занятых в интернациональной деятельности предприятия. Часто этот контингент сужают до руководящих работников головного предприятия интернационально действующей компании, или тех руководителей головного предприятия, которые командируются для работы за рубежом.245 Наряду с ними к обозначенной категории адресатов относят также рабочих и руководителей из других стран, молодых специалистов, которые уже работают за пределами национальных границ или они готовятся к работе. Необходимость их развития возникает чаще всего при так называемой «закладке» предприятия за рубежом, проведении монтажных работ, рассчитанных на период от нескольких месяцев до двух лет и требующих от работников сопоставительной подготовки.
Осуществляется также краткосрочное откомандирование сотрудников с различными целями: временное покрытие потребности в персонале, обучение или повышение квалификации работников в зарубежном филиале, интернациональная ротация занятых. Часто практикуются совместная работа специалистов из разных стран над проектами, участие в комиссиях (советах) а также использование так называемых пограничных должностей,246 будь то иностранное предприятие, иностранные клиенты, поставщики или стэйкхолдеры, переходящие в деятельности национальные границы и так же, как другие работники характеризуемой группы, имеющие постоянно меняющиеся установки на выполняемую работу в зависимости от ее содержания, формата и других особенностей. Кроме того, работники интернационального предприятия и новые (молодые) руководители, рекрутированные в них, должны быть интегрированы, что означает преодоление языкового барьера, содействие их идентификации с предприятием и принадлежности к нему.
В каждом случае развитие отмеченного круга работников, зависит не только от стратегических и организационных условий, но и от ценностных интернациональных ориентаций.
Вследствие этого осуществление развития работников имеет для предприятия определенные особенности . Во-первых, необходимо установить «происхождение» руководящих кадров, т. е. из какого они предприятия компании – головного или расположенного в принимающей стране. Статус предприятия в данном случае определяет количество направляемых за границу руководителей, потребность в их развитии, а также количество работников, относящихся к другим категориям персонала (специалисты, служащие и т. д.).
Во-вторых, содержание и форма развития работников зависят также от того, в какой мере головное предприятие и его филиалы объединены в своей деятельности, какое количество так называемых пограничных должностей, предусматривающих особые требования к интернациональной профессиональной (должностной) деятельности, в соответствии с этим образуется. Независимо от этого особая потребность в развитии работников возникает в том случае, если предприятие предполагает экспортировать свою продукцию и стремится поэтому достичь интернациональных или специфичных продуктовых стандартов.
Практика показала, что часто имеются различия в потребности развития работников, определяемые национальными особенностями образовательных систем, содержания и уровня образования в отдельных странах, с которыми предприятию приходится сталкиваться в интернациональной деятельности. Такие особенности целесообразно систематизировать. Например, принятое в Германии прикомандирование сотрудников на должности на основании соответствующих образовательных документов – дипломов, аттестатов или сертификации их знаний и способностей в странах без подобного стандартизированного подхода правилом не является. Кроме того, руководителям не обязательно демонстрировать одинаковое «образовательное прошлое». Во Франции, например, в первую очередь, рекрутируют, учитывая ранг высшего учебного заведения, которое закончил кандидат, а содержательные критерии имеют меньшее значение. Предпочтение при найме в Японии отдается только выпускникам образовательных систем с целью пожизненной занятости, и в последнюю очередь – тем, кто часто меняет (или менял) место работы или вообще нанимается «со стороны». Вследствие этого при одинаковых задачах существуют различные потребности в развитии персонала и, соответственно, различные мероприятия по его осуществлению или дифференциации содержания.
Обусловленные спецификой страны рамочные условия приводят к необходимости национальной дифференциации потребности в развитии и возможному ограничению выбора мероприятий. Это относится не только к различным стилям обучения, но и еще к двум важным аспектам. Так, выявлено, что различия в поведении и адаптационной способности зависят не только от культуры страны пребывания, но и от «культурного образца», действующего в родной стране. Поэтому стандартизованный, обусловленный культурной спецификой тренинг без учета «культурного фона» участников не эффективен. Кроме того, в соответствии с различными национальными традициями развития руководящего состава работников используются и различные модели развития: японская (Elite Cohort Approach), немецкая (Funktional Approach), англо-датская (Managerial Development Approach). Различаются они, прежде всего, подходами к рекрутированию, выявлению потенциала, планированию продвижения, а также связанным с ними содержанием развития.
Достаточные культурно-обусловленные компетенции у всех сотрудников, соответствующие требованиям предприятия, представляют важную предпосылку для достижения его интернационально-конкурентного преимущества. Масштаб этих компетенций должен быть дифференцирован в зависимости от задач, решаемых сотрудниками.
