971074 Курсовая теория 2. Факторы и тенденции развития виртуальных и сетевых организаций

Название	Факторы и тенденции развития виртуальных и сетевых организаций
Дата	11.03.2022
Размер	51.01 Kb.
Формат файла
Имя файла	971074 Курсовая теория 2.docx
Тип	Курсовая #391840

[Впишите название ВУЗа]

[Впишите название факультета]

[Впишите название кафедры]

Курсовая работа на тему:

Факторы и тенденции развития виртуальных и сетевых организаций

Выполнил:

Студент группы [шифр вашей группы]

[Ваши фамилия и инициалы]

Проверил:

[Должность и кафедра научного]

[Фамилия и инициалы научного]

[Город, где вы учитесь], 2022

Введение 3

Глава 1. Сетевая и виртуальная организация: особенности, преимущества и ограничения 5

1.1.Основные характеристики сетевой организации 5

1.2.Виртуальные организации - стратегия, уровни, примеры 8

Глава 2. Будущее и настоящее виртуальных и сетевых организаций 15

2.1. Тенденции и перспективы виртуальных организаций 15

2.2. Тренды сетевых организаций 21

Заключение 28

Список использованной литературы 29

Введение

Мир, который раньше окружал предприятия и компании, казался более или менее стабильным и предсказуемым. Реалии сегодняшнего мира совсем другие: время от времени происходят неожиданные сдвиги и изменения, порождающие, с одной стороны, огромные возможности развития для одних организаций (которые были готовы к произошедшим изменениям), а с другой стороны, создающие фатальные условия для других.

Мир стал более хаотичным, и характеристика "предсказуемый" для сегодняшних реалий становится все более неуловимой. Объем знаний, которыми обладает общество, удваивается каждые пять лет, многие рынки достигли насыщения, конкуренция приобрела гиперформы, и организации должны реагировать соответствующим образом, если они хотят выжить.

Большинство этих изменений происходит за счет появления новейших информационных технологий, с помощью которых можно обрабатывать огромные объемы информации, что ведет к глобализации экономики и ускорению изменений в среде организаций. В этих условиях все более сложными становятся проблемы защиты и поиска своих клиентов, адекватного реагирования на изменения рынка, проблемы самообучения и самоорганизации. Реагируя на эти изменения, организации ищут новые формы сотрудничества, новые формы управления. На основе современных информационных технологий создаются системы реорганизации существующих организаций и принципиально новые типы организаций - виртуальные.

Учитывая только эту информацию, актуальность данной темы. В нашей курсовой работе мы исследуем виртуальные корпорации как будущее организационных структур двадцать первого века, а также недостатки и преимущества этой системы, кроме того, в работе будут рассмотрены последствия ее влияния на общество.

Целью данной работы является анализ объективных причин возникновения виртуальных и сетевых как новой формы организационной структуры.

Исходя из цели, можно обозначить задачи курсовой работы:

1 Дать теоретическое обоснование феномена виртуальных компаний

2 Выяснить степень актуальности данной организационной формы

3 Проанализировать внедрение виртуальных корпораций в экономику

4 Исследовать их место, роль и значение

5 Определить перспективы развития

6 Исследовать положительные и отрицательные черты виртуальных организаций.

Объектом исследования являются виртуальные и сетевые организации. Предмет исследования - организационно-управленческие отношения, возникающие в виртуальных организациях, мир корпораций с различными типами организационных структур, их влияние на современную экономику.

Теоретическая основа исследования - основные теоретические подходы, концепции, позволяющие раскрыть сущность и формы виртуальных и сетевых организаций.

Глава 1. Сетевая и виртуальная организация: особенности, преимущества и ограничения

Основные характеристики сетевой организации

Желание сохранить доминирующее положение на мировом рынке требует гибкой организационной структуры - чтобы справиться с динамичными изменениями и вызовами глобальной экономики. Создание сетевой организации является результатом удовлетворительного выполнения этого желания предпринимателей [17].

Этот тип организации очень популярен в Японии, США и в Индии, где MarutiUdyog, Wipro, Larsen and Toubro и т.д. используют сетевую структуру организации.

Буквально слово "нетворкинг" означает систему попыток встретиться и поговорить с другими людьми, которые могут быть полезны человеку в его работе.

В свете этой концепции сетевого взаимодействия сетевая организация может быть определена следующим образом:

Сетевая организация – это организация, которая создается вокруг центральной организации (называемой организацией-центром), которая имеет отношения и договоренности с некоторыми другими организациями, выполняющими такие функции, как проектирование, производство, маркетинг и т.д. для центральной организации на договорной основе.

Сетевая организация называется организацией без границ, поскольку центральная организация имеет отношения и договоренности со многими деловыми партнерами за пределами своих границ. В экстремальном случае сетевой организации центральная организация имеет договоренности с таким большим числом деловых партнеров, что сама выполняет только координационную работу [11].

Сетевую организацию также называют виртуальной организацией, поскольку она представляет собой почти полную организацию, и любое незначительное различие в структуре организации не имеет значения.

Ниже перечислены некоторые из основных характеристик сетевой организации [8]:

1) В центральной (или узловой) организации сетевой структуры обычно отсутствуют горизонтальные и вертикальные границы внутри организации. Особое внимание уделяется кросс-иерархическим командам и совместному принятию решений.

2) Сетевая организация опирается на отношения сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами и многими другими деловыми партнерами. Сотрудничество и координация являются отличительными чертами сетевой организации.

