Двенадцать принципов организации здравоохранения для любой национальной системы здравоохранения

• Название: Двенадцать принципов организации здравоохранения для любой национальной системы здравоохранения
• Дата: 03.08.2022
• Размер: 180 Kb.
• Имя файла: f83a7f5.doc
• Тип: Документы; #640027
• страница: 3 из 3

Вспомогательные процессы создают условия для оптимального осуществления основных процессов, косвенно влияя на качество услуги, добавляя, как правило, ее ценность (стоимость). Основные процессы в зависимости от значимости в иерархии, уровня управления, сложности и продолжительности могут соответствовать разным уровням описания. Верхний уровень соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня, например, главного врача или его заместителей. Второй уровень обычно рассматривается с позиций руководства крупными функциональными подразделениями (например, отделами или отделениями). Третий уровень – это более мелкие подразделения (например, кабинеты). Четвертый и пятый уровень – это функции, обычно выполняемые медицинским работником непосредственно на рабочем месте.

Так, например, процесс руководства организацией и проведением лечебной работы в учреждении здравоохранения, в частности в муниципальной поликлинике, может рассматриваться как основной процесс верхнего уровня; процесс диагностического обследования пациента и проведения анализов, процесс постановки диагноза, процесс назначения лечения – как процесс второго и третьего уровня, процесс проведения лечения (физиотерапия и другие инструментальные лечебные мероприятия, лечебная физкультура и пр.) – как процесс четвертого и пятого уровня и т.д. При составлении сети процессов целесообразно начинать их описание с верхнего уровня.

Таким образом, в основе моделирования организации лежит описание процессов как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующей «входы» в «выходы». При этом под «входом» процесса понимается некоторый объект, преобразуемый в ходе выполнения процесса в «выход», а «выход» процесса – также некоторый объект, являющийся результатом выполнения процесса.

«Входы» и «выходы» процесса могут быть как материальными (например, бланки с результатами анализов), так и нематериальными, например, информационными объектами (например, выводами и заключениями по результатам анализов). «Выход» процесса всегда имеет определенного потребителя. Если потребителем является другой или последующий процесс, то для него этот «выход» является «входом». Например, показатель биохимического анализа крови, являющийся «выходом» процесса анализа крови, становится «входом» процесса диагностики, «выходом» из которого является выставленный диагноз.

В свою очередь поставленный диагноз является «входом» процесса назначения лечения (подбор препаратов, курсовых доз, физиотерапии и т.д. и т.п.). «Выходом» процесса лечения является пролеченная патология, т.е. выходная (заключительная) часть услуги по оказанию пациенту медицинской помощи, т.е. именно того, по поводу чего он обращался как потребитель в медицинское учреждение. При этом необходимо иметь в виду, что процессы, протекающие в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления «ценности».
Основы процессного подхода при оказании медицинских услуг изложены в вышедшем в 2001 г. IWA 1 - Руководстве по улучшению процессов в учреждениях здравоохранения [Quality Management System – Guidelines for process improvements in health care organization].

Основные процессы медицинской организации

К числу основных процессов муниципальной поликлиники как учреждения здравоохранения, оказывающего медицинские услуги населению, следует отнести:
1. Клиническое обследование больного - сбор анамнеза; общий осмотр пациента; пальпация; перкуссия; аускультация; направление на специальный осмотр в случае необходимости.
2. Диагностика (семиотика, симптоматика) - диагностическое; клиническое; параклиническое (дополнительное) обследования.
3. Постановка диагноза по совокупности анатомических, этиологических, патогенетических, симптоматических и социальных факторов.
4. Назначение лечения - подбор ЛС и дозировок в соответствии со стандартами лечения; а также лечебно-профилактических мероприятий; рекомендации.
5. Ведение фиксирующей документации - амбулаторной карты; листка временной нетрудоспособности; выписка рецептов.

С целью получения более подробной и точной информации о процессе на практике применяется инструмент декомпозиции процесса - расчленение его на более мелкие функции с целью повышения эффективности управления путем тонкой настройки [8,10,11,17].

