управление рисками. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

• Название: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
• Дата: 10.09.2018
• Размер: 386.5 Kb.
• Имя файла: управление рисками.doc
• Тип: Пояснительная записка; #50250
• страница: 4 из 9

1.3. Методы оценки и анализа рисков

В общем виде оценка рисков осуществляется двумя путями: качественным и количественным.

Качественная оценка риска – выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск, то есть:

• 
  определение потенциальных зон риска;
  
• 
  выявление рисков, сопутствующих деятельности предприятия;
  
• 
  прогнозирование практических выгод и возможных негативных последствий проявления выявленных рисков.
  

Основная цель данного этапа оценки — выявить основные виды рисков, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность. Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на начальном этапе анализа руководитель предприятия может наглядно оценить степень рискованности по количественному составу рисков и уже на этом этапе отказаться от претворения в жизнь определенного решения.

Итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа, то есть оцениваются только те риски, которые присутствуют при осуществлении конкретной операции алгоритма принятия решения.

 На этапе количественной оценки риска вычисляются числовые значения величин отдельных рисков и риска объекта в целом. Также выявляется возможный ущерб и дается стоимостная оценка от проявления риска и, наконец, завершающей стадией количественной оценки является выработка системы антирисковых мероприятий и расчет их стоимостного эквивалента.

Количественный анализ можно формализовать, для чего используется инструментарий теории вероятностей, математической статистики, теории исследования операций. Наиболее распространенными методами количественного анализа риска являются статистические, аналитические, метод экспертных оценок, метод аналогов.

Способов выявления рисков несколько, остановимся на наиболее фундаментальных и практически используемых:

• 
  анкетирование, интервью с владельцем и участниками процесса. Основой успеха данных способов будет грамотно составленный вопросник, содержащий декомпозицию процесса и его целей до уровня операций;
  
• 
  анализ исторической информации о процессе. Поскольку риски процессного уровня связаны с системными недостатками либо ошибками (или мошенничеством) персонала, то их можно выявить по результатам того же мониторинга проектов или же при рассмотрении протоколов органов принятия решений;
  
• 
  выбор из библиотеки типовых рисков;
  
• 
  моделирование в комбинации с опросом владельцев и участников.
  

Для вынесения суждения об эффективности внутреннего контроля в ходе оценки дают ответы на следующие вопросы:

• 
  есть ли контрольная процедура, которая управляет рассматриваемым риском;
  
• 
  организована ли процедура таким образом, чтобы эффективно управлять риском, то есть иметь возможность снижать (устранять) причины (факторы) риска либо его последствия?
  
• 
  отвечают ли характеристики процедуры критериям эффективности? Например, таким: исполнитель контроля должен быть выбран с учетом принципа разделения обязанностей или результаты контроля должны документироваться или отражаться в виде учетной записи в IТ-системе;
  
• 
  закреплены ли и утверждены должным образом назначение, исполнитель, место и регулярность контрольной процедуры.
  

Операционная эффективность тестируется выборочно и содержит ответы на следующие вопросы:

• 
  исполняется ли контрольная процедура регулярно и надлежащим образом;
  
• 
  позволяет ли фактическое ее исполнение эффективно управлять риском.
  

Рассмотрим подробнее методы оценки и анализа рисков.

1) Сценарный анализ.

«Гораздо менее очевиден методологический аспект сценарного анализа. Какие именно версии и сценарии следует оценивать? Очевидно, что если рассматривать все возможные комбинации рисковых событий, то количество сценариев будет колоссально огромным.

Основы теории вероятностей говорят, что если в системе зафиксировать N рисковых событий, то число их всевозможных комбинаций (по принципу наступило/не наступило) будет равно 2 в степени N. Типичное количество существенных рисковых событий составляет от нескольких сотен до нескольких тысяч» [3, с.26].

И здесь мы снова возвращаемся к вопросу о разнице в методиках оценки существенности и с точки зрения бюджетного управления. В первую очередь следует учесть, что простым повышением порога существенности проблема отнюдь не решается.

