Вкр. ВКР (копия). Эффективное управление персоналом не может обходиться без потребностей сотрудника, без определения и понимания его мотивов

• Название: Эффективное управление персоналом не может обходиться без потребностей сотрудника, без определения и понимания его мотивов
• Дата: 01.06.2022
• Размер: 0.61 Mb.
• Имя файла: ВКР (копия).docx
• Тип: Документы; #562709
• страница: 3 из 4

Таблица 3. Мотивационный профиль по отделу финансовый департамент (бухгалтерия)

Ранг	Тип	Частота
1	Профессиональный	1,59
2	Хозяйский	1,23
3	Инструментальный	1,11
4	Патриотический	0,78
5	Люмпенизированный	0,32

В таблице 3 можно увидеть, что для отдела бухгалтерии наиболее характерен профессиональный мотивационный тип поведения. Сотрудников необходимо стимулировать такими формами поощрения как: денежные, моральные. Не применимые формы: патернализм, негативные формы стимулирования.

Таблица 4. Мотивационный профиль по отделу финансовый департамент (финансисты)

Ранг	Тип	Частота
1	Профессиональный	1,75
2	Хозяйский	1,71
3	Инструментальный	1,45
4	Патриотический	0,89
5	Люмпенизированный	0,5

В таблице 4 можно увидеть, что для сотрудников финансового отдела также характерен профессиональный мотивационный тип поведения. Сотрудников необходимо стимулировать такими формами поощрения как: денежные, моральные. Не применимые формы: патернализм, негативные формы стимулирования.

Таблица 5 – Мотивационный профиль по отделу закупок (менеджеры по закупке товара)

Ранг	Тип	Частота
1	Профессиональный	0,95
2	Хозяйский	0,6
3	Инструментальный	0,65
4	Патриотический	0,28
5	Люмпенизированный	0,25

В таблице 5 можно увидеть, что для сотрудников отдела закупок наиболее характерен профессиональный мотивационный тип поведения. Сотрудников необходимо стимулировать такими формами поощрения как: денежные, моральные. Не применимые формы: патернализм, негативные формы стимулирования.

Таблица 6. Мотивационный профиль по отделу продаж (менеджеры по продажам)

Ранг	Тип	Частота
1	Профессиональный	1,12
2	Хозяйский	0,95
3	Инструментальный	0,71
4	Патриотический	0,69
5	Люмпенизированный	0,25

В таблице 6 можно увидеть, что для сотрудников отдела продаж также характерен профессиональный мотивационный тип поведения. Сотрудников необходимо стимулировать такими формами поощрения как: денежные, моральные. Не применимые формы: патернализм, негативные формы стимулирования. Также можно применять натуральные формы стимулирования.

Таблица 7. Мотивационный профиль по отделу логистики

Ранг	Тип	Частота
1	Профессиональный	0,55
2	Хозяйский	0,49
3	Инструментальный	0,23
4	Патриотический	0,15
5	Люмпенизированный	0,11

В таблице 7 можно увидеть, что для сотрудников отдела логистики наиболее характерен профессиональный мотивационный тип поведения. Работников необходимо стимулировать такими формами поощрения как: денежные, моральные. Не применимые формы: патернализм, негативные формы стимулирования. Можно применять натуральные формы стимулирования.

Таблица 8. Мотивационный профиль по складу (кладовщики)

Ранг	Тип	Частота
1	Профессиональный	0,77
2	Хозяйский	0,44
3	Инструментальный	0,31
4	Патриотический	0,88
5	Люмпенизированный	0,5

Таблица показывает, что для сотрудников отдела кадров наиболее характерен патриотический мотивационный тип поведения. Поэтому для данной категории работников наиболее приемлемы следующие формы стимулирования: натуральные, патернализм, участие в управлении, а также применима негативная форма воздействия. Можно применять натуральные формы стимулирования.

Таблица 9. Мотивационный профиль в отделе кадров

Ранг	Тип	Частота
1	Патриотический	1,26
2	Инструментальный	0,91
3	Хозяйский	0,64
4	Профессиональный	0,56
5	Люмпенизированный	0,41

В таблице 9 можно увидеть, что для сотрудников склада (отдел срезки) также наиболее характерен патриотический мотивационный тип поведения. Форма стимулирования: денежная, моральная и допуск их к управлению. Нельзя использовать по возможности негативную форму воздействия (угрозы, наказания и т.п.)

3.2.    Оценка социальной и экономической эффективности разработанных мероприятий

Мотивирование – это процесс побуждения к общению и деятельности для достижения целей организации или личностных целей. Иначе говоря, мотивировать – это создание потребности или влечения, которое побуждает человека действовать с определенной целью. Мотивировать человека – значит создать им условия для реализации себя в процессе жизнедеятельности, то есть затронуть его важные интересы.