Так, например, процесс диагностики может быть подразделен (декомпозирован) на процесс семиотики, диагностического обследования, которое в свою очередь подразделяется на обследование клиническое и параклиническое (дополнительное), установление диагноза на основе совокупности анатомических, этиологических, патогенетических, симптоматических и социальных факторов и т.д. Такие элементы декомпозированных процессов принято называть подпроцессами [3,5,20,30].

Принцип декомпозиции (структурирования, детализации) применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его подпроцессы. При этом уровень детализации процесса определяется целями построения модели и устанавливается непосредственно разработчиком модели. Декомпозиция – это процесс, в ходе которого разработчик как бы заглядывает внутрь функционального блока и разглядывает (отображает) его внутреннюю структуру.

Таким образом, в рамках построения сети процессов организации с помощью методологического приема декомпозиции каждый процесс может быть разбит на некоторое количество подпроцессов, выполнение которых приводит к получению на выходе определенного продукта или услуги с заданными параметрами (свойствами), определяемыми соответствующими регламентами. В свою очередь, каждый подпроцесс может быть представлен двумя или несколькими еще более мелкими подпроцессами, операциями, процедурами более низкого уровня. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости по отношению к основному процессу, трудоемкости, длительности работ (операций, процедур), стоимости, численности занятого персонала и т.д. Основная цель декомпозиции – конкретизация и локализация целей и задач, определение владельцев процедур и т.д. При предоставлении медицинских услуг имеют место, как правило, четырех-, пятиуровневые процессы (подпроцессы).

Рассмотрим в качестве примера декомпозиции процесс 1 уровня в муниципальной поликлинике – постановка диагноза и назначение лечения (рис. 1). Декомпозицию основных процессов оказания медицинских услуг на подпроцессы более низкого уровня произведем в соответствии со степенью их значимости по отношению к основному (главному) процессу. Вспомогательные процессы при этом определим как обслуживающие, но не входящие непосредственно в технологические процессы.

В результате произведенной декомпозиции процессы диагностики и лечения займут позиции процессов второго, третьего, четвертого и пятого уровней, а процессы обслуживания пациента, подготовки помещений, инструментария, оборудования и приборов, процессы работы с нормативной и регистрационной документацией, переодевания, уборки и очистки займут позиции вспомогательных процессов.  Таким образом, декомпозиция позволяет владельцу процессов первого уровня четко определить владельцев процессов более низкого уровня, «входы» и «выходы» этих процессов, что дает возможность выстроить структуру взаимосвязей и подчиненности как оперативную подсистему СМК в качестве инструмента управления ею с учетом требований стандартов диагностики и лечения. Кроме того, описание процессов в стиле фрагментации (декомпозиции) позволяет более точно определить как ресурсы, необходимые для их выполнения, и лиц, ответственных как за выделение этих ресурсов, так и их оптимальное распределение и расходование. Однако применение процессного подхода на практике требует определения четких критериев декомпозиции процессов и принципиальной возможности формализации декомпозиции.

Основные процессы потребителя медицинских услуг

Самостоятельный интерес представляет процесс потребителя медицинских услуг, т.е. пациента, который можно рассматривать как менее исследованный процесс. Как нам представляется, процесс потребителя медицинских услуг может быть подразделен на следующие подпроцессы, из которых складывается жизненный цикл медицинской услуги (ЖЦМУ) с позиций пациента:

1. Мотивировка обращения за медицинской помощью - появление симптомов заболевания или недомогания (головная боль, повышение температуры или кровяного давления и т.д.); травма или отравление; беременность; профилактический осмотр и др.
2. Вызов врача на дом или самостоятельное обращение (визит) в поликлинику.
3. Запись на прием (по телефону или лично путем самозаписи в ходе первоначального визита в поликлинику).
4. Получение талона на посещение врача (как правило).
5. Визит к врачу в порядке очередности (как указано в талоне), за исключением экстренных случаев.
6. Принятие врача на дому.
7. Открытие листка временной нетрудоспособности.
8. Прохождение обследования для постановки диагноза.
9. Получение диагноза и назначение лечения.
10. Приобретение назначенных ЛС.
11. Принятие лечебных мероприятий на дому (назначенные ЛС).
12. Принятие лечебных мероприятий вне дома (физиотерапия, другие инструментальные методы, лечебная физкультура и др.).
13. Визит к врачу с целью оценки состояния здоровья в ходе приема лечебных мероприятий.
14. Визит к врачу с целью получения информации-заключения о завершении (продолжении) пролечивания.
15. Закрытие листка временной нетрудоспособности.
16. Прохождение мониторинга.