3) В сетевой организации важнейшие управленческие решения касаются того, с кем развивать деловые отношения, для чего и на какой основе. Руководство центральной организации специально вовлечено в принятие стратегических решений по развитию новых отношений и отказу от некоторых старых "менее полезных" отношений с деловыми партнерами.

4) Обмен информацией между участниками сетевой организации значительно облегчается благодаря электронным технологиям, таким как компьютер, электронная почта, факс и т.д.

5) Сетевая организация – это временное соглашение между несколькими компаниями. Она создается для использования быстро меняющихся возможностей; и может прекратить свое существование, когда такие возможности исчезнут или перестанут быть выгодными.

Ниже перечислены важные преимущества сетевой организации [9]:

1) Мотивированное функционирование в организации-центре:

Из-за отсутствия вертикальных и горизонтальных границ в организации-центре существует минимальная разница в статусе и ранге. Поэтому люди работают с чувством энтузиазма, будучи мотивированными организационной структурной средой.

2) Использование лучших возможностей:

Сетевая организация позволяет различным организациям, выполняющим различные задачи для организации-центра, объединить свои лучшие возможности. Следовательно, по крайней мере, теоретически, производительность сетевой организации достигает своего пика.

3) Меньшая неопределенность окружающей среды:

Руководство организации-центра сталкивается с меньшей неопределенностью окружающей среды, поскольку оно передало многие обязанности партнерам в сетевой структуре.

4) Гибкость структуры:

Сетевая организация обладает преимуществом гибкости. В зависимости от условий окружающей среды, могут создаваться новые альянсы, а старые выбывать. Таким образом, сетевая организация быстро реагирует на изменение сценария окружающей среды и помогает наилучшим образом использовать возможности.

5) Благо для малых фирм:

Малые фирмы, которые в других случаях сталкиваются с проблемами выживания, могут обеспечить свое выживание, став партнером сетевой организации. Сетевые организации –это зонтик, защищающий малые фирмы, которые эффективны, но не могут противостоять вызовам окружающей среды [6].

Ограничения сетевой организации:

Сетевая организация страдает от следующих ограничений:

1) Координация - самая большая проблема:

Координация между функционированием деловых партнеров является, пожалуй, самой большой проблемой для руководства организации-центра в сетевой структуре. Фактически, каждый партнер имеет свою собственную манеру работы без учета характера функционирования связанных бизнес-партнеров.

2) Проблема надежности:

Сетевая структура успешна только в той степени, в какой надежны ее деловые партнеры. Как обеспечить надежность деловых партнеров? Для этого до сих пор не разработана формула.

В сетевой организации, как правило, отсутствует строгий контроль над производственными и маркетинговыми операциями и т.д. со стороны руководства головной организации. Следовательно, в сетевой организации могут быть низкие операционные показатели, производимые партнерами по сети.

Не существует стандартного формата сетевой организации. В сетевой структуре нет руководящих принципов организации и управления. Критики называют сетевую структуру "пустотелой корпорацией", т.е. корпорацией без реальной ценности. Тем не менее, сетевая организация становится очень популярной в наши дни, как способ доминирования на международных рынках.

Виртуальные организации - стратегия, уровни, примеры

Термин "виртуальная организация" используется для описания сети независимых фирм, которые объединяются, часто временно, для производства услуг или продукции. Виртуальная организация часто ассоциируется с такими терминами, как виртуальный офис, виртуальные команды и виртуальное руководство. Конечной целью виртуальной организации является предоставление инновационных, высококачественных продуктов или услуг мгновенно в ответ на запросы клиентов [15].

Термин "виртуальный" в этом смысле уходит своими корнями в компьютерную индустрию. Когда кажется, что компьютер имеет больший объем памяти, чем он есть на самом деле, это называется виртуальной памятью. Аналогично, когда организация собирает ресурсы различных фирм, виртуальная организация кажется обладающей большими возможностями, чем есть на самом деле.

Традиционные организации интегрировали работу по вертикали; то есть они делегировали полномочия в пирамидальной, иерархической структуре. Как следует из формы пирамиды, власть была сосредоточена в основном среди горстки людей, стоящих на вершине. Эта организационная форма была впервые разработана в США в конце XIX века с появлением массового производства.

Выдающимся теоретиком традиционных иерархических организаций был известный промышленный инженер Фредерик Уинслоу Тейлор. В его книге "Принципы научного управления" были представлены принципы проектирования и управления предприятиями массового производства, такими как автомобильный завод Форда в Мичигане и сталелитейный завод Карнеги в Питтсбурге.

Иерархическая структура была разработана для управления такими сложными процессами, как сборка автомобилей, где производство можно было разбить на ряд простых этапов. Иерархические корпорации часто контролировали и управляли всей деятельностью предприятия, начиная с добычи сырья и заканчивая его распределением среди потребителей. Централизованная управленческая иерархия контролировала весь производственный процесс, а "белые воротнички" устанавливали правила и процедуры для управления "синими воротничками" [17].

Начиная со Второй мировой войны и до начала 1980-х годов, тенденция заключалась в создании все более высоких уровней управления с большим количеством штатных специалистов.

С 1980-х годов многие организации уплощают свои структуры, передавая полномочия вниз, предоставляя сотрудникам большую автономию и право принимать решения. Преимущества более плоских организационных форм включают снижение потребности в руководителях и менеджерах среднего звена, более быстрое принятие решений и способность быстрее обрабатывать информацию из-за уменьшения количества уровней в организации.

Однако следствием более плоских организаций является то, что сотрудники, как правило, более рассредоточены как географически, так и организационно. Реагируя на эту проблему дисперсии, многие организации избавились от лишних процессов и начали фокусироваться на своей основной деятельности, приносящей добавленную стоимость. Плоские организации, использующие совместные предприятия и стратегические альянсы, обеспечивают повышенную гибкость и инновации и заменяют многие традиционные иерархии [4].