8.5.2. Цели, содержание и методы интеркультурного тренинга
Цели интеркультурных тренингов (часто их называют программами ориентаций работников) различаются в зависимости от поводов проведения и используемых для этого методов. В целом тренинг, как правило, должен быть ориентирован на формирование тех компетенций, которые наряду с профессиональными предпосылками являются необходимыми для того, чтобы в рамках замещения за рубежом или совместной работы с представителями других культур достичь поставленных целей или быть готовым к решению поставленных задач. А. Бергманн подчеркивает, что войти в ситуацию и работать за рубежом так же успешно, как и в родной стране, может быть только первоначальной целью командируемого за рубеж менеджера, кроме этого он должен использовать преимущества культурной синергии на основании комбинации различных способов видения и действия в форме решения тех проблем и инноваций, которые допустимы.247
Из-за ограничений во времени – часто эти тренинги занимают на предприятиях не более нескольких недель – детализировать и изложить в достаточной мере все аспекты практически невозможно. Поэтому целесообразно ограничиться основными аспектами, которые помогут участнику изучить чужую культуру. Посредством такой подготовки нужно воспрепятствовать тому, что опыт за границей, или опыт работы с иностранцами может быть поверхностным, предубеждения оправдываются, а неверные выводы формулируются участниками «по себе».248
Интеркультурный тренинг необходим всегда, если при командировании работника за рубеж предполагается его контакт с другими культурами. При частом командировании целесообразно разрабатывать программу систематического интеркультурного тренинга , в процессе которой сотрудники изучают встроенные в нее модули. Преимущества разработки такой программы – во-первых, снижение проблем при проведении подготовительных мероприятий, на которые при отъезде работника за рубеж часто не хватает времени; во-вторых, меньший риск при внеплановом замещении сотрудников в зарубежном филиале; в-третьих, большая готовность к работе за границей сотрудников головного предприятия, если они систематически привлекаются к зарубежным контактам и увеличивающимся интеркультурным компетенциям при зарубежных замещениях. Недостаток программы – затратность при ее формировании и реализации, что, однако, окупается ее результативностью.
Для систематизации тренинговых и ориентационных программ устанавливаются различные цели, различное содержание, используются различные методы.
Цели могут быть когнитивные, аффективные и ориентированные на поведение.249 При постановке когнитивных (познавательных) целей акцент в обучении делается на рост знаний о чужих культурах. Достижение аффективных целей250 предполагает изменение интересов, установок и точек зрения, манеры и способов поведения, приспособляемости. Поведенческие цели не могут быть достигнуты без базовых когнитивных и аффективных предпосылок, в свою очередь, также не являющихся независимыми друг от друга. Поэтому классификация целей на три категории является условной.
Пример
Программа развития
Шестицелевая программа развития экспатриантов , разработанная в конце 70-х гг. ХХ в. в Германии Штифелем, включает следующие цели:
• преодоление «культурного шока»;
• развитие адекватного принимающей страны стиля руководства;
• преодоление ролевых проблем;
• развитие навыков для проведения профессиональной экспертизы работников принимающей страны и их менеджерской компетенции;
• определение и развитие способностей к обеспечению инноваций в работе;
• приобретение коммуникативной компетентности.
Содержание программ может разделяться на две группы:
– культура, выходящая за пределы страны;
– специфическая культура.
В первом случае мероприятия нацелены на изменение установок, ценностных ориентаций и точек зрения, при этом должны достигаться «самосознание» и «культурное сознание». Это требует много времени и не дает участникам конкретных отправных точек для приспосабливаемого поведения в конкретных ситуациях. В рамках культурно-специфического тренинга должны предоставляться информация об определенной культуре и конкретные указания, способствующие определению поведения в ней, причем информация может быть неполной и не давать глубокого представления о культуре.
Методы разделяются на интеллектуальные (дидактические) и обусловленные опытом. Первые строятся на предпосылке, что воспроизведенные знания о чужой культуре представляют обязательную предпосылку для интеркультурного эффекта, но пренебрегают интерперсональными отношениями. В тренинге, обусловленном опытом (затратном по времени и финансам), участник несет самостоятельную ответственность за обучение. Действия (активность) направлены на участников и должны обучить их интерперсональным способностям и решению проблем, в том числе в непривычных ситуациях и условиях перегрузок.
Можно использовать модель интеркультурного тренинга, разработанную W.B. Gudykunst и M.R. Hammer, которые упорядочили наиболее важные интеркультурные мероприятия и различные комбинации (рис. 8.8).251
Рис. 8.8. Классификация интеркультурных тренингов
Разработанная классификация позволяет систематизировать основные техники, необходимые для проведения тренингов (табл. 8.10).252
Таблица 8.10 Основные техники для проведения интеркультурных тренингов 
Продолжительность развития посредством интеркультурного тренинга значительна по времени, поэтому для его осуществления нужно, во-первых, предусмотреть «достаточный плановый горизонт» и, во-вторых, увязать план развития персонала с планом продвижения (планом построения карьеры). Это особенно важно в случае предполагаемого интернационального замещения вакансии посредством ротации или формирования определенных квалификационных предпосылок для дальнейших карьерных шагов. Недостаточная подготовка (или отказ от нее) для иностранного замещения обусловлена, во-первых, недостатком времени перед отъездом и, во-вторых, отсутствием тренинговых мероприятий, по форме и содержанию соответствующих потребности. Исправить такое положение может систематическая разработка планов по развитию персонала, предусматривающих, в том числе, появление вакансий и подготовку работников предприятия к их замещению.