Пример процесса пациента при обращении за медицинской услугой представлен на рисунке 2. Процессы пациента определенным образом налагаются на процессы медицинской организации (или наоборот), а последняя, как акцептор финансовых средств пациента (напрямую или через страховую медицину), обязана оптимальным образом выстроить их взаимодействие в интересах потребителя медицинской услуги, т.е. пациента. Незнание пациентом болезней и ЛС налагает на врача особую ответственность за качество медицинской услуги, ибо пациент, как уже отмечалось, не в состоянии в силу своей некомпетентности контролировать ЖЦМУ: ему важен и доступен лишь окончательный «выход» (результат) этой услуги – полное выздоровление (излечение заболевания).

Причем каждый из приведенных подпроцессов, где пациент выступает как пассивный их участник, может быть затруднен или облегчен для него силами медицинского учреждения: оно может (обязано) создать стандартные оптимальные (щадящие) условия их протекания с учетом того факта, что пациент уже находится во власти определенного стресса, вызванного ухудшением состояния его здоровья. Поэтому на процесс пациента должен быть наложен процесс медицинского учреждения в части сервисности оказания им медицинской услуги - облегчение и упрощение всех этапов ЖЦМУ на основе стандартизации процедур ее предоставления.
     
Принципы и цели процессного подхода

Описание сети процессов организации должно включать:
- информацию, описывающую процесс, включая его наименование;
- внутреннюю структуру процесса, т.е. элементов, из которых состоит процесс, и взаимосвязей между ними;
- описание взаимосвязей процесса с другими процессами организации;
- описание владельцев процесса, потребителей результатов процесса, поставщиков входов и ресурсов, необходимых для исполнения процесса;
- разграничение основных и вспомогательных процессов.

При реализации отмеченных особенностей процессного подхода в управлении качеством предоставляемых медицинской организацией услуг необходимо соблюдать следующие принципы:
- ориентация на потребителя;
- лидерство руководителя при создании и поддержании внутренней среды;
- вовлечение работников в процесс решения задач с выгодой для организации;
- системный подход к управлению качеством предлагает взаимосвязанное рассмотрение всех явлений как процессов, способствующих достижению цели;
- принятие решений на фактах, т.е. анализ конкретных данных и информации;
- взаимовыгодные отношения с партнерами.

Как и любая услуга, медицинская услуга должна базироваться на определенных стандартах (регламентах) и подсистеме документации СМК, являющейся ее важнейшей составной частью. Построение системы управления организацией, предоставляющей медицинские услуги, на принципах процессного подхода не может преследовать какую-то одну цель. Если подходить к этой проблеме упрощенно, то руководителям верхнего уровня хотелось бы определить цель такого построения, как «увеличение прибыли и сокращение затрат организации». Но существуют и другие цели, затрагивающие интересы вовлеченных сторон, которые также должны быть приняты во внимание и учтены при разработке СМК и реализации сети процессов с тем, чтобы эти интересы не вошли в противоречие друг с другом и задачей, определяемой политикой организации, поэтому упрощенный подход в СМК при оказании медицинских услуг неприменим в принципе.

С точки зрения руководителей верхнего уровня целями внедрения процессного подхода могут быть:
- обеспечение «прозрачности» деятельности организации;
- четкое определение зон ответственности руководителей на всех уровнях;
- возможность делегировать полномочия руководителям среднего звена, снижение затрат личного времени на оперативное управление;
- развитие управленческих компетенций руководителей среднего и нижнего звена;
- построение системы показателей для управления организацией в целом и ее процессами, повышение управляемости организации;
- устранение потерь при выполнении процессов, рост производительности труда, повышение эффективности процессов;
- стандартизация процессов, создание базы для успешного развития организации в среднесрочной перспективе;
- повышение удовлетворенности клиентов организации, увеличение объемов и ассортимента предоставляемых услуг, рост прибыли;
- повышение оплаты труда руководителей и сотрудников;
- вовлечение персонала в процесс развития организации;
- улучшение имиджа организации;
- развитие профессиональной культуры для обеспечения существования организации в конкурентной среде в долгосрочной перспективе.