Рэй Гренье и Джордж Метес обсуждают переход к новой организационной структуре как ответ на беспрецедентные ожидания и альтернативы клиентов, глобальную конкуренцию, сжатие времени, сложность, быстрые изменения и более активное использование технологий. Они описывают виртуальную модель как ведущую организацию, которая создает альянсы с группами и отдельными лицами из разных организаций, обладающими наивысшими компетенциями для создания конкретного продукта или услуги за короткий период времени.

Гренье и Метерс далее объясняют, что эти альянсы являются виртуальными, потому что продукты и услуги не производятся в одной корпорации, целью которой является долговечность. Скорее, эти новые виртуальные организации состоят из гибрида групп и отдельных лиц из разных компаний, среди которых могут быть клиенты, конкуренты и поставщики, которые ставят перед собой цель как можно быстрее вывести на рынок высококачественный продукт или услугу. Эти альянсы могут быть временными с коротким циклом от концепции до поставки.

Уильям Давидоу и Майкл Мэлоун, авторы книги "Виртуальная корпорация", утверждают, что виртуальные корпорации будут играть центральную роль в новой революции в бизнесе. Их концепция виртуальной корпорации объединяет различные инновации, такие как снабжение точно в срок, рабочие команды, гибкое производство, многоразовое проектирование, расширение прав и возможностей работников, организационная рационализация, автоматизированное проектирование, тотальное качество и массовая кастомизация в целостное видение корпорации двадцатого века.

Виртуальная корпорация более проницаема, чем традиционные организационные формы. Интерфейсы в виртуальной организации между компанией, поставщиками и клиентами постоянно меняются, что приводит к размыванию традиционных функций. Внутри офиса рабочие группы и должностные обязанности могут регулярно меняться. Виртуальная организация может не иметь центрального офиса или организационной схемы. Поставщики, клиенты и даже конкуренты могут проводить время рядом друг с другом в виртуальной организации [9].

Партнеры в виртуальных организациях разделяют риски, затраты и вознаграждения в погоне за глобальным рынком. Общие характеристики этих организаций включают цель, мотивированную конкретными рыночными возможностями, ключевую компетенцию мирового класса, информационные сети, взаимозависимые отношения и проницаемые границы.

Виртуальные организации представляют собой структуры, которые мотивированы конкретными рыночными возможностями. После создания альянса и использования возможностей партнеры могут переходить к новым партнерствам и альянсам.

Каждый партнер в виртуальной корпорации вносит свой вклад в основную компетенцию мирового класса, такую как проектирование, производство или маркетинг. Такая способность нескольких фирм создавать синергию между функциями и процессами мирового класса создает несметные возможности [14].

По мере того, как организации создают эти новые связи, передовые информационные технологии становятся важным элементом и ключом к успеху виртуальной организации. Компьютеризированные информационные системы позволяют сотрудникам, находящимся в географически разбросанных местах, связываться друг с другом. Виртуальный офис может использовать настольные видеоконференции, программное обеспечение для совместной работы и интранет-системы для улучшения обмена информацией между членами команды. Помимо необходимости мгновенной связи друг с другом, члены этих автономных виртуальных команд предъявляют все более высокие требования к объему и качеству информации, необходимой им для выполнения работы [13].

Члены виртуальной организации, в свою очередь, создают сеть взаимозависимых отношений. Эти отношения требуют от компаний гораздо большей зависимости друг от друга, чем это было в прошлом, требуя беспрецедентного уровня доверия. Сильная взаимозависимость приводит к размыванию границ организаций, поскольку конкуренты, поставщики и клиенты вступают в соглашения о сотрудничестве. Эти новые отношения между фирмами обязывают организации использовать инновационные методы управления.

Виртуальные команды часто являются групповой структурой, используемой в виртуальных организациях. Джессика Липнак и Джеффри Стэмпс определяют виртуальные команды как "группу людей, которые взаимодействуют в ходе выполнения взаимозависимых задач, руководствуясь общей целью". В отличие от обычных команд, виртуальная команда выполняет работу через пространство, время и организационные границы, связанные интерактивными коммуникационными технологиями. Виртуальные команды могут включать сотрудников, руководство, клиентов, поставщиков и представителей власти, работающих вместе для достижения общих целей. Такие команды часто остаются вместе только для выполнения своей эпизодической задачи. Они могут совместно работать над новым проектом, но, когда продукт разработан и запущен в производство, проект завершается, и виртуальная команда распадается [11].

Липнак и Стампс предлагают три ключевые характеристики успешной виртуальной команды. Во-первых, это выбор членов команды, обладающих соответствующими навыками и знаниями для выполнения задачи; во-вторых, определение цели для руководства группой; и в-третьих, эффективное объединение членов команды, включая каналы связи, взаимодействие и отношения.

Члены виртуальной команды должны овладеть новым набором навыков. Одним из них является способность эффективно взаимодействовать друг с другом, несмотря на нечастые или полное отсутствие личного контакта. Другой навык - способность быстро и эффективно ассимилироваться в новой команде. Члены виртуальной команды должны быть технически подкованы, чтобы иметь дело с разнообразными компьютерными технологиями. Кроме того, членам виртуальной команды могут понадобиться навыки межкультурного общения для эффективной работы в многонациональных организациях.