8.5.3. Проведение интеркультурного тренинга на предприятии
В зависимости от целей на интернациональных предприятиях используются различные формы развития работников. Определяя их, менеджер по персоналу, исходя из опыта международной деятельности, должен принимать во внимание, что работа за рубежом уже является одним из наиболее эффективных способов совершенствования специалистом или руководителем своих знаний и навыков. Результаты обследования, проведенного на интернациональных предприятиях Германии, позволили выявить основные мероприятия, реализуемые персонал-менеджментом для развития занятых за рубежом сотрудников (табл. 8.11).
Таблица 8.11 Мероприятия интернациональных предприятий по развитию персонала 
Для проведения интеркультурных тренинговых мероприятий сотрудников можно разделить на четыре группы:
1) сотрудники, командируемые за границу для долгосрочного замещения вакансий: высококвалифицированные специалисты, руководители, а также рабочие, осуществляющие монтажные работы;
2) сотрудники, командируемые для краткосрочного (один месяц) замещения вакансий за рубежом: работа в мультинациональных проектных группах или координирующих органах;
3) сотрудники, занимающие так называемые «пограничные должности», функции которых реализуются на стыке различных национальных культур, в данных условиях с выездом за рубеж, а также исполнительный персонал для (временной) занятости в рабочих группах совместно с иностранцами;
4) молодые специалисты и руководители, участвующие в интернациональной деятельности.
Для этих четырех групп могут формироваться различные ступени интернационального обучения. Согласно практике, необходимо принимать во внимание, что пограничным критерием для осуществления обучения могут быть как формирование так называемых гомогенных (однородных) программ (это достигается через необходимое дифференцирование по стране происхождения сотрудника и принимающей стране), так и по иерархии должностей и функций участников обучения. Ступенчатая система подготовки, кроме того, дает возможность проводить контроль выбора адресатов на каждом этапе. При этом значительно снижается риск принятия неверного решения, например при командировании сотрудников в зарубежный филиал.
Ступени интернационального обучения могут быть представлены следующими обучающими модулями:253
– первая ступень (модуль) . Формирование базовых знаний иностранного языка и знаний о стране командирования.
Эти базисные компетенции являются основной предпосылкой успешной деятельности за рубежом. Интернационализация обучаемых групп может осуществляться посредством региональных или культурных брифингов (area briefings или cultural briefings). Эффективными формами развития являются также занятия с приглашенными профильными преподавателями вузов, просмотр специальных фильмов, знакомство с опубликованными материалами (брошюрами, журнальными статьями и др.), тематические встречи с бывшими экспатриантами или сотрудниками зарубежного филиала;
– вторая ступень (модуль) . Формирование способностей вербальной и невербальной коммуникации.
Особенно важны эти способности сотрудникам, направляемым для выполнения заданий, предполагающих длительный период пребывания за границей (осуществление монтажа предприятия, долгосрочная командировка), или выезжающих по конкретному поводу (работа в качестве координатора проекта, участие в переговорах). Критически оценить свои способности, например, невербального общения и получить необходимые навыки к ним можно с помощью видеофильмов, участия в ролевых играх, встреч с экспертами, специализирующимися на страноведении, работниками иностранного филиала;
– третья ступень (модуль) . Формирование основных интеркультурных компетенций.
Основная задача в реализации этого модуля – максимальная подготовка работника для командирования за рубеж, часто в условиях сжатого времени, и формирование компетенций для освоения им следующей ступени интеркультурного развития. Достигается это посредством техники «культурной ассимиляции», она способствует повышению мотивации сотрудника, побуждает к «направленным» размышлениям, снижает синдром «сбитого с толка». Целесообразны также деловые ситуации, особенно в случае, если дополнительные комментарии участникам дает бывший экспатриант;
– четвертая ступень (модуль) . Приобретение углубленных интеркультурных компетенций и интенсивный языковой тренинг.
Предназначается для сотрудников, командируемых за границу на длительный период, и предполагает осуществление мероприятий, направленных на детальное ознакомление либо со спецификой страны командирования, либо с общим, но углубленным представлением о ее культуре. Особенно важны эти знания в случае, если к длительным срокам пребывания в чужой стране добавляются значительная культурная дистанция, частые риски в коммуникационном поведении. Поэтому основными задачами модуля являются обеспечение (гарантия) реализации планируемого дела и формирование предпосылок для снижения риска неудач, связанных с трениями в коммуникациях и поведении, быстрого преодоления «шока реальности». Для молодых специалистов могут быть запланированы краткосрочные командировки в страну предстоящего длительного пребывания.