С точки зрения руководителей среднего звена целями внедрения процессного подхода могут быть:
- четкое определение ответственности и полномочий руководителей и сотрудников, возможность делегирования полномочий сотрудникам;
- построение системы показателей для управления процессами и подразделениями;
- устранение потерь при выполнении процессов, рост производительности труда, повышение эффективности процессов;
- стандартизация процессов, обеспечение возможности контроля процессов;
- повышение оплаты труда сотрудников;
- развитие компетенций сотрудников по выполнению и улучшению процессов;
- повышение удовлетворенности сотрудников от работы в организации.

С точки зрения потребителей услуг организации целями внедрения процессного подхода могут быть:
- повышение качества услуг;
- снижение цены на услуги;
- повышение гибкости реагирования организации на меняющиеся потребности клиентов;
- повышение удобства работы с организацией (снижение временных затрат, простота процедур взаимодействия);
- рост надежности организации как делового партнера;
- «прозрачность» процессов и затрат организации для потребителей (в случае интеграции процессов).

С точки зрения общества целями внедрения процессного подхода могут быть:
- развитие организации в долгосрочной перспективе;
- повышение качества услуг организации и расширение их ассортимента;
- снижение цены на услуги организации;
- развитие профессиональных компетенций сотрудников организации;
- повышение благосостояния сотрудников организации;
- общее повышение культурного уровня в городе (районе, области, регионе).

Как подчеркивают Сударев И.В. и Гандель В.Г. [21], процессный подход, масштабируя процедуру понимания философии стандартов ИСО в специфической интерпретации IWA-1, объективно позволяет оптимизировать период вхождения в нее менеджмента и персонала ЛПУ, снижая тем самым риск появления несоответствий. А отсюда – возрастание качества диагностики, минимизация врачебных ошибок (в перспективе – до полного их устранения), оптимизация фармакотерапевтического пособия, снижение тяжести и сокращение периода течения патологического процесса, минимизация риска появления рецидивов и осложнений и, как итог, повышение качества жизни и снижение стоимости его поддержания на заявленном уровне.