Даже если волевым усилием поднять порог существенности настолько высоко, что для контроля в рамках системы бюджетирования останется всего лишь 10 рисковых событий, то и они порождают 1024 сценария. В то же время интуитивно понятно, что подавляющее большинство "сценариев" будет бесполезно для анализа.

2) Метод Монте-Карло.

Метод Монте-Карло позволяет проанализировать множество сценариев развития проекта, каждый из которых характеризуется определенным значением NPV, и ответить на вопрос какова вероятность получения отрицательного результата.

«Термин "Монте-Карло" ассоциируется с игрой, риском, возможностью выиграть миллион или проиграть все. Реальная жизнь и деятельность компании во многом похожи на игру: одни фирмы преуспевают и достигают положения лидеров отрасли, другие терпят неудачу и погибают, третьи находят свой особенный путь в непростом мире бизнеса. Все угрозы предусмотреть невозможно, но надо быть готовым к различным вариантам развития событий и квалифицированно оценивать их результаты» [7, с.31].

Суть метода Монте-Карло заключается в анализе множества сценариев стратегического развития. Обычный сценарный анализ, как правило, имеет дело с тремя сценариями: наиболее вероятным, оптимистическим и пессимистическим. В случаях с инвестиционными проектами обычно рассматриваются три различных значения NPV (Net Present Value, чистая приведенная стоимость) проекта.

Например, в различных сценариях можно получить такие значения NPV: 250, 100, -50 – это говорит о том, что существует риск получения отрицательного значения NPV, но неизвестно, какова вероятность отрицательного результата.

В методе Монте-Карло обычно рассчитывается тысяча сценариев. Если соотнести количество сценариев с отрицательным результатом с общим количеством сценариев, то можно рассчитать вероятность получения отрицательного результата еще до начала выполнения проекта. Это позволяет сравнить проекты по риску получения отрицательного результата и отобрать проекты с минимальным риском. Для каждой компании может быть установлен критерий приемлемости проектов по риску.

Метод Монте-Карло, являющийся составной частью таких программных продуктов, как Cristall Ball, @RISK 5.0, Project Expert, а также осуществляемый с помощью стандартных функций MS Excel, представляет собой эффективный инструмент для исследования рисков. Его достоинство - это возможность анализа множества сценариев, по которым может развиваться проект (рисунок 1).

Результат моделирования прост и понятен: это вероятность получения отрицательного результата по проекту. Таким образом, проекты, у которых эта вероятность превышает установленный компанией критерий, отвергаются по причине слишком высокого уровня риска.


Рисунок 1. Сценарии развития и результаты инвестиционного проекта

3) Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на обобщении мнения специалистов-экспертов о вероятностях риска, основывается на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.

Метод экспертных оценок применяется в случаях, когда:

• 
  длина исходных динамических рядов недостаточна для оценивания с использованием экономико-статистических методов;
  
• 
  связь между исследуемыми явлениями носит качественный характер и не может быть выражена с помощью традиционных количественных измерителей;
  
• 
  входная информация неполная и невозможно предсказать влияние всех факторов;
  
• 
  возникли экстремальные ситуации, когда требуется принятие быстрых решений.
  

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов.

Выделяют следующие стадии экспертного опроса:

1. 
   формулировка цели экспертного опроса;
   
2. 
   подбор основного состава рабочей группы;
   
3. 
   разработка и утверждение технического задания на проведение экспертного опроса;
   
4. 
   разработка подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжирование, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы), так и конкретные методы анализа этой информации;
   
5. 
   подбор экспертов в соответствии с их компетентностью;
   
6. 
   формирование экспертной комиссии;
   
7. 
   проведение сбора экспертной информации;
   
8. 
   анализ экспертной информации;
   
9. 
   интерпретация полученных результатов и подготовка заключения;
   
10. 
    принятие решения - выбор альтернативы.
    

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов.

В других - экспертов собирают вместе, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано, в других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.
Среди наиболее распространенных методов получения экспертных оценок можно выделить:

1. 
   метод "Дельфы";
   
2. 
   метод "снежного кома";
   
3. 
   метод "дерева целей";
   
4. 
   метод "комиссий круглого стола";
   
5. 
   метод эвристического прогнозирования;
   
6. 
   матричный метод.
   