Опыт
Виртуальное командирование
Одной из распространенных форм работы за рубежом становится так называемое виртуальное командирование: работник, оставаясь на своем рабочем месте, несет ответственность за выполнение задач сотрудниками зарубежного предприятия. Характеризуется такая форма деятельности постоянными коммуникациями с зарубежными работниками и «оживленным движением» виртуально командируемого, т. е. его частыми «маятниковыми» поездками. Новая форма курирования иностранных дочерних филиалов стала возможна из-за прогресса в информационных и коммуникационных технологиях.
8.5.4. Контроль успешности развития персонала на предприятии
Цели контроля успешности организационного развития:254
– установление того, что результаты развития персонала вносят действительный вклад в достижение предпринимательских целей;
– установление препятствий в развитии персонала;
– анализ причин отклонения целей развития;
– введение корректирующих мероприятий;
– выявление соотношения между пользой развития персонала и затратами на него.
Как и на национальном уровне, контроль успешности интернационального развития персонала характеризуется пятью основными функциями:
– функция легитимности , т. е. доказательства того, что цели развития персонала достигнуты;
– функция улучшения , т. е. совершенствования развития персонала на основе приобретенного опыта;
– функция интеграции , т. е. контроль как постоянный процесс обучения в отдельных мероприятиях;
– функция принятия решения – результаты контроля должны обусловливать принятие решений;
– прогностическая функция – полученный результат и опыт являются основанием (будущего) планирования развития персонала.255
В соответствии с этим контроль представляет собой интегративную составную часть планирования развития персонала, предназначен для проверки действительности первоначальных предпосылок, принципов реализации различных плановых этапов, начиная с определения потребности в развитии, выбора адресатов и мероприятий и заканчивая успешностью обучения и введения обучаемых в конкретные рабочие ситуации, т. е. контролем за достижением цели (контроль предпосылок, пошаговый контроль, контроль результатов). При отклонениях должен следовать анализ причин, на основании которого должны проводиться корректирующие мероприятия.
Условиями проведения контроля успешности являются:
– точное формулирование цели развития, которая определяется либо политикой организации в целом, либо кадровой политикой, а также сопровождается представлением о масштабности решаемых для этого задач и желаемой степени их достижения;
– достаточно надежное измерение успешности (выявление степени достижения цели), с обязательным учетом рамочных условий. Это определяется участвующими в контроле группами персонала, которые формулируют задачи и фиксируют точки контроля;
– экономичность контроля, т. е. достигаемая польза должна превышать затраты.
Сложности контроля развития персонала интернационального предприятия заключаются в том, что известные проблемы, возникающие на национальном предприятии, проявляются в большей степени и, кроме того, дополняются специфическими, интернациональными проблемами.
Пренебрежение контролем успешности тренингов происходит по следующим причинам: затратность проведения, убеждение в эффективности тренинговых мероприятий, страх участников, отсутствие концепции и инструментов контроля.
Опыт
Daimler-Benz AG
Опыт развития интернациональных групп молодых специалистов на Daimler-Benz AG (Германия)
Предприятие в рамках программы концерна поддерживает развитие интернациональных целевых групп молодых специалистов, закончивших высшие учебные заведения, образовательные или профессиональные планы которых будут реализовываться за рубежом. Программа развития преследует следующие цели:
• культурная интеграция в концерн;
• интернациональная культурная открытость и коммуникабельность;
• усиленная интеграция национальных и интернациональных предприятий относительно развития молодых специалистов;
• повышение работоспособности посредством решения серьезных проектных задач и более широкие профессиональные и личностные квалификации участников.
Программа разработана как одно– или двухлетнее обучение без отрыва от производства с меняющимися оценками проекта в различных интернациональных предприятиях. Помимо проектного участия в профессиональной сфере внешних филиалов концерна программа предусматривает задания для интернациональных, смешанных групп, а также ряд сопроводительных интеркультурных тренингов (4 × 5 дней). Отдельные участники могут при этом участвовать в регулярных сопроводительных собеседованиях, оказывающих влияние на личностную сторону участия в программе.
Daimler-Benz рассматривает эту программу как ценное дополнение традиционной практики командирования за рубеж в рамках стратегии интернационального развития персонала.
8.6. Оценка деятельности работников интернациональных предприятий
8.6.1. Особенности оценки деятельности работников интернациональных предприятий
В целом под оценкой деятельности понимается планомерная, регулярно проводимая в организации процедура, позволяющая на основании определенных критериев фиксировать достижения сотрудника через выполнение им своих должностных обязанностей. Не являясь самоцелью, оценка деятельности должна осуществляться для выявления общего квалификационного потенциала работника и позитивно влиять на его будущую деятельность.
Помимо известных классификаций цели разделяют на явные и латентные (скрытые). К явным целям оценки деятельности относят:256
– формирование информационного основания для замещения вакансий в организации, развития персонала, построения карьерных планов;
– контроль замещения и принятия решения о продвижении работника;
– формирование основания для консультирования и содействия в рамках управления персоналом;
– контроль трудовых процессов и выполнения рабочих заданий;
– основание для оценки потенциала;
– дифференциация вознаграждений и побудителей к труду.