Грейнер и Метес обсуждают новые лидерские навыки, необходимые для руководства в виртуальной среде, включая способность управлять сетью взаимозависимых фирм, разрабатывать виртуальные операции, создавать и поддерживать виртуальные отношения с внутренними и внешними компонентами, поддерживать виртуальные команды и держать виртуальные команды в фокусе. Лидер виртуальной организации требует нового набора навыков в отличие от навыков, необходимых в традиционной иерархии [10].

Еще одним важнейшим элементом успеха виртуальной организации является способность организации создавать системы обучения мирового класса. Эти системы обучения помогают лидерам поддерживать или создавать компетенции мирового класса. Эффективные системы обучения могут создавать пути по всей организации в сетевом режиме, повышая инновационные возможности членов организации. Способность организации сохранять лидирующие позиции в мировой экономике требует, чтобы организации находились на передовых рубежах, разрабатывая быстрые и элегантные решения для возникающих потребительских запросов.

Отрасль, известная своим использованием партнеров и альянсов, – это индустрия развлечений, которая сотрудничает с компьютерной, коммуникационной, бытовой электроникой и издательской промышленностью для перевода фильмов, учебников и другого программного обеспечения в цифровой формат.

Все большее число компаний переходит к этим новым организационным формам. Corning, производитель стекла и керамики, является одной из таких компаний, известной тем, что партнерские отношения приносят ей пользу. Corning сотрудничает с такими фирмами, как Siemens, немецкий конгломерат электроники, и Vitro, крупнейший мексиканский производитель стекла. Альянсы настолько важны для бизнес-стратегии Corning, что корпорация определила себя как сеть организаций.

Компьютерные организации, которые успешно внедрили формы этой новой структуры, включают Apple Computer и Sun Microsystems. Когда Apple Computer соединила свое простое в использовании программное обеспечение с производственными навыками Sony в области миниатюризации, Apple смогла быстро вывести свой продукт на рынок и завоевать долю рынка в сегменте ноутбуков в индустрии ПК [2].

Sun Microsystems считается еще одной высоко децентрализованной организацией, состоящей из независимо работающих компаний. Sun позиционирует информационные системы как главный приоритет, пытаясь добиться более быстрой и качественной коммуникации. Члены многочисленных "SunTeams" работают вне времени, пространства и организаций для решения важнейших деловых вопросов. Менеджеры Sun определяют ключевые проблемы клиентов, а затем формируют команды, обладающие важнейшими навыками и знаниями, необходимыми для решения проблемы. В эту команду могут входить специалисты по продажам, маркетингу.

Глава 2. Будущее и настоящее виртуальных и сетевых организаций

2.1. Тенденции и перспективы виртуальных организаций

Виртуальные организации могут быть очень сложными и проблематичными; они терпят неудачу так же часто, как и добиваются успеха. Среди многих проблем виртуальной организации - дилеммы стратегического планирования, размывание границ, потеря контроля и необходимость в новых управленческих навыках.

Стратегическое планирование ставит новые задачи, поскольку виртуальные фирмы определяют эффективные комбинации ключевых компетенций. Общее видение среди партнеров является квинтэссенцией для сотрудничающих фирм. Ориентируясь на общую цель, фирмы развивают тесную взаимозависимость, которая может затруднить определение того, где заканчивается одна компания и начинается другая. Размывание границ требует эффективного управления этими границами. Механизмы координации являются критическими элементами для поддержки этих свободных групп компаний.

Виртуальные структуры приводят к потере контроля над некоторыми операциями. Эта потеря контроля требует общения, координации и доверия между различными партнерами, а также нового набора управленческих навыков. Сотрудники сталкиваются с растущей двусмысленностью в отношении принадлежности к организации, должностных функций и обязанностей, путей карьерного роста и отношений между начальником и подчиненным. Эта двусмысленность требует от руководства переосмысления вознаграждений, льгот, развития сотрудников, укомплектования штата и других вопросов, связанных с сотрудниками. Развитие лидеров, способных создавать и поддерживать эти организационные формы, имеет решающее значение [4].

Лес Панг предлагает список лучших практик, основанный на обзоре успешных внедрений виртуальных организаций [9].

Способствуйте сотрудничеству, доверию и расширению прав и возможностей.
Убедитесь, что каждый партнер вносит свой вклад и обладает определенными преимуществами или активами.
Убедитесь, что навыки и компетенции дополняют друг друга, а не дублируют.
Обеспечьте адаптируемость партнеров.
Убедитесь, что договорные соглашения четко и конкретно определяют роли и результаты.
Если возможно, не заменяйте полностью личное взаимодействие.
Обеспечьте обучение, которое имеет решающее значение для успеха команды.
Признайте, что для развития команды требуется время.
Обеспечьте совместимость и надежность технологий.
Обеспечьте компетентную и доступную техническую помощь.

Деловая среда, несомненно, потребует от компаний стать еще более гибкими, более проворными и выводить продукты и услуги на рынок все более быстрыми темпами. Традиционные организационные формы уже не способны выдержать требования этого неумолимого темпа. Новые формы организации, такие как виртуальная организация, многообещающи, поскольку организационные лидеры экспериментируют и изучают новые стратегии управления в двадцать первом веке и далее. Однако эти новые структуры потребуют от менеджеров и лидеров решения захватывающих проблем по мере того, как они будут двигаться в среде повышенной неопределенности и волатильности [7].