Синонимом мотивация в управлении человеческими ресурсами может стремиться сделать труд личностно значимым или радостным. При этом важно подчеркнуть, что, мотивирование – это не манипулирование. Создание хорошей мотивации стремится к тому, чтобы начальство и сотрудники были удовлетворены. Не бывает одного, лучшего способа мотивации. Что эффективно при мотивировании одних сотрудников, может быть несущественным для мотивации других.

Стимулирование труда – это система морального и материального поощрения, премирования за трудовое участие. Стимулы оказываются действительными только в том случае, когда они затрагивают доступные для удовлетворения в данных условиях потребности человека. Стимулы это – средства косвенного воздействия на поведение сотрудника. Прямые средства воздействия могут состоять из заданий, распоряжений, приказов.

Силу воздействий, которые оказываются на энергетику мотива данный стимул, называют – мотивационным потенциалом. Его можно охарактеризовать как привлекательность, его «искуссительность». Искушение, обусловлено силой потребности, оно делает его доводы несущественными, устраняет «внутренний фильтр».

Внешние стимулы перерастают в мотивы, а в зависимости от структуры личности сотрудника. Можно привести такой пример, как материальные стимулы – они могут вызвать высоконравственные побуждения, а моральные, наоборот – невысокие мотивы корыстолюбия, карьеризма. Сотрудник мотивирует свое поведение, пропуская внешние стимулы через свои ценности, потребности, через призму своего сознания.

Внешние стимулы могут, как усиливать так, ослаблять силу мотива. В зависимости от того, какую роль оказывают имеющиеся у человека мотивы (социально отрицательную или социально отрицательную), задача управления состоит в том, чтобы использовать мотивационный потенциал стимулов в нужном направлении (т.е. устранять их или применять).

Многие факторы влияют на силу мотива: порицание или похвала, задетое самолюбие соревнование с другими, привлекательность объекта и загадочность стоящей перед человеком задачи и т.п.

А.Ю. Шалыто и А.А. Прохватилов определяют стимулирование труда как меру воздействия на отдельных рабочих и целые компании с целью оценки результатов прошлого труда, а также побуждения к эффективному выполнению новых производственных задач. Они выдвигают следующие положения, важные для правильного понимания процесса стимулирования труда в любой компании (17, с. 223):

1) Стимулирующее действие на работника оказывают не только комплект мер, но и вся совокупность факторов организационной обстановки, которые не только связывают сотрудника с процессом труда и также приобретают значение стимулов.

2) Стимулирование может действовать на сотрудников трояко:

а) прямо – это удовлетворение материальных потребностей человека;

б) оказание воздействия на группу, настроение или мнение которой влияют на отношение конкретного работника к нововведениям, нормам производства

в) изменение характеристик работы – изменение стиля руководства улучшение рабочего места.

3) Стимулирование всегда приводит к изменениям в удовлетворенности, активности и производительности работника.

В результате исследования А.Ю. Шалыто А.А. Прохватилов и (1987) было выявлено несколько закономерностей в стимулировании труда в компаниях. С увеличением стажа работы увеличивается количество видов поощрений работника, женщины, в среднем получают меньше поощрений, чем мужчины, при поощрении женщины чаще всего получают моральные поощрения, а при поощрении мужчин предпочтение отдается материальным формам стимулирования.

На этих исследованиях было разработано пять общих принципов, которые способствующих повышению эффективности стимулирования труда (17, с. 224):

• 
  Более эффективными всегда являются – стимулы долговременного действия.
  
• 
  Эффективность воздействия увеличивается, если используются стимулы, которые сочетают элементы морального и материального поощрения или наказания.
  
• 
  Для эффективного стимулирования необходимо использовать индивидуальные и коллективные приемы и способы.
  
• 
  Соответствие стимулирующих воздействий всегда способствует эффективности системы стимулирования.
  
• 
  Программа материального стимулирования.
  

Данные программы основываются на теории подкрепления, которая утверждает, что поведение можно изменить путем игнорирования нежелательных и подкрепления его желательных проявлений. Деньги способны косвенно или прямо удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей. Использование денег в качестве стимула, к сожалению, не является новшеством и возникает кс момента их появления. Элементами таких программ являются:

• 
  надбавки (стаж работы, за усердие, квалификацию и т.д.);
  
• 
  индивидуальная премия (бонус) за выполненную работу;
  
• 
  индивидуальная сдельная оплата труда;
  
• 
  групповой бонус за работу, которая выполнена всей группой в целом.
  

Целевой менеджмент и используется руководителями для организации процесса постановки целей в компании. Очень важно определить взаимность целей для подчинённого и руководителя, т.е. задача руководства заключается в том, чтобы уравнять разнообразные цели и потребности. Этот метод связан с внутренней потребностью в личностном росте и развитии, а также обращается к духовным запросам работающего сотрудника. Суть метода заключается в постановке конкретной производственной задачи, которую необходимо решить к определенному сроку, для чего необходимо выполнить определенный объем работ. Более высокой мотивирующей целью обладают знакомые цели, на достижение которых потребуется один, два месяцев. Для этого нужно определить объем вознаграждения, который будет усиливать мотивацию.