Латентные , т. е. скрытые, не проговариваемые и частично неосознанные целеустановки предприятия (руководства) при осуществлении оценки деятельности персонала:
– управление оценщиками;
– социализация оцениваемых;
– стабилизация структуры власти;
– снижение конфликтного потенциала и ненадежности.
Основная идея оценки деятельности персонала состоит «в охвате фактически выполняемой сотрудником работы в форме возможного к наблюдению и описываемого трудового результата и сравнения его с результатом, который должен быть показан».257
Выстраивая процесс оценки результативности деятельности работников, занятых на интернациональных предприятиях, менеджеры по персоналу исходя из поставленных целей определяют критерии оценки, контингент, предполагаемый к оцениванию, соответствующие процедуры. Это повторяет алгоритм аналогичных мероприятий, организуемых в национальном масштабе деятельности предприятия, однако, каждая составляющая имеет особенности, которые необходимо учитывать.
Первая особенность – разные подходы к пониманию выполненной работы . Сложность оценки исходит прежде всего из того, что рамочные условия, действующие на различных предприятиях, и привычные национальные условия окружающей среды значительно различаются. Кроме того, понятие «выполненная работа» не везде определяется как «конечная величина, выраженная в материальных измерителях», а «мотивация к работе» не связывается с индивидуализмом и корыстью.258 Во многих азиатских странах при этом повышение чувства принадлежности к группе и рост собственного уважения в группе отождествляются. В Японии оцениваются не только достигнутые результаты, но и приложенные для этого усилия и чувство общности (единения) индивида, в то время как в Латинской Америке выполненная работа означает максимизацию групповой успешности.
Вторая особенность – различия сотрудников одного интернационального предприятия . В данном случае различают два подхода, фокусирующихся на трех категориях оцениваемых. Согласно первому подходу при оценке речь может идти о 1) сотрудниках исходной страны (СИС), 2) местных сотрудниках (МС) или 3) сотрудниках других стран (СДС). Часто эти группы работников различаются по видам контракта, компенсационному пакету или возможностям служебного роста. Если оценщик и работник принадлежат к различным культурам, на оценку влияют различные нормы и ценности, которые нужно принимать во внимание. Согласно второму подходу, в группу оцениваемых могут входить: 1) экспатрианты (сотрудники, которые независимо от их должностей и происхождения замещают вакансии за рубежом), 2) менеджмент (высшее руководство), а также 3) работники, занимающие так называемые «усеченные должности» (участники программ по обмену специалистами, молодые «интернациональные» специалисты и руководители).
Третья особенность – многообразие внешних влияний . Речь идет прежде всего о таких характеристиках экономической системы, как нормы инфляции, безработица или процентные ставки, которые находятся вне сферы влияния командируемого работника. Играют роль различие интернациональных рынков, а также культура страны прикомандирования, к условиям которой работник с большими или меньшими трудностями приспосабливается, и которые влияют на успешность его деятельности. М. Harvey приводит пример: «Мексиканскому менеджеру было не до радости, потому что производительность труда достигала в среднем ровно половину от среднего показателя, рассчитанного американцами.
В Мехико это означало бы, что менеджер втрое или вчетверо больше работает, чем мексиканский рабочий».259 Приводя этот пример, Harvey фокусирует внимание на необходимости задействования в оценке деятельности сравнимых, «вовсе не абсолютных» показателей и поясняет, что мексиканский менеджер должен учитывать ограничения, типичные для Мехико, а не для европейских стран или США, которые могут быть очень разными. Подход и метод, с помощью которых измеряется производительность труда, равны, но результат из-за различий окружающей среды другой.
Четвертая особенность – различия организационных стратегий, структур и культур . Интернациональная деятельность, как правило, определяется стратегиями, отличными от стратегий, используемых на национальном уровне. Кроме того, в их реализации возможные различия в нахождении решений между дочерним и исходным предприятием из-за разного масштаба централизации или культурных влияний.
Пятая особенность – недостаточная сравнимость данных . Сравнение достижений экспатриантов на одном предприятии предполагает единый стандарт, который редко возможен. Например, импортные тарифы могут искажать прайс-лист, забастовка докеров в одной стране может замедлить поставку необходимых компонентов для производственной точки в другой стране, а местные трудовые соглашения могут требовать полной занятости на фабриках, которые работают ниже границы производственной мощности. Из-за влияния этих факторов объективная оценка работников дочернего предприятия становится проблематичной.
Шестая особенность – время, затраты, географическая дистанция . Как правило, интернациональная оценка деятельности требует больших затрат времени и финансов, потому что нужно принять во внимание большее количество факторов влияния, чем в национальных условиях, и понимание этих факторов при географической дистанции между оценщиком и сотрудником затруднено. При формировании оценочной системы также должно быть учтено время приспособления к новой культуре.