Развитие информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) и такие тенденции, как гибкость, глобализация и растущие требования к продуктам и услугам с высокой производительностью, побудили различные организации к сотрудничеству и объединению усилий для изучения возможностей бизнеса и выполнения задач клиентов. Фактически, развитие Интернета и быстрые изменения в требованиях клиентов к расширенным услугам и продуктам мотивировали организации к новой схеме сотрудничества, включающей географически и юридически организации, которые сотрудничают для достижения цели. Это сотрудничество поддерживается компьютерными сетями. Меняющаяся ситуация в бизнесе компаний и потребности клиентов побудили исследователей внедрить идею виртуальной организации (VO). Виртуальные команды, виртуальные рабочие места и виртуальные работники определяются в таких расширенных предприятиях. Сеть является источником виртуальных организаций.

Сотрудничество между организациями или предприятиями не является новым явлением. Например, в некоторых отраслях промышленности, таких как строительство, типичным было, например, в некоторых отраслях промышленности, таких как строительство, было типичным передавать часть задач внешним компаниям. Это происходило задолго до появления терминов "сеть" и "ВО". Сетевое взаимодействие можно рассматривать как надлежащий способ налаживания сотрудничества с другими организациями. Экономическая эффективность, экономия времени, высокое качество, гибкость, маневренность и управление рисками – вот некоторые преимущества использования сети в качестве питательной среды для VO.

В целом, в данном контексте используются три понятия: Виртуальная организация (VO), Виртуальное предприятие (VE) и Среда размножения виртуальных организаций (VBE). В виртуальном предприятии определяется как "система предоставления решений клиентам, созданная путем временного и реконфигурируемого объединения ключевых компетенций с использованием ИКТ".

Л. М. Камаринья-Матос, Х. Афсарманеш и М. Оллус [5] определяют виртуальную организацию как "набор сотрудничающих (юридически) независимых организаций, которые для внешнего мира предоставляют набор услуг и действуют так, как если бы они были одной организацией. Она также является реконфигурируемой. Сотрудничество поддерживается компьютерными сетями".

Т. Димитракос и другие также определили виртуальную организацию как "временную или постоянную коалицию географически разбросанных отдельных лиц, групп, организационных единиц или целых организаций, которые объединяют ресурсы, возможности и информацию для достижения общих целей. Виртуальная организация – это всегда форма партнерства. Управление партнерами и ведение партнерских отношений имеют решающее значение. Партнеры в виртуальной организации должны сотрудничать для достижения деловых возможностей. Важными атрибутами хорошего партнерства являются основные принципы взаимодействия между людьми и перспективы бизнеса [9].

Основные принципы человеческого взаимодействия включают в себя:

Справедливость: Справедливость по отношению ко всем сторонам, равноправие.
Доверие: Уверенность в честности.
Честность: Следование строгому моральному или этическому кодексу.
Компетентность: Качества, отличающие человека или группу.
Открытая коммуникация: Свободный обмен данными между двумя сторонами.

Перспективы бизнеса включают [7]:

– Баланс вознаграждения по сравнению с рисками или требуемыми ресурсами.

–Собственные интересы обоих партнеров. Сети или среды размножения являются подходящим контекстом для эффективного создания динамических виртуальной организации назвал этот контекст и определил его как "объединение организаций и связанных с ними вспомогательных институтов, придерживающихся базового долгосрочного соглашения о сотрудничестве и принявших общие принципы работы и инфраструктуры, с основной целью повышения как их шансов, так и готовности к сотрудничеству в потенциальных СДО".

Некоторые преимущества виртуальной организации включают в себя следующее [4]:

Экономия времени, например, время выхода на рынок и сокращение процесса разработки.
Распределение затрат и рисков с партнерами.
Улучшение качественных факторов, таких как производительность и гибкость, обмен и совместное использование знаний, а также маркетинг в больших масштабах (глобальные сети).
Доступ к новым технологиям и новым клиентам.
Доступ к новым рынкам через партнерство
Улучшение доступа к финансовым ресурсам. В большинстве случаев сочетание этих факторов является движущей силой для работы и ведения бизнеса в сетях.

Согласно определениям виртуальных организаций, часто упоминаются некоторые основные характеристики виртуальной организации, которые описаны ниже [9]:

1. Делокализация: делокализация является одним из наиболее важных событий в процессе глобализации. Она потенциально является зависимостью от пространства. Таким образом, предприятия становятся независимыми от пространства и мощностей. Это устраняет необходимость в конкретном пространстве.

2. Темпорализация: это свойство относится к межорганизационным отношениям и к внутренней организации процессов, в смысле модульной и фрактальной организации. Взаимозависимость описывается в стадиях жизненного цикла ВО как круговой процесс создания, функционирования, оценки и распада.

3. Дематериализация: дематериализация имеет виртуальные формы в продуктах, сообществах, услугах и так далее по мере развития виртуализации. С ростом виртуализации продукты становятся потенциально нематериальными. Это означает, что все области объектов становятся нематериальными. Существующее взаимное доверие участников, отсутствие физических атрибутов и администратора может повлиять на производительность и гибкость системы.

4. Индивидуализация: основная причина появления этого свойства - растущие запросы потребителей. Одним из способов захвата рынка является удовлетворение массового производства наряду с личными потребностями. Массовая индивидуализация – это один из подходов производителей к удовлетворению запросов потребителей и захвату новых рынков.

5. Неинституционализация: поскольку операции выполняются в виртуальной среде без физических атрибутов, институционализация межорганизационных отношений в такой среде может быть отменена.

6. Асинхронизация: этот атрибут заставляет членов организации асинхронно общаться и взаимодействовать друг с другом посредством ИКТ в контексте инноваций с высвобождением времени. Некоторые компании в глобальном масштабе планируют свою работу в три смены между разбросанными местами.