Обогащение труда – перепланировка организационной структуры, а также функций и заданий сотрудников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом нередко называют «обогащением» труда. Этот процесс объединяет два взаимосвязанных процесса: «расширение» и «обогащение» труда.

«Расширить» работу – значит повысить диапазон обязанностей сотрудника, добавив ему однотипные, либо какие – то новый функции. Для «обогащения» труда необходимо поручить не только более сложные задачи, но и обязанности более высокого порядка (часть менеджерских функций, непосредственно касающихся его работы)

Соучастие (Партисипативностъ) – участие работников в решении проблем, связанных с работой.

К хорошим моментам использования этого метода стимулирования трудовой деятельности относится:

• 
  рост готовности и способности к эффективному труду;
  
• 
  стратегия направления полномочий повышает действенность реализуемых решений;
  
• 
  повышается уровень умений и информированности, которые могут потребоваться группе в будущем;
  
• 
  создают условия для профессионального и личностного роста рядовых сотрудников, а также руководителей низшего звена;
  
• 
  улучшают коммуникацию и отношения между отдельными сотрудниками, отделами и службами;
  
• 
  формируют путь необходимым нововведениям в организационных системах.
  

Рисунок 7. показывает более полное понимание соотношения потребностей, стимулов и мотивов

Рисунок 7. Соотношение потребностей, мотивов и стимулов

Из рисунка видно, что существуют возможности удовлетворения потребностей человека посредством комплексного стимулирования, целенаправленного формирования труда и учета мотивов его трудовой деятельности.

Помимо основных видов стимуляции трудовой деятельности выделяют следующие методы:

Соревнование. Роль в повышении силы мотивации, более выражено проявляется в спорте. Стимулирование деятельности через соревнование  –  дело, не терпящее шаблона, психологически тонкое и требующее учета многих факторов. В данном методе, главное значение отдается  типу и особенностям человека. Люди с хорошей и сильной нервной системой, больше симулируются соревновательной обстановкой, чем люди со слабой нервной системой.

Влияние успеха и неудачи. Значительное влияние на устойчивость и силу мотивов оказывает более успешность деятельность человека. Успехи будут воодушевлять его, а постоянно возникающее удовлетворение от достигнутого результата приводить к стойкому положительному отношению к своей деятельности. Неудачи приводят к проявлению состояния фрустрации.

Социально – психологический климат в трудовом коллективе влияет на силу мотива и на отношение к выполняемой работе. Возможность определять режим своей деятельности, освобождение от неукоснительного соблюдения формальных требований администрации, обсуждение всем коллективом общих вопросов, дружеская атмосфера способствуют удовлетворению потребности сотрудника в уважении со стороны других, потребности считаться значимым членом группы, принадлежность этой группе, ставшей для него соотносимой. Удовлетворенность социально – психологическим климатом в компании или коллективе сильно влияет на общую удовлетворенность работой и создает устойчивость мотива к данной работе.

Привлекательность объекта потребности. Энергетика мотива и сила потребности определяются привлекательностью объекта, вызывающего потребность. Привлекательность очень часто связана с запретом его использования, с таинственностью объекта т.к. запрет что – то узнать, открыть, попробовать, посмотреть приводит часто к обратному результату вследствие возникающего у человека любопытства, появлению значимости запрещаемого.

Привлекательность содержания деятельности. Деятельность может интересовать, привлекать человека с разных сторон. Это может быть загадочность, трудность решаемой задачи или неизвестность конечного результата, которая «бросает вызов» самолюбию.

Наличие конкретной цели, перспективы. В ряде исследований показано, что эффективность деятельности и сила мотива зависят от того, насколько ясно осознается человеком смысл деятельности, цель.

Функциональные состояния. Существует ряд состояний человека, которые резко уменьшают его мотивационный потенциал. Например, при утомлении, психическом пресыщении, монотонности жизни, исчезает желание выполнять работу, к которой вначале был положительный мотив. Особенно длительно и сильно на снижение мотивационного потенциала влияет состояние депрессии, которое возникает у здоровых людей.