8.6.2. Подготовка и проведение оценки деятельности персонала
Длительный опыт функционирования в международной среде предприятий США позволил менеджерам по персоналу других стран воспользоваться американскими моделями оценки либо на их основании достраивать новые модели, учитывающие организационную специфику, местоположение и другие факторы. Условно процесс оценки можно разделить на несколько этапов (рис. 8.9).
На первом этапе определяется цель оценки – чаще всего это выявление потребности экспатриантов в развитии. Оценочная система должна также ориентироваться на сравнение деятельности сотрудников интернационального предприятия, а также получение информации об изменении в работе отдельного работника в течение года. Сформулированная цель должна быть обоснована нормами права и этики.
Рис. 8.9. Модель оценки персонала интернационального предприятия
На втором этапе проводится анализ рабочего места (должности) для каждой из оцениваемых позиций. Предстоит определить иерархический уровень должности, роль владельца должности, тип решаемых задач, элементы инфраструктуры. Для каталогизации характеристик выбираются должности с одинаковым типом деятельности за рубежом; как правило, «входные» характеристики пригодности составляются еще на этапе отбора, в соответствии с ними целесообразно проводить анализ. Принимая во внимание характер решаемых задач, оцениваемых можно разделить на четыре группы:
1) менеджер по организационным структурам (Strukture Reproducer) – отвечает за решение задач построения или воспроизведения на иностранном дочернем предприятии структуры, аналогичной головному предприятию. Такой структурой может быть отдел маркетинга или бухгалтерия;
2) менеджер по решению оперативных проблем (Troubeleshooter) Командируется на иностранное дочернее предприятие для решения оперативных (как правило, технических) проблем;
3) специалист, занятый на оперативной работе (Operational Element), задействуются на оперативном уровне, так же, как местные работники – в уже существующих структурах;
4) управляющий (Chiеf Executive Officer) – отвечает за надзор и управление всеми зарубежными операциями.
Группировки позиций, сформированные для возможного сравнения должностей в разных дочерних предприятиях, целесообразны только в том случае, если определены факторы, оказывающие влияние на выполняемую оцениваемым сотрудником работу. К внутренним факторам относятся: организационная культура, организационная структура и стратегия зарубежного филиала. Внешние факторы – это уровень экономического развития принимающей страны, имеющаяся инфраструктура, степень (или масштаб) вмешательства государства в хозяйственную жизнь предприятия. Кроме этого, важной составляющей воздействия на работу за границей является «степень чужеродности» принимающей страны, которая также должна стать предметом анализа. Практика показывает, что чем больше различия во внешних и внутренних факторах, тем сложнее формирование интернациональной системы оценки деятельности работников.
На третьем этапе определяется набор оценочных критериев. Как и на национальном предприятии, в интернациональном используются количественные и качественные показатели. При использовании в оценке количественных критериев группа оценщиков должна быть готова к возникновению проблем, связанных с особенностями измерения и расчетов. Часто применение количественных критериев – это ориентация оценки деятельности на показатели финансово-экономической деятельности предприятия. Однако эти вопросы, включая специфику трансфертных цен, курсы обмена валют, ее конвертируемость, используемые системы бухгалтерского учета, налоговых и других обязательств, в значительной части находятся за рамками ведения работников. Качественные критерии в оценке используют в случае отсутствия пригодной стандартизированной методики, ориентированной на количественные измерители, и невозможности учета влияния в расчетах различий внутреннего и внешнего окружения.
Содержательные аспекты критериев оценки формируются в соответствии с рамочными условиями предприятия. Например, в условиях этноцентрической политики стандарты оценки устанавливаются для своих работников. Полицентрический вариант означает, что критерии оценки должны быть определены шире локального уровня применения и будут использоваться для сотрудников принимающей страны. При изменении основной ориентации предприятия (например, если организация переходит на следующую ступень интернационализации и от существующих трансфертов технологий приступает к осуществлению более глобальных долгосрочных целей, центральными из которых становится управление во вновь созданных филиалах) критерии оценки, соответственно, тоже изменяются.
Четвертый этап – это процесс оценивания работников, или реализация оценочной сессии. Должны быть определены объект оценки (работу какой категории персонала организация предполагает оценивать), субъект (оценщики) и процедура оценки. Объект и субъект оценки могут быть также охарактеризованы на третьем этапе.
При определении объекта проведения оценки, необходимо помимо должности испытуемых на интернациональном предприятии принимать во внимание, является ли сотрудник представителем исходной СИС, принимающей МС или другой страны СДС. Наибольшую сложность в оценке вызывают две последние категории. Опыт американских менеджеров по персоналу показывает, что целесообразно и возможно использовать одинаковые методы для оценки СИС, МС и СДС, выбирая для этого один из двух подходов, различающихся языковой составляющей: при первом для всех категорий оцениваемых используется английский язык, при втором содержательные аспекты оценки переводятся на родной язык испытуемых, приближая их тем самым к условиям материнской среды. При явных положительных характеристиках того и другого подходов они, однако, не лишены недостатков. При использовании формуляров на английском языке многие представители МС и СДС понимают оценочные критерии не всегда и не полностью правильно. Если же формуляры переведены на родной язык испытуемых, возникает опасность, что содержание и постановка цели будут неправильно истолкованы собственными сотрудниками.
