госы. Ответы на вопросы к госам. Экономика и социология труда Труд как социальноэкономическая категория и основа жизнедеятельности человека и общества
 Скачать 0.89 Mb.
|
|
6. Исследование трудовых процессов. Производственная операция. Большинство задач, связанных с проектированием организации труда и его нормированием, решается на основе информации полученной в результате исследования трудовых процессов. Они проводятся для определения структуры операции и затрат рабочего времени; выявления причин невыполнения норм, нерациональных затрат рабочего времени; рационализации приемов и методов труда. Методы исследования трудовых процессов классифицируются по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых объектов, способу проведения наблюдений и других. Производственная операция — это часть производственного процесса, осуществляемая одним рабочим (или группой) на одном рабочем месте и охватывающая все их действия по выполнению единицы заданной работы над одним предметом труда. Операция характеризуется постоянством предмета труда, рабочего места и исполнителей. При изменении двух последних условий работа над одним предметом труда делится на отдельные операции. Например, изготовление детали станочником на одном станке является операцией, состоящей из ряда элементов (переходов): черновая, чистовая обточка, нарезка резьбы и т.д. Если эти элементы по изготовлению детали будут выполняться на разных станках, управляемых разными рабочими, то выполнение каждого из элементов станет самостоятельной операцией. В свою очередь, производственную операцию можно рассмотреть с технологической стороны, тогда технологическая операция - это процесс воздействия рабочего органа машины, инструмента на предмет труда, в результате которого происходит достижение определенной цели его технологической обработки или изменение состояния. В составе производственной операции можно выделить вспомогательную операцию, при которой не меняется форма и физическое состояние предмета, а осуществляется необходимая подготовка к процессу технологического воздействия на него или размещение предмета труда. При рационализации работы вспомогательные операции устраняются, тогда как технологические операции, отдельные их элементы объединяются за счет применения более совершенных технических средств работы. Как правило, операция — объект технического нормирования. Однако в тех случаях, когда расчленить производственный процесс на регулярно повторяющиеся операции невозможно, объектом нормирования может быть комплекс операций или группы однородных работ (обслуживание производства). Производственные операции могут быть объединены в единый комплекс. Комплекс операций — это группа операций по изготовлению одного изделия на одном производственном участке при неизменном составе исполнителей. Например, ремонт уникального станка комплексной бригадой. Производственная операция, в свою очередь, подразделяется: • в технологическом отношении - на переходы (технологический и вспомогательный), уставов, проходы (рабочий и вспомогательный), позицию; • в трудовом отношении — на трудовые приемы, трудовые действия и трудовые движения. 7. Хронометраж и фотография рабочего времени В зависимости от цели исследования выделяют следующие методы: хронометраж, фотография и самофотография рабочего дня. ХРОНОМЕТРАЖ – это вид наблюдений, при котором изучаются циклически повторяющиеся элементы операции при изготовлении каждой единицы продукции. Цель: – установление норм времени и получение данных для разработки нормативов по труду; – проверка качества действующих норм; – выявление причин невыполнения норм отдельными работниками; – совершенствование организации трудового процесса на рабочем месте. Различают три способа проведения хронометража: 1. Непрерывный – когда замеряются все элементы оперативного времени, циклически повторяющиеся в определенном порядке. 2. Выборочный – когда замеряются отдельные элементы операции независимо от последовательности их выполнения. 3. Цикловой – когда исследуются операции, имеющие малую продолжительность. При этом несколько элементов объединяются в группы Например: при изучении элементов а, б, с, д, составлены группы, объединяющие три элемента: а+б+с = Т1 д+а+б = Т2 с+д+а = Т3 б+с+д= Т4 По каждой группе элементов проводятся замеры: Т1 =4с., Т2 =5с. Т3 =7с., Т4 =6с. Затем эти величины суммируются: Т1 +Т2 +Т3 +Т4 = 3а +3б+3с+3д и определяется продолжительность исследуемых элементов, как среднеарифметическое tэл. = (4+5+7+6)/ 3 = 7,33с. Обработка хронометражных данных состоит в : – исключении из хроноряда ошибочных наблюдений; – проверке качества хроноряда путем вычисления коэффициента устойчивости по формуле Куст. = Тмах / Тмин. . Хроноряд считается устойчивым, если этот коэффициент меньше или равен максимально допустимому значению. Максимально допустимые величины коэффициента устойчивости разработаны и рекомендованы к применению НИИ труда; – рассчете средней величины продолжительности операции или её отдельного элемента при условии устойчивого хроноряда. Анализ данных хронометража заканчивается утверждением расчетной нормы времени на операцию, либо разработкой предложений для отдела главного технолога по изменению её содержания и структуры. Фотография рабочего дня (ФРД) применяется для установления структуры затрат на протяжении рабочего дня или его определенной части. Существует два вида фотографирования рабочего дня – выполняемое самим рабочим (самофотография) и нормировщиком, мастером или технологом. С точки зрения целевой установки ФРД может быть индивидуальной, бригадной, групповой, маршрутной. Процесс ФРД состоит из 3-ёх частей: подготовка к наблюдению, непосредственно наблюдение, обработка и анализ данных. 