В заключение можно выделить ряд правил, которые выделяются психологами как правила мотивирующей и стимулирующей организации труда (7, с. 165 – 167):

• 
  все действия должны быть осмысленными;
  
• 
  работники должны испытывать чувство удовлетворение от работы с людьми, личную причастность к результатам деятельности;
  
• 
  каждый на своем рабочем месте должен утвердить свою значимость, должен иметь возможность показать, на что он способен;
  
• 
  работа должна обеспечивать возможность узнать себя в результатах, выразить себя в труде;
  
• 
  каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить организацию своей работ, ему должна быть предоставлена возможность реализовать некоторые из этих идей;
  
• 
  необходимо ставить перед работниками цели, достижение которых соответствует их уровню компетентности;
  
• 
  каждый сотрудник, который выполняет свою работу хорошо, должен рассчитывать на поощрение и признание, потому что успех без признания приводит к разочарованию;
  
• 
  следует, чтобы изменения в работе сотрудников предпринимались с учетом их опыта и знаний;
  
• 
  необходимо регулярно сообщать информацию о качестве труда каждому работнику;
  
• 
  по возможности нужно больше ориентироваться на самоконтроль служащих, избегать ситуаций контроля со стороны;
  
• 
  следует реализовать потребность сотрудников в приобретении новых умений и знаний.
  
• 
  необходимо, по возможности организовывать работу таки образом, чтобы каждый был сам себе руководителем, который мог бы проявить индивидуальную ответственность, продемонстрировать инициативу в организации производства;
  
• 
  сотрудники должны понимать и знать, какова их реальная значимость в глазах начальства.
  

В заключении можно сделать вывод, что создание мотивов – это мотивирование. Мотивирование – это процесс побуждения к общению, деятельности для достижения целей организации или личных целей.

При этом обязательно нужно подчеркнуть, что мотивирование — это не манипулирование. Мотивировать – это значит ориентироваться на то, что значимо для человека, означает создание условий для их реализации в процессе жизнедеятельности.

Для роста эффективности деятельности компании необходимо формирование более успешной и эффективной мотивационной политики, вследствие которой у сотрудников появится энтузиазм и заинтересованность.

Кроме того, чтобы компания могла развиваться в условиях современной рыночной среды, необходимо использовать такие инструменты менеджмента как: SWOT -/PEST анализ, отраслевые угрозы (5 сил) Портера .Чтобы правильно использовать данные методы, необходимо их охарактеризовать:

1)SWOT -/PEST анализ. Это инструмент менеджмента, который выявляет политические, экономические, социальные и технологические аспекты внешней среды, которые могут оказывать влияние на стратегию организации. Анализ  необходимо применять для получения данных о состоянии, объеме производства, динамики предложения услуг, товаров. Цель такого изучения — получение общего представления о рынке предложения продукции и использование данных для принятия дальнейших решений о вступлении ( или не вступлении в рассматриваемый бизнес). Эта метод дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе заниматься разработкой вариантов долгосрочной стратегии компании, который будет обеспечивать  ее защиту от воздействия конкурентных сил.

2)отраслевые угрозы (5 сил) Портера.  В теории конкуренции М. Портера говорится о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели М. Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

• 
  рыночная власть покупателей
  
• 
  рыночная власть поставщиков
  
• 
  угроза вторжения новых участников
  
• 
  опасность появления товаров — заменителей
  
• 
  уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция (см. рисунок 8)
  

Согласно теории Портера, эти элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, поэтому модель и получила такое название – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Рис.8 Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

Для данной компании предлагается несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

– разработка константной части заработной платы. Это постоянная часть денежного вознаграждения, в основе которой лежит определение внутрифирменных ценности должностей, а также рабочих мест;

– разработка переменной части денежного вознаграждения для целей усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Константная часть оплаты труда – это постоянная часть заработной платы – гарантированная компенсация сотруднику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме, с качеством, которые предусмотрены корпоративными стандартами или должностными инструкциями. Величина ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция (Рисунок 9).

Рисунок 9. Консервативно – константная часть оплаты труда

Особенностью консервативно – константной оплаты труда выступает независимость ее от объемов работ выполненной работником. Этот вид оплаты труда выплачивается в договорном объеме, в обязательном порядке или в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (причинение материального ущерба, нарушение дисциплины).

Переменная часть оплаты труда можно поделить:

1) премиальную систему для исполнительских звеньев – бонус;

2) премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (перспективных идей, рацпредложений и т.п.).

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая сотрудникам, будет базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного сотрудника.

Преимуществами этой системы выступает:

• 
  гибкость – способность реагирования на изменение продуктивности работы сотрудника;
  
• 
  мощный мотивационный потенциал – это оценка в строгом соответствии с требуемыми целями компании, она занимается поощрением «правильного» поведения персонала, а также удовлетворением их интересов (метод является «голубой мечтой» всех компаний в наше время); Данная система может позволять использование методов наказания и поощрения. Поощрение значительно повышается при достижении высоких показателей, а наказание существует не в форме классического штрафа, а в форме снижающихся коэффициентов при невыполнении задач, поставленных компанией.
  
• 
  Руководству компании ООО «7ЦВЕТОВ» необходимо разработать для своих сотрудников три социальных пакета (таблица 11.)