7. Интегративная атомизация: это свойство относится к интеграции всех атомизированных ключевых компетенций участников для удовлетворения потребностей клиентов. Эти свойства можно разделить на три группы: продукт и услуга, условия и среда виртуальной организации, и эффективные характеристики работы виртуальной организации.

2.2. Тренды сетевых организаций

Для повышения эффективности работы организации и достижения долгосрочных целей некоторые организации стремятся перестроить свои бизнес-процессы или внедрить новые технологии, которые открывают разнообразные варианты организационной структуры, такие как виртуальные корпорации и виртуальные команды. Другие тенденции, которые прочно укоренились в современных организациях, включают аутсорсинг и управление глобальным бизнесом [4].

Периодически все предприятия должны проводить переоценку методов ведения бизнеса. Это включает в себя оценку эффективности организационной структуры. Чтобы справиться с грозными вызовами будущего, компании все чаще прибегают к реинжинирингу - полному перепроектированию бизнес-структур и процессов с целью улучшения деятельности. Еще более простое определение реинжиниринга – это "начать все сначала". По сути, высшее руководство спрашивает: "Если бы мы были новой компанией, как бы мы управляли этим местом?". Целью реинжиниринга является выявление и отказ от устаревших правил и фундаментальных предположений, которые определяют текущие бизнес-операции. В каждой компании существует множество формальных и неформальных правил, основанных на предположениях о технологиях, людях и организационных целях, которые уже не работают. Таким образом, целью реинжиниринга является перепроектирование бизнес-процессов для достижения улучшений в контроле затрат, качестве продукции, обслуживании клиентов и скорости. Результатом процесса реинжиниринга должна стать более эффективная и результативная организационная структура, которая лучше соответствует текущему (и будущему) конкурентному климату отрасли [9].

Одной из самых больших проблем для компаний сегодня является адаптация к технологическим изменениям, которые затрагивают все отрасли. Организации пытаются найти новые организационные структуры, которые помогут им преобразовать информационные технологии в конкурентное преимущество. Одним из вариантов, который становится все более распространенным, является виртуальная корпорация, представляющая собой сеть независимых компаний (поставщиков, клиентов, даже конкурентов), связанных между собой информационными технологиями для совместного использования навыков, затрат и доступа к рынкам друг друга. Такая сетевая структура позволяет компаниям быстро объединяться для использования быстро меняющихся возможностей. Ключевыми атрибутами виртуальной корпорации являются [8]:

Технология. Информационные технологии помогают географически удаленным компаниям создавать альянсы и работать вместе.
Оппортунизм. Альянсы менее постоянны, менее формальны и более оппортунистичны, чем традиционные партнерства.
Превосходство. Каждый партнер привносит в альянс свои ключевые компетенции, поэтому можно создать организацию с более высоким качеством в каждой функциональной области и увеличить конкурентное преимущество.
Доверие. Сетевая структура делает компании более зависимыми друг от друга и заставляет их укреплять отношения с партнерами.
Отсутствие границ. Эта структура расширяет традиционные границы организации.

В чистом виде каждая компания, которая объединяется с другими для создания виртуальной корпорации, лишается своей сути. В идеале виртуальная корпорация не имеет ни центрального офиса, ни организационной структуры, ни иерархии, ни вертикальной интеграции. Она вносит в альянс только свои ключевые компетенции, или ключевые возможности. Она смешивает и сочетает то, что у нее получается лучше всего, с ключевыми компетенциями других компаний и предпринимателей. Например, производитель будет заниматься только производством, полагаясь при этом на фирму по разработке дизайна продукта, которая решает, что производить, и на маркетинговую кампанию, которая продает конечный результат [9].

Хотя фирм, которые являются чисто виртуальными организациями, все еще относительно мало, многие компании используют некоторые характеристики виртуальной структуры. Одним из примеров является компания Cisco Systems. Cisco использует множество заводов для производства своей продукции, но компания не владеет ни одним из них. Фактически, Cisco теперь полагается на контрактных производителей для удовлетворения всех своих производственных потребностей. Человеческие руки, вероятно, касаются менее 10 процентов всех заказов клиентов, и менее половины всех заказов обрабатывается сотрудником Cisco. Для рядового покупателя взаимозависимость поставщиков и систем инвентаризации Cisco создает впечатление, что это одна огромная, бесперебойная компания [10].

Технологии также позволяют корпорациям создавать виртуальные рабочие команды. География больше не является ограничением, когда сотрудники рассматриваются в качестве членов рабочей команды. Виртуальные команды – это сокращение времени и расходов на дорогу, сокращение расходов на переезд и использование специализированных талантов независимо от местонахождения сотрудника [1].

Когда менеджеру нужно укомплектовать проект, достаточно составить список необходимых навыков и общий список сотрудников, обладающих этими навыками. Когда набор сотрудников известен, менеджер просто выбирает оптимальное сочетание людей и создает виртуальную команду. Особые проблемы виртуальных команд заключаются в том, чтобы члены команды были сосредоточены, мотивированы и позитивно общались, несмотря на их местонахождение. Если это возможно, то хотя бы одна личная встреча на ранних стадиях формирования команды поможет решить эти потенциальные проблемы.

В современном высокотехнологичном мире команды могут существовать в любом месте, где есть доступ к Интернету. Поскольку глобализация и аутсорсинг сегодня являются обычными стратегиями ведения бизнеса, компании всех форм и размеров используют виртуальные команды для координации людей и проектов по всему миру. В отличие от коллег в традиционных командах, члены виртуальных команд редко встречаются лично, работая в разных местах и на разных континентах.