8. Условия труда в системе организации труда персонала Организация труда различных категорий работников требует пристального внимания работодателя, поскольку от того, как организован труд людей, напрямую зависят эффективность деятельности предприятия и его финансово-экономические результаты. Один из ключевых показателей эффективности работы предприятия — производительность труда. История человечества доказала, что кардинальное изменение производительности труда происходит с заменой средств производства. Тем не менее, в современных условиях существуют группы факторов, которые могут оказать положительное влияние на рост производительности труда и, как следствие, на рост эффективности деятельности предприятия. Среди этих факторов — комплекс действий и мер по организации труда. Важность правильной организации труда объясняется ещё и тем, что на работе человек проводит треть своей сознательной жизни. И эффективная деятельность людей, её результативность становятся решающей предпосылкой существования и развития предприятия в условиях рыночной экономики. Организация труда с одной стороны, представляет собой систему рационального взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов. А с другой стороны, это совокупность взаимоувязанных действий и мер по установлению, упорядочению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом. Если предприятие (производство) четко реагирует на всё новое, что проявляется в области организации труда, и систематически внедряет его в свою практику, то можно говорить о научной организации труда (НОТ) . Таблица. Основное содержание работы по научной организации труда на предприятии
Каждое направление организации труда предполагает решение своего круга задач и требует разработки своего комплекта внутренней документации. Это обычно организационно-распорядительные и информационно-справочные документы официального характера — приказы по основной деятельности, документы кадрового делопроизводства, служебные записки и т. д. 9. Самоменеджмент руководителя. Качества, необходимые для самоуправления Самоменеджмент руководителя - организация рабочего времени для успешного ведения дел и времени свободного для удовлетворения семейных и личных потребностей. Главная цель – это выбор верного применения собственных усилий и адекватная трата на это своего времени. Самоменеджмент руководителя позволяет ему распределить дела по срочности, важности и время на их выполнение. Правильная организация рабочего времени помогает верно определить для себя дела, которые нельзя поручить никому из нижестоящего персонала, а также те, которые можно спокойно делегировать. Не менее важна для руководителя чёткая организация свободного времени. Без полноценного отдыха ни один даже самый здоровый человек не в состоянии трудиться долго на высоком уровне. Качества, необходимые для самоуправления 1. Формулирование жизненных целей, включающее: способность познать самого себя, то есть трезво оценивать свои сильные и слабые стороны; умение формулировать свои жизненные цели; умение принимать решения, которое заключается в правильном установлении приоритетов; умение планировать свою карьеру. 2. Личная организованность - способность жить и работать в системе. Включает - умение ценить и эффективно использовать время. Умение выбрать приоритетную проблему, а также умение все делать по порядку. Следует регулярно учитывать и анализировать затраты своего времени. 3. Самодисциплина. Включает обязательность и умение держать слово, пунктуальность и точность исполнения, собранность, чувство ответственности. 4. Знание техники личной работы. Умение организовать рабочее место, пользоваться организационной и вычислительной техникой, работать с информацией, составлять документы, говорить по телефону, выслушать собеседника, планировать свои дела. 5. Умение работать с людьми. Подразумевает: искусство убеждения, публичных выступлений, знание правил ведения деловых переговоров, умение координировать совместную работу, умение делегировать полномочия. 6. Здоровый образ жизни. 7. Способность управлять своей волей, воспитывать в себе оптимизм и жизнерадостность. 10. Делегирование полномочий как показатель эффективного управления Делегирование полномочий является самым простым, и в тоже время самым сложным инструментом руководителя. С одной стороны, кажется, что все просто и нормально, а с другой как-то контролировать необходимо, что там без тебя наработают. Прежде всего, хотелось бы напомнить, что делегирование полномочий — это передача полномочий именно из ассортимента руководителя, другими словами можно делегировать только то, чем ты обладаешь. Делегирование полномочий в менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Учитывая этот факт, всегда стоит вопрос, а как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов. С точки зрения управления — это понимание того, что нужно сделать сейчас, а что необходимо сделать потом. Инструмент, который позволяет определить вопрос приоритетности задач — это матрица Эйзенхауэра. Многие знакомы с этим инструментом по тренингам по тайм — менеджменту. Однако этот же инструмент используется и в делегировании полномочий. Модель процедуры выглядит следующим образом: Ранжировать проблемы по приоритетам Сосредоточиться на важных Затем уделять внимание срочным Жестко отбирать задачи, критерий отбора задач: «делать только то, что могу сделать только я» Остальное делегировать. Вместе со списком тех проблем и задач, которые Вы делегировать не можете не при каких обстоятельствах, а их список представлен ниже, это Ваш инструмент определения тех проблем и задач, которые Вы можете передать своим подчиненным. Установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов Руководство и мотивация сотрудников Задачи особой важности и высокой степени риска Актуальные, срочные проблемы Конфиденциальные проблемы и задачи. Однако, любая технология или инструмент будут невостребованы и неэффективны, если мы забудем простые правила: Взаимное уважение Доверие к опыту друг друга Открытость Работа на результат. Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного взаимодействия руководителя и подчиненного, с целью достижения максимального результата, и без выполнения этих четырех пунктов отдача от любых, самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной. Перекладывая кирпич из нашего управленческого рюкзака в рюкзак нашего подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: «А почему собственно должно быть интересно моему подчиненному везти этот груз вместо меня?». Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. Как писали Кьелл Нордстрем и Йонас Риддестрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий». А в условиях кризиса накладывается еще дополнительная задача или проблема — по сути, число сотрудников кому может быть интересно развиваться в сторону управления и кто имеет соответствующий потенциал, сокращается из-за ситуации нестабильности в организации. Если говорить о том, кому может быть действительно интересно играть в игру под названием «делегирование полномочий». Безусловно, это сотрудники, которые нацелены на профессиональное развитие, и развитие в рамках управленческой карьеры, это сотрудники, для которых важен статус внутри компании и сопричастность к принятию важных решений. Как правило, эти сотрудники хорошо чувствуют себя в проектах и для них наравне с делегированием полномочий также можно использовать следующие инструменты: Участие в принятии решений Участие в новом проекте компании Передача важного (ключевого) клиента Выявить тех подчиненных, которые могут быть эффективны в таких взаимоотношениях можно с помощью нескольких инструментов. Во-первых, это оценочное интервью, о котором упоминалось в предыдущей статье. Это различного рода мотивационные профили, которые предлагают многие консультанты и консалтинговые компании. Одним из них, например, является мотивационный профиль английских консультантов Ричи и Мартина. Более современной технологией является компьютерное тестирование. Все эти методики основаны на подходе Карла Юнга. Но несмотря на все подходы, необходимо помнить о том, что прежде всего руководитель должен просто не забывать разговаривать с сотрудниками. Кто-то из великих сказал: «Работа руководителя — это 80% разговоров, а все остальное — это 20 % работы». Однако несмотря на все знания в этой области, не взирая на все тренинги и семинары, руководители все равно не используют этот инструмент. Вопрос, что мешает руководителям? Как показывает практика, это могут быть опасения, недоверие к подчиненным, отсутствие опыта и, наконец, корпоративная культура компании. Давайте внимательно посмотрим, что представляют из себя все эти препятствия с организационной точки зрения. Опасения делегировать полномочия состоят в том, что либо руководители бояться уходить «со своей территории», либо боятся, что подчиненные сделают лучше или хуже их. Всегда остается страх вырастить себе потенциального соперника. Другими словами, они просто не доверяют своим сотрудникам. И это опасение связано не только с личными особенностями руководителя, но и с корпоративной культурой компании. Если в компании принят авторитарный стиль управления, или лидер компании является очень харизматичным человеком, делегирование полномочий как инструмент управления, скорее всего, не будет востребован. Более того, когда в такую компанию приходят профессиональные менеджеры со своей выработанной устойчивой профессиональной менеджерской позицией, или руководители из западных компаний, их понимание и инструменты входят в противоречие с общей организационной культурой компанией. В итоге — конфликт и заявления «У нас так не принято». Знакомо, не правда ли? Почему менеджеры не делегируют? Недостаток доверия к подчиненным Недостаток уверенности в себе, страх перед потенциальным соперником Нечеткое разграничение обязанностей Склонность избегать риска Отсутствие ролевых моделей Нежелание «отступать со своей территории». Из практики консалтинговых проектов построения и оптимизации системы управления внутри компании можно отметить, что часто на структурированных интервью слышишь следующее: Чем все разъяснять, быстрее сделать самому? Работа выйдет из-под моего контроля, я потеряю рычаги управления А если без меня они сделают хуже … ? А если без меня они сделают … лучше? Они справятся без меня …, зачем же я буду нужен? Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность. Подготовка \ планирование Беседа с исполнителем Контроль Обратная связь Обратите внимание, что уже после того, как Ваше задание было выполнено и проблема решена, задача руководителя — обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодится на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи. Вы можете использовать различные техники обратной связи, например, схематично описанную здесь «модель бутерброда», главное — существование обратной связи. Такой процедурой Вы убиваете сразу несколько «управленческих зайцев». Во-первых, Вы акцентируете внимание подчиненного на своих управленческих стандартах, Вы их продвигаете и промотируете. Во-вторых, Вы используете поощрительную мотивацию, что ценно и для подчиненного, и для руководителя. В-третьих, для стандартной теперь уже управленческой задачи у Вас есть конкретный исполнитель. Ну, и наконец: а как же все-таки добиться согласия от подчиненных? Спросите, может быть есть добровольцы? Попросите о помощи. «У меня возникла проблема, и я хотел бы узнать, готовы ли Вы мне помочь…» Объясните, какую пользу принесет выполнение задачи для сотрудника. Одним словом: «В чем профит?» Дайте понять, что Вы цените того, кому Вы даете поручение Просите, а не приказывайте. К приказанию Вы всегда успеете прибегнуть. Помните о трех менеджерских «НИКОГДА»: Не подкупайте Не угрожайте Не шантажируйте. И в заключении хотелось бы сказать, что формула делегирования проста и в то же время невероятно сложна. Делегирование = постановка задачи + ответственность + полномочия и ресурсы |