ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. Ф. Тейлор, X. Эмерсон, Г. Форд и др
 Скачать 291.63 Kb.
|
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ Теория менеджмента Группа 20М561 Студент Давыдова Я.В МОСКВА 2022 Практическое задание.
Задание 2. Определите стиль руководства.
Практическое задание №1 Задание 1. Какой тип имеет приведенная организационная структура управления?  Ответ: Линейная структура. Какой тип имеет приведенная организационная структура управления?  Ответ: Матричная структура. Какой тип имеет приведенная организационная структура управления?  Ответ: Линейная структура. Какой тип имеет приведенная организационная структура управления?  Ответ: Линейно-функциональная структура. Задание 2. В каких условиях целесообразно применять оргструктуру, приведенную на рисунке 1.4. (укажите правильный ответ)?  Ответ: В условиях быстрых и глубоких изменений в технике и технологии производства и самоуправления. Задание 3. Чем характеризуется показанная организационная структура (укажите правильный ответ)?  Ответ: исключает возможность получения противоречивых и несогласованных распоряжений Практическое задание №2 Задание 1. Определите стиль руководства. Для определения возможного вашего стиля работы в качестве руководителя предлагается несколько ситуаций производственного, экономического и социального характера и варианты их решения. За последнее время результаты работы руководимого вами коллектива ухудшились по причинам как объективного, так и субъективного характера.
Я бы выбрала вариант 3 – на собрании коллектива выслушиваю предложения по улучшению деятельности и на их основе принимаю решение. В связи с сокращением объема производительности необходимо сократить штат работников.
Я бы выбрала вариант 1 – выношу на обсуждение коллектива и принимаю решение после того, как подчиненные выскажутся. Вас назначили руководителем коллектива и поставили задачу повысить эффективность деятельности данного коллектива.
Я бы выбрала вариант 1 – ситуацию обсудить и принять решение. Задание 2. Проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является самой «властной» в указанной организации и «15» — перед должностью, которая наименее “властная” в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях. Депутат Совета Федерации Милиционер (полицейский) по посту Ректор в крупном университете Генеральный директор в небольшой фирме Региональный менеджер по продажам в крупной фирме Морской прапорщик на авианосце Специалист отдела кадров в металлургической компании Профессор в университете Бухгалтер в поликлинике Оператор ПЭВМ в известной фирме Медсестра в больнице Надомный ремесленник Техник по мед.приборам в кардиологическом центре Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании Исследователь в компании высоких технологий Наиболее сильное право на власть у депутата, так как именно его работа связана с законотворчеством и он обладает депутатской неприкосновенностью. Власть вознаграждения — это сфера деятельности высшего руководства, так как именно они имеют право увеличивать, или уменьшать размер вознаграждения за труд. (позиции 2-5) Властью принуждения обладают работники среднего звена, т.е. исполняют сами и передают распоряжения для выполнения другим работникам (позиции 6-14). Самым наименее властным работником является исследователь. Его должностные обязанности — это опытная работа, которая в перспективе принесет результат. Источниками власти и влияния являются: Для позиций 2-5 принятые законодательные акты, постановления Правительства. Для позиций 6-14 – распоряжения руководства организации. Задание 3. Ситуация 1: Укажите, как следует обращаться с подчиненным, который весьма обидчив и от одного замечания становится раздражительным. Ответ: может возникнуть желание использовать благоприятный момент и мягко подготовить такого сотрудника к плохим новостям. Нужно попробовать сделать обратное: перейти прямо к делу. Например: «Должна вам сказать, что я очень огорчена небрежностью и неполнотой подготовленного вами документа. Мне кажется, это не то, о чём мы договаривались». Обидчивый человек начнёт много говорить, злиться, смущаться и наверняка представит объяснения и доказательства, что в этом нет его вины. Он может даже заявить, что вообще никаких проблем нет, а мои обвинения необоснованны. Нужно сохранять твёрдость, пока критикующий не выскажется до конца. Поставить его перед фактом, что проблема действительно существует. Возможно, я получу дополнительный заряд эмоций и логических обоснований. Выслушиваю. Не соглашаюсь, пока не обнаружу, что его объяснения действительно достойны моего внимания. Продолжаю возвращаться к вопросу: "Как вы собираетесь это исправить?" Не позволяю себя уговорить. И не прекращаю беседу, пока не услышу тот ответ, который мне нужен. Ситуация 2: после выговора вы сказали работнику несколько теплых слов. В конце разговора вы поняли, что критика не была воспринята. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Что делать? Ответ: Опасность смешивания отрицательных и положительных отзывов состоит в том, что положительные моменты могут ослабить отрицательные до такой степени, что последние не будут восприняты всерьёз или запомнятся. Но нередко руководители пытаются смягчить болезненность критики (как для себя, так и для критикуемых подчинённых), говоря что-нибудь приятное о сотрудниках, заслуживающих критического замечания. Здесь следует учитывать стремление большинства людей к положительным результатам своего труда. Можно с уверенностью сказать, что они воспримут критику, если она откровенна и полезна. Не следует ограничиваться только критикой неверных поступков, надо объяснить, как их можно исправить. Подчинённые должны знать, что не могут рассчитывать на доброе отношение руководителя после того, как они допустили проступок. Взаимоотношения руководителя с таким подчинённым после критического разбора должны быть ровными, доказывающими, что он отреагировал лишь на конкретный проступок, а не на все действия сотрудника. Ситуация 3: всегда, когда вы ведете серьезный разговор с одним из подчиненных, критикуете его работу и спрашиваете, почему он так поступает, он отделывается молчанием. Как изменить ситуацию? Ответ: Сотруднику, без сомнения, кажется, что он нашёл хороший способ выражать мне своё недовольство. Попытаюсь поменьше разговаривать с ним, сказать то, что хотела, и попросить дать ответ. После этого храню молчание. Смотрю на него. Возможно, он начнёт испытывать то же напряжение, что и я. Не прерываю молчания, иначе я дадите ему возможность выйти из сложившейся ситуации. В конце концов подчинённый поймёт, что не может уйти, не дав ответа. Ситуация 4: когда вы критикуете свою служащую, она реагирует очень эмоционально и плаксиво. Вам приходится свертывать беседу. Как довести до нее свои соображения? Ответ: Слёзы оказывают сотруднице хорошую помощь, хотя возможно, что её желание удержать меня от критики является неосознанным. Она будет давать волю своим чувствам всякий раз, когда я будете критиковать её, поскольку ей удалось таким образом избежать неприятного разговора. Следовательно, выход состоит в том, чтобы не прерывать своих критических высказываний. Когда она начнёт плакать, дайте ей время успокоиться, затем продолжить. Не останавливаться, пока не скажу всего, что считаю необходимым, и в особенности пока не получу от неё обещание исправить ошибку, за которую я её критиковала. Всякий раз, когда у меня появляется желание прекратить разговор, помню: мной (пусть даже подсознательно) манипулируют. Ситуация 5: у вас в кабинете во время беседы сотрудник «вышел из себя». Как поступить? Ответ: Первое, что нужно сделать, это закрыть дверь. Ведь я не хочу, чтобы остальные стали зрителями «спектакля». Если его триада не имеет чёткой направленности, можно воспринимать её как свидетельство существования более крупной проблемы. Сотрудник испытал перегрузку, и от меня потребуется терпение, чтобы выдержать до конца весь взрыв его негодования, если я хочу выяснить подоплеку всего этого. Импульс к такому событию может быть совершенно случайным и незначительным. Прежде чем начать выяснять причину, позволю подчинённому выговориться. Выслушать его. отнесусь благосклонно к чувствам. Пусть он выскажет всё, что наболело и вызывает раздражение. Затем заручусь его поддержкой в выяснении причин беспокойства. Если причина уважительная, я могу изменить ситуацию. Если она не находится под моим контролем, то подчинённый, по крайней мере, убедится в этом. Конечно, тяжело соблюдать спокойствие, когда я выступаю в качестве мишени. Утешением может стать для меня то соображение, что в действительности не я являетесь причиной взрыва негодования. Я должны вместе со своим подчинённым выяснить, в чём состоит проблема и, по возможности, определить способы её решения. |