Другим важным моментом при выборе подхода к работе с объектом оценки является принятие во внимание культурных и исторических особенностей страны, представителем которой является оцениваемый. В некоторых странах оценка деятельности может быть воспринята как недоверие или даже оскорбление организации. Например, в Японии избегают прямых конфронтаций; руководитель не может прямо указать своим подчиненным на допущенные ими в работе ошибки. Следовательно, в зависимости от особенностей отдельных культур необходимо учитывать вид и способ проведения оценочной процедуры, а также вариант вынесения (оглашения) оценочного решения. Чтобы оценочная система не противоречила обычаям и установкам населения (рабочей силы) принимающей страны, целесообразно привлекать для ее разработки местных сотрудников, а в проведении оценочной сессии важна открытость и прозрачность.
Практика показала, что «вызовом системе оценки» будет задействование в оценочной процедуре экспертов , принадлежащих к другой, чем оцениваемые работники, культуре. Чаще всего, каждая из сторон имеет различные представления о критериях, ходе и интерпретации оценки и, соответственно, использовании полученных результатов. Кроме того, могут в значительной степени варьировать стили управления, контрольные инструменты, степень партисипативности и/или коммуникативности. Особенно важно учитывать эти аспекты при оценке управленцев. Если оценщик недостаточно ясно объясняет оцениваемому особенность задания (а от первичной информации зависит качество исполнения), то данные ситуативные факторы окажутся значимыми и могут оказать негативное влияние на результат.
Процесс оценки сотрудников интернационального предприятия намного сложнее и затратнее, чем сотрудников предприятия на национальном уровне ввиду указанных различий во времени, географической дистанции и культурных различий между оценщиком и оцениваемым сотрудником. Это может привести к вынесению различных оценок участвующими в процедуре экспертами, поэтому вероятность повышения удовлетворяющих обе стороны результатов возрастет в том случае, если будет проведено эксплицитное их сравнение, а также получена обратная связь.
Классификация оцениваемого персонала на категории, предложенная М. Harvey, позволяет разработать интернациональную систему оценки персонала. В качестве базиса используются внешние и внутренние факторы, которые учитываются как специфика отношений к ситуации в родной стране оцениваемого. Факторы могут быть как экстремального, так и ограниченного или более слабого действия. Соответственно, дистанция между ними может быть значительной, для ее учета предложено составление комбинаций факторов, с использованием матрицы четырех полей. В результате всех оцениваемых классифицируют на однородные категории. Результаты оценки работников этих групп должны быть в целом сравнимы.
8.7. Реинтеграция работников интернационального предприятия
Проблема репатриации, или реинтеграции возникает при длительной деятельности менеджеров за рубежом и предполагает профессиональное и социальное повторное введение работника в организацию , из которой он изначально был командирован. Проблема репатриации возникает прежде всего при этноцентрической стратегии с преобладающей моделью командировок, хотя она реальна и при синергетической стратегии, с характерными для нее моделями ротации и стажировок в зависимости от продолжительности пребывания работника за рубежом.
Согласно разработанной модели260 эффект «истинной интеграции», как правило, наступает спустя год после возвращения работника из зарубежной командировки на свое предприятие (рис. 8.10).
Рис. 8.10. Процессная модель реинтеграции работника
Реинтеграция, как правило, преследует две основные цели: профессиональную и социальную. Необходимость профессионального введения работника в организацию возникает по причине того, что чаще всего на родном предприятии статус должности, связанные с ней задачи, а также формат замещения должностей имеют различия по сравнению с иностранным. Социальное введение целесообразно в том случае, если условия жизни в родной стране за время командировки изменились или жизненный стандарт в стране командирования был выше, чем на родине.
Реализация этих целей при повторном введении работника в организацию может иметь несколько вариантов.
Во-первых, результативна подготовка вакантной должности в головном предприятии, которое командировало работника за границу. Этот вариант предполагает систематическое планирование потребности в персонале, в рамках которого подходящая для экспатрианта должность может быть своевременно определена и к его возвращению подготовлена (должностная инструкция, рабочее место и т. д.). Целесообразна занятость экспатриантов на должностях, которые предполагают ответственность за отношения с иностранным предприятием в принимающей стране, в которых они работали. К полезным мероприятиям для подготовки репатриации можно отнести менторство, или наставничество на родном предприятии. Повышению эффективности повторного введения способствует также планирование состава персонала с включением в него категории командированных с обозначением сроков их пребывания за границей и набора их способностей.
Особый случай – незапланированное преждевременное возвращение работника, связанное с внезапным квалификационным дефицитом на родном предприятии, политическими проблемами или аномальными климатическими явлениями, сложностью интеграции в чужую культуру или причины частного характера.