Список использованной литературы

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствова-ния. – М.: РИА «Стандарты и качество». - 2003. – 272 с.
2. Аристов О.В. Управление качеством. – М. Изд. «Инфра-М». – 2006. – 240 с.
3. Баранов А.П., Гапоненков Ю.П., Ройтберг Г.Е., Струтынский А.В. Основы семиотики заболеваний внутренних органов. Учебное по-собие. – М. МедПресс. Гриф УМО по мед. Образованию. 5-е изд. – 2008. – 304 с.
4. Белоусов Н.И., Калашников Н.М., Шварев В.В. Оценка качест-ва медицинской помощи в ходе реализации пилотного проекта, на-правленного на повышение качества услуг в сфере здравоохранения // Менеджер здравоохранения. – 2008. – №9. - С. 4–18.
5. Богомолов Б.Н., Алексеев В.Г. Дифференциальная диагностика и лечение внутренних болезней. Под. Ред. Ф.И. Комарова. В 4-х т. М. Медицина. - 2003. - 1848 с.
6. Брескина Т.Н. Обеспечение качества медицинских услуг и конкурентоспособности медицинской организации на основе внедрения принципов концепции ТQM (Всеобщего управления на основе качества) // Система менеджмента качества на службе здравоохранения: Мате-риалы Всероссийской научно-практической конференции с международ-ным участием. – Курган. – 2007. – С. 14-15.
7. Вендров А. М. Методы и средства моделирования бизнес – процессов (обзор)//Информационный бюллетень Jet Info, №10 (137). - 2004. - С. 33.
8. Дон Дебелак. Бизнес-модели Принцип создания процветающей организации. Издательский дом Гребенникова. – 2009. - 256 с.
9. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление. - М.: ИНФРА-М. - 2004. - 319 с.
10. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламен-тация и управление. - М.: ИНФРА-М. - 2009. -320 с.
11. Кларк А. Кэмпбелл. Управление проектом на одной стра-нице. Издательство Вильямс. – 2009. - 160 с.
12. Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. Издательства: Альпина Бизнес Букс, CBSD, Центр развития деловых навыков. - 2005.- 144 стр.
13. Назаренко Г.И., Осипов Г.С. Основы теории медицинских технологических процессов. М. Изд-во ФИЗМАТЛИТ. - 2005. - 144 с.
14. Пестов Ю.Д., Дмитриев А.Я. Процессный подход к лече-нию пациентов с артериальной гипертензией различных возрастных групп в санатории. Тезисы доклада. Международный Конгресс «Здрав-ница 2004». Москва. – 2004. - 194 с.
15. Пестов Ю.Д., Дмитриев А.Я., Митрошкина Т.А. Анализ рисков в процессном подходе к лечению пациентов с артериальной гипертонией в санатории // Актуальные проблемы восстановительной медицины, курортологии и физиотерапии: Материалы Междунар. Кон-гресса «Здравница-2006», Сочи, 30 мая – 2 июня, 2006 г. – М. – 2006. – С. 174-175.
16. Пономарев СВ., Мищенко СВ., Белобрагин В.Я. Управле-ние качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества: Учебное пособие. - М.: РИА «Стандарты и качество». - 2005. - 224 с.
17. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управ-лению. Моделирование бизнес-процессов. Изд. Второе. - М.: РИА «Стандарты и качество». - М. - 2005. - 406 с.
18. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. ЮНИТИ-ДАНА. Москва. - 2003. –222 с.
19. Свиткин М.З., Рахлин К.М., Мацута В.Д., Дымкина О.Д. Настольная книга внутреннего аудитора. - СПб.: Изд-во картфабрики ВСЕГЕИ. - 2001. -100 с.
20. Струтынский А.В., Баранов А.П., Гопоненков Ю.П., Эль-Гохари Т.А. Медицинская энциклопедия «Диагностика внутренних бо-лезней». Издатель «БУКА», Разработчик «Falcormedia». CD-продукт. Дата выход – 20 сентября 2007 г.
21. Сударев И.В., Гандель В.Г. Может ли российское здра-воохранение оказать медицинскую помощь на современном уровне? Рассуждения в ракурсе требований IWA-I // Медицинский бизнес. «Медтехника. Лекарства. Дезсредства. Изделия медназначения». – 2008. - №10(172). – С. 76 – 77. – 2008. - №10(172). – С. 76 – 77.
22. Столяров С.А. Рынок медицинских услуг: Некоторые его характеристики, проблемы и аспекты управления. 3-е изд. исп. и дополн. - Барнаул: Аз Бука. - 2005. - 269 c.
23. Тавровский В.М. За что платить врачу? // Менеджер здравоохранения. – 2008. – №10. - С. 40–42.
24. Тогунов И.А. Конкуренция в здравоохранении и медицине // Менеджер здравоохранения. –2005. – № 11.
25. Тогунов И. А. Проблемы бизнес - образования в сфере общественного здоровья // Менеджер здравоохранения. – 2005. – №1.
26. Тогунов И. А. Критерий «достаточности средств» в сис-темах медицинского страхования // Менеджер здравоохранения. – 2004. – №9.
27. Тогунов И. А. Исследование частного случая финансово-го менеджмента в системе обязательного медицинского страхования // Менеджер здравоохранения. – 2004. – №8.
28. Тогунов И. А. Некоторые проблемы организации и ме-неджмента здравоохранения // Менеджер здравоохранения. – 2004. – №6.
29. Тогунов И. А., Рехтер Н. Отношение врачей к бизнес-составляющей медицинской деятельности // Менеджер здравоохране-ния. – 2004. – №1.
30. Томас Джексон. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. М. Изд-во Институт комплексных стратегических исследо-ваний. - 2008. - 246 с.
31. Харрингтон Джеймс, Эсселинг К.С., Нимвеген ван Харм. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управле-ние и оптимизация. – СПб:, ООО «БМикро». - 2002. - 149 с.
32. Шарипов СВ., Толстова Ю.В. Система менеджмента каче-ства. - СПб.: Питер. 2004, -192 с.