Еще одна организационная тенденция, которая продолжает оказывать влияние на современных менеджеров, – это аутсорсинг. На протяжении десятилетий компании передавали на аутсорсинг различные функции. Например, функции расчета заработной платы, такие как учет рабочего времени, управление льготами и ставками заработной платы, а также выдача платежных чеков, на протяжении многих лет выполнялись сторонними поставщиками. Однако сегодня аутсорсинг включает в себя гораздо более широкий спектр бизнес-функций: обслуживание клиентов, производство, проектирование, информационные технологии, продажи и маркетинг и многое другое [1].

Исторически сложилось так, что компании прибегают к аутсорсингу по двум основным причинам: снижение затрат и потребность в рабочей силе. Часто, чтобы удовлетворить оба требования, компании передают работу на аутсорсинг фирмам в зарубежных странах. В 2017 году аутсорсинг остается ключевым компонентом деятельности многих компаний, но не ограничивается только низкоквалифицированным трудом. Об этом свидетельствуют некоторые данные, приведенные в недавнем исследовании компании Deloitte "Глобальный обзор аутсорсинга". По мнению респондентов опроса из 280 глобальных организаций, аутсорсинг продолжает оставаться успешным, поскольку он адаптируется к меняющимся условиям ведения бизнеса. По данным исследования, аутсорсинг продолжает развиваться в таких зрелых функциях, как управление персоналом и ИТ, но он успешно перешел и на нетрадиционные бизнес-функции, такие как управление объектами, закупки и недвижимость. Кроме того, некоторые компании рассматривают аутсорсинг как способ привнести в свою деятельность инновации и использовать его для поддержания конкурентных преимуществ, а не только как способ сокращения расходов. Поскольку компании все чаще рассматривают аутсорсинг не только как стратегию сокращения расходов, они будут ожидать от своих поставщиков большего в плане предоставления инноваций и других преимуществ [3].

Несмотря на трудности, программы аутсорсинга могут быть эффективными. Чтобы добиться успеха в аутсорсинге, менеджеры должны сделать следующее:

Определить конкретную бизнес-проблему.
Рассмотреть все возможные решения.
Решить, является ли передача работы на аутсорсинг подходящим решением проблемы.
Разработать стратегическое партнерство с поставщиками услуг аутсорсинга и создать прочную основу, способствующую бесперебойному сотрудничеству и коммуникации.
Регулярно взаимодействуйте с партнерами по аутсорсингу, чтобы установить доверительные отношения между двумя организациями.

Сохраняйте гибкость при работе с поставщиками аутсорсинга в плане удовлетворения запросов или корректировки потребностей, когда это необходимо, в попытке построить долгосрочное стратегическое партнерство, выгодное для обеих сторон.

Недавние слияния, создающие мега-фирмы (такие как Microsoft и LinkedIn, Amazon и Whole Foods, Verizon и Yahoo), поднимают некоторые важные вопросы, касающиеся корпоративной структуры. Как менеджеры могут надеяться организовать глобальные части этих огромных, сложных новых фирм в единое, успешное целое? Должно ли принятие решений быть централизованным или децентрализованным? Должна ли фирма быть организована вокруг географических рынков или продуктовых линий? И как менеджеры могут объединить различные корпоративные культуры? Эти и многие другие вопросы должны быть решены для успешного слияния глобальных компаний.

Помимо разработки новой организационной структуры, одной из самых сложных задач при слиянии двух крупных компаний является объединение культур и создание единого бизнеса. Слияние компаний Pfizer и Pharmacia, производителей Dramamine и Rogaine, не является исключением. Неспособность эффективно объединить культуры может иметь серьезные последствия для эффективности организации.

В рамках стратегического плана гигантского слияния компания Pfizer создала 14 групп, которые должны были дать рекомендации по финансам, человеческим ресурсам, операционной поддержке, капитальным улучшениям, складированию, логистике, контролю качества и информационным технологиям. Для содействия этому процессу был нанят внешний консультант. Одним из первых заданий для групп было разобраться с отношением завоевателя (Pfizer) к завоеванному (Pharmacia). Руководители компании хотели убедиться, что все сотрудники знают, что их идеи ценны и что высшее руководство к ним прислушивается.

Поскольку происходит все больше и больше глобальных слияний, иногда между самыми маловероятными соперниками, компании должны убедиться, что план интеграции включает в себя стратегии по преодолению культурных различий, созданию логичной структуры руководства, внедрению мощного двустороннего канала связи на всех уровнях организации и переопределению видения, миссии, ценностей и культуры "новой" организации [1].

Реинжиниринг – это полное перепроектирование бизнес-структур и процессов с целью улучшения деятельности. Цель реинжиниринга - перепроектирование бизнес-процессов для достижения улучшений в контроле затрат, качестве продукции, обслуживании клиентов и скорости.

Виртуальная корпорация – это сеть независимых компаний (поставщиков, клиентов, даже конкурентов), связанных информационными технологиями для совместного использования навыков, затрат и доступа к рынкам друг друга. Такая сетевая структура позволяет компаниям быстро объединяться для использования быстро меняющихся возможностей.

Многие компании сегодня используют технологии для создания виртуальных команд. Члены команды могут находиться в одном коридоре или за океаном. Виртуальные команды означают, что время и расходы на дорогу исключены, а лучшие люди могут быть включены в команду независимо от того, где они живут. Однако иногда бывает трудно удержать внимание и мотивацию членов виртуальной команды.