Решением вопроса может быть замена систематизированного введения в организацию краткосрочным, например принятие решений-«амортизаторов»: поручение сотруднику «работы с особыми заданиями», проведение мероприятий по его развитию (обучению) или предоставление долгосрочного отпуска с гарантией последующей занятости.
Вторым вариантом реинтеграции работника могут быть выданные ему гарантии повторного введения в организацию, исключающие высвобождение и увольнение . Различают гарантии, ограниченные по времени, и бессрочные, в большей степени предпочтительные для сотрудника или предусматривающие малые риски для предприятия. Исходя из этих принципов, а также статуса и полезности сотрудника в организации работодатель предлагает разные варианты гарантий. Во-первых, работнику может быть гарантировано только повторное введение (реинтеграция) в головное предприятие. Во-вторых, гарантия повторного введения связывается с обещанием минимального денежного довольствия, определяемого на основании последнего основного дохода за границей. В-третьих, в составе гарантии – предоставление должности, соответствующей последней должности репатрианта на родном предприятии. В-четвертых, обещание предоставить аналог его последней должности в зарубежном филиале. В-пятых, повышение в должности относительно должности за границей. Располагая пакетом гарантий и предлагая определенный их вариант сотруднику, работодатель в любом случае должен принимать во внимание мотивационные потери командированных за рубеж, обнаруживающие себя при сравнении их собственного карьерного роста с карьерным ростом преуспевших за это время коллег, оставшихся на родине, и рассматривать (планировать) работу за рубежом как ступень профессионального продвижения.
Третья модель реинтеграции – мероприятия, направленные на восполнение дефицита знаний и навыков возвратившегося из командировки сотрудника. Планируемые заранее мероприятия должны быть в основном адресованы работникам, назначенным на более высокие, чем предыдущие, должностные позиции, а также тем, рабочие места которых на родине требуют от кандидата наличия новых компетенций.
Принятие во внимание социальных задач при повторном введении работника в организацию целесообразно, если его занятость в зарубежном филиале была длительной, а также произошли серьезные изменения в стране, городе, организации. Если командировка была прервана из-за сложностей интеграции в новых условиях, то предприятие-отправитель должно предусмотреть и моральные риски, поскольку, как уже отмечалось ранее, возвратившийся специалист, как правило, угнетен, осознает необходимость оправдаться в произошедшем; отмечены случаи регресса в его продвижении по службе.
Социальная интеграция должна быть направлена на решение нескольких проблем. Обязательной и первостепенной из них является введение возвратившегося сотрудника в круг его коллег, руководителей отделов, филиалов или предприятий, если его новая должность предполагает связи с ними. Помимо формального представления и знакомства «нового сотрудника» с последними ноу-хау в области производства и управления, изменениями в корпоративной культуре результативны «информационные листки», которые вывешиваются на определенное время в тех отделах и службах, с которыми сотрудник будет контактировать в процессе своей деятельности. Листки с цветной фотографией репатрианта содержат сведения о его статусе в организации, опыте работы в ней до командировки и в зарубежном филиале.
Важной с точки зрения социальной реинтеграции является также забота организации об адаптации семьи репатрианта на родине. Помощь в поиске жилья, выборе школы и детских учреждений для детей часто является обязанностью службы персонала организации, так же, как и организация встреч в «интернациональном клубе» предприятия, а также изучения языка страны супругом (супругой) репатрианта, если он (она) иностранец (иностранка).
Вопросы и задания для самопроверки
1. Каковы особенности изменений функций управления персоналом в соответствии с трансформацией форм и фаз интернационализации бизнеса?
2. Каковы причины необходимости выделения трех категорий сотрудников одного интернационального предприятия (по модели Моргана)?
3. Дайте краткую характеристику основных специфических черт управления персоналом интернационального предприятия.
4. Проведите сравнительный анализ деятельности менеджера по персоналу национального и интернационального предприятий. Прокомментируйте значение выражения «расширение диапазона деятельности» относительно функций отдела по управлению персоналом предприятия, действующего в интернациональных границах.
5. Дайте комментарии к содержанию основных политик, реализуемых интернациональным предприятием при замещении должностей.
6. Дайте детализированную характеристику портрета пригодности менеджера интернационального предприятия.
7. Назовите основные источники обеспечения интернационального предприятия необходимым персоналом.
8. Дайте характеристику командированию за рубеж как внутрифирменной форме обеспечения организации персоналом и форме его развития.
9. Какие из методов отбора кандидатов наиболее часто используются при замещении вакансий на интернациональных предприятиях?
10. Каковы причины отклонения работником деятельности за рубежом и возвращения на предприятие раньше срока?
11. Каковы величина и структура затраты на командирование персонала за рубеж?
12. Охарактеризуйте этапы и содержание оценки деятельности персонала интернационального предприятия.
13. Каковы причины и содержание реинтеграции работника после длительного пребывания в зарубежной командировке?
|
|
|
Скачать 4.92 Mb.