Источниками информации, предназначенной для анализа рисков являются:

• 
  бухгалтерская отчетность предприятия;
  
• 
  организационная структура и штатное расписание предприятия;
  
• 
  карты технологических потоков (технико-производственные риски);
  
• 
  договоры и контракты (деловые и юридические риски);
  
• 
  себестоимость производства продукции;
  
• 
  финансово-производственные планы предприятия.
  

Риск-менеджмент представляет собой систему управления рис­ком и экономическими, точнее, финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления.

Систему управления риском можно охарактеризовать как совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих в определенной степени прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий наступления таких событий.

Риск-менеджмент выполняет определенные функции: прогнозирование; организация; регулирование; координация; стимулирование; контроль.

Прогнозирование – разра­ботка на перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей.

В динамике рис­ка прогнозирование может осуществляться как на основе экстра­поляции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенден­ции изменения, так и на основе прямого предвидения изменений.

Организация – объедине­ние людей, совместно реализующих программу рискового вложе­ния капитала на основе определенных правил и процедур. К этим правилам и процедурам относятся: создание органов управления, построение структуры аппарата управления, установление взаи­мосвязи между управленческими подразделениями, разработка норм, нормативов, методик и т.п.

Регулирование – воздей­ствие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости этого объекта в случае возникновения от­клонения от заданных параметров. Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия по устранению возник­ших отклонений.

Координация – согласо­ванность работы всех звеньев системы управления риском, аппа­рата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений объекта уп­равления, субъекта управления, аппарата управления и отдельно­го работника.

Стимулирование – по­буждение финансовых менеджеров и других специалистов к заин­тересованности в результате своего труда.

Контроль – проверка ор­ганизации работы по снижению степени риска. Посредством кон­троля собирается информация о степени выполнения намеченной программы действия, доходности рисковых вложений капитала, соотношении прибыли и риска, на основании которой вносятся изменения в финансовые программы, организацию финансовой работы, организацию риск-менеджмента.

Управление рисками в компаниях не только давно и продуктивно обсуждается, но и регулируется различными нормативными актами. Для одних организаций, прямо подпадающих под их действие, это вынужденная мера, для других - "новое" модное направление. Стоит отметить, что в условиях мирового кризиса бизнесу следует более тщательно подходить к оценке рисков и соблюдать последовательность оценки управления рисками (рис. 2) и постараться за счет этого не только удержаться на плаву, но и обогнать многих конкурентов.



Рисунок 2. Последовательность оценки управления рисками

Система внутреннего руководства и контроля обязана внимательно анализировать существующие высокорисковые области и сферы сопряженные с риском; тонко чувствовать грань между эффективностью и избыточностью контроля. Поэтому их внимание должно быть сконцентрировано на существенных рисках и ключевых контролях, которые управляют этими рисками.

Высокоуровневые контроли положительно повлияют на весь процесс предпринимательской деятельности. В самом инвестиционном процессе внутренний контроль также должен способствовать внедрению и совершенствованию таких контрольных процедур, как оценка инвестиционных проектов по критериям эффективности и риска, текущий и периодический мониторинг реализации инвестиционных проектов и завершающая оценка проектов.

«Имплементируя систему управления рисками в сам процесс управления проектами, необходимо способствовать менеджменту в принятии эффективной методики выявления и оценки рисков конкретных проектов, создавать базу данных типовых рисков, а также рекомендовать мероприятия по их управлению, дополняя такую базу типовыми контролями.

Одним из моментов, на котором следует также сосредоточить внимание, является попытка перевода последующих процедур контроля в предотвращающие. Так, разбиение проекта на этапы и принятие решения о финансировании по каждому этапу позволят усилить контроль над расходованием бюджета проекта, так как доступ к расходованию следующей части возможен только после результирующей оценки по уже завершенной части» [ 5, с.18].

Комплекс подобных мероприятий будет свидетельствовать об эффективности системы внутреннего контроля и управления рисками, а значит, гарантировать успех в достижении целей компании.