Аутсорсинг бизнес-функций - как на глобальном, так и на внутреннем уровне - продолжает оставаться обычной деловой практикой для больших и малых компаний. Компании выбирают аутсорсинг либо в качестве меры экономии, либо как способ получить доступ к необходимым кадровым талантам и инновациям. Чтобы быть успешным, аутсорсинг должен решать четко сформулированную бизнес-проблему. Кроме того, менеджеры должны использовать поставщиков аутсорсинга, которые соответствуют реальным потребностям компании, и стремиться привлечь этих поставщиков в качестве стратегических партнеров на долгосрочную перспективу. Недавнее явление, известное как "гиг-экономика", приобретает все большее значение для американской рабочей силы и аутсорсинга. Все больше людей работают в качестве фрилансеров на основе отдельных проектов, либо потому что они не могут быть наняты в качестве штатных сотрудников, либо потому что они предпочитают работать как индивидуальные предприниматели [5].

Глобальные слияния поднимают важные вопросы организационной структуры и культуры. Конечная задача руководства - взять две организации и создать единую, успешную, сплоченную организацию.

Заключение

Характерной чертой начала нового тысячелетия является интенсивная интеграция стран в глобальное информационное сообщество. И большую роль в этом продолжает играть Всемирная паутина (Web). Поэтому интерес представляют те позитивные изменения, которые происходят в ее развитии.

Примечательно, что последние годы стали свидетелями наступления нового этапа в жизни Сети, когда она превращается в платформу, подобную обычному персональному компьютеру. Мир Интернета, ориентированный только на чтение, скорее всего, закончится, поскольку вскоре Сеть объединит множество Web-хостов на самых разных системах и даст пользователям возможность читать, публиковать и аннотировать информацию с помощью голоса, распознавания рукописного текста и других подобных систем. Программное обеспечение этой платформы, по сути, станет своеобразным "программным двигателем", который будет способствовать изменениям Интернета и увеличивать его мощь.

Все эти изменения способствовали появлению новых бизнес-структур, которые с помощью Сети могут устанавливать партнерские отношения из любой точки мира. Это, в свою очередь, позволило географически разбросанным предпринимателям или компаниям создать единый или базовый уровень компетенции и с помощью информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) разработать эффективные технологические процессы для производства товаров и услуг.

В зависимости от решаемых задач такой альянс деловых партнеров получил название "виртуальный", а образовавшиеся структуры стали называться "виртуальная команда", "виртуальное предприятие", "виртуальная корпорация" и т.д. Следует подчеркнуть, что в их основе лежит временная сеть независимых предпринимателей или компаний, которые используют ИКТ для обмена опытом, затратами и успехами на рынке. Каждый из партнеров вносит свой вклад в общее дело только в рамках своего уровня компетенции.

Список использованной литературы

Барков, С.А Теория организации. Институциональный подход: Учебное пособие / С.А Барков. - М.: КДУ, 2009. - 296 c.
Блинов, А.О. Теория организации и организационное поведение (теория и практика) (для бакалавров) / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: КноРус, 2013. - 352 c.
Волохов, А. А. Каналы коммуникации с потребителями в интернете / А. А. Волохов // Путеводитель предпринимателя. – 2019. – № 42. – С. 67-72.
ВютрихХ.А., Филипп А.Ф. Виртуализация как возможный путь развития управления // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 5.
Григорьев С.С. Особенности рыночных отношений в интерактивном секторе экономики // Вестник СГСЭУ. 2012. № 1 (40).
Гришкина, Ю. Э. Ключевые инструменты цифрового маркетинга на онлайн-платформе / Ю. Э. Гришкина // Хроноэкономика. – 2019. – № 2(15). – С. 188-194.
Гуриева, Л. К. Возможности интернет-маркетинга современной компании / Л. К. Гуриева, Г. Э. Батагов // Управление экономическими и социальными системами региона : Сборник научных трудов / Под редакцией С.Ф. Дзагоева. – Владикавказ : Северо-Осетинский государственный университет им. К.Л. Хетагурова, 2019. – С. 120-126.
Гюмюшлю, А. И. Методы продвижения с использованием Интернет-маркетинга / А. И. Гюмюшлю, Ж. Санду // Практический маркетинг : Материалы IV международной студенческой научно-практической конференции, Москва, 24 апреля 2019 года / Ответственный редактор И.Л. Сурат. – Москва: Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский экономический институт», 2019. – С. 356-363.
Иванова, Т.Ю. Теория организации: Учебник / Т.Ю. Иванова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.
Коблова Ю.А. Институты и сетевая экономика: механизмы взаимодействия // Вестник СГСЭУ. 2012. № 5 (44).
Коблова Юлия Александровна Виртуальные организации как новейшая форма сетевых структур // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2013. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/virtualnye-organizatsii-kak-noveyshaya-forma-setevyh-struktur (дата обращения: 12.01.2022).
Олифер, В. Компьютерные сети. Принципы, технологии, протоколы: Учебник / В. Олифер, Н. Олифер. - СПб.: Питер, 2016. - 176 c.
Паринов С.И. Третья форма управления для сетевой экономики. URL: http://rvles.ieie.nsc.ru/parinov/net-form.htm.
Симоненко, И.Л. Теория организации: Учебное пособие / И.Л. Симоненко. - Рн/Д: Феникс, 2017. - 465 c.
Стрелец И.А. Сетевая экономика: учебник. М.: ЭКСМО, 2006.
Теория организации: Учебник / Под ред. Ременникова В.Б.. - М.: Юнити, 2017. - 384 c.
Уорнер М., Витцель М. Виртуальные организации: новые формы ведения бизнеса в ХХ1 веке. М.: Добрая книга, 2005.
Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: Юнити, 2019. - 464 c.