Формы повышения клиентоориентированности персонала. курсовая отдать. Формы повышения клиентоориентированности организации
 Скачать 74.29 Kb.
|
Глава 2. Анализ и совершенствование использования клиентоориентированного подхода в сфере обслуживания частных лиц в гостинице «Потемкин».1 Анализ деятельности гостиницы «Потемкин»Парк-отель «Потёмкин» - это современный гостиничный комплекс, предлагающий своим гостям разнообразный спектр услуг, позволяющий не только комфортно отдыхать, но и проводить деловые мероприятия на самом высоком уровне. Расчетное время в отеле: заезд в 14:00, выезд 12:00. В стоимость входит: завтраки. посещение бассейна с 8:00 до 22:00 при бронировании от двух суток Дополнительные услуги отеля Потёмкин: Ресторан «Князь Потемкин» (до 170 персон) Ресторан "Комплименто" (до 40 персон) Барбекю-терраса Большой конференц-зал "Таврический" - амфитеатр, вмещающий до 220 человек, малый конференц-зал "Орловский" на 45 человек, брифинг-зал "Екатерина", рассчитанный на 35 человек, переговорные комнаты для проведения деловых встреч, презентационное оборудование и полное техническое обеспечение Студия "Красота и Сила" Бассейн Сауна Высокоскоростной доступ в Интернет Спортивные площадки СПА-центр Гостиничный комплекс «Потемкин» (ООО «Репинская») имеет линейную структуру организации. Она подразумевает, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными в его отделе работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Линейная организационная структура управления гостиничного комплекса «Потемкин» является логически стройной и формально определенной. Каждый из руководителей владеет всей полнотой власти, хотя, что касается не большими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Данная структура представлена на рис. 2.1.  Рисунок 2.1 - Организационная структура парк-отеля «Потемкин» Во главе парк-отеля стоит - Генеральный директор. В его подчинение находится генеральный менеджер, которому подчиняется заместитель генерального менеджера, а также все остальные руководители служб отеля. К плюсам такой организационной структуры можно отнести простоту управления (один канал связи), а еще индивидуальная ответственность руководителя за окончательный результат деятельности своего отдела. К минусам линейной организационной структуры следует отнести завышенные требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, для того чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления, а так же затруднительные информационные связи между отделами. Система оплаты труда предполагает наличие должностного оклада, системы штрафов и вычетов за невыполнение обязанностей, ежемесячных и годовой премий по результатам работы. Основным организационным документом ООО «Репинская» является Устав, в соответствии с которым была разработана его структура, определен штатный состав и численность сотрудников. На основании данных документов сформировано штатное расписание предприятия, которое содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание ООО «Репинская» приведено в таблице 2.1 (Приложение 1) Таким образом, общая численность персонала отеля составляет 149 человек, месячный фонд заработной платы - 2990 тыс. руб., среднемесячная заработная плата - 20,1 тыс. руб. Материальная мотивация выражается в ежемесячных и годовых премиях по результатам работы, нематериальная - в возможности карьерного роста, устных похвалах и грамотах от администрации и т.п. При приеме на работу в зависимости от опыта сотрудника предполагается от 3 до 7 дней внутренней стажировки на рабочем месте. Периодически проводятся тренинги по введению новых технологий обслуживания и т.п. После первоначальной стажировки может устанавливаться испытательный срок от 1 до 3 месяцев для максимальной адаптации человека в коллективе. Аттестация персонала проводится в процессе аттестации самого предприятия, 1 раз в 5 лет. Планируется разработать систему промежуточной аттестации персонала для повышения степени контроля объемов и качества выполнения работ. Рассмотрим динамику себестоимости услуг гостиницы за 2013-2014 гг. (табл. 2.2.). Таблица 2.2 - Динамика себестоимости услуг парк-отеля «Потемкин», тыс. руб.
Из таблицы видно, что себестоимость реализации услуг отеля в 2014 году возросла по сравнению с предыдущим годом на 7,8 %, в основном за счет роста переменных затрат на 8392,9 тыс. руб. (14,6 %). Из них основной прирост дали материальные затраты, размер которых увеличился на 5659,8 тыс. руб. (14,4 %) и коммерческие расходы +1777 тыс. руб. (21,5 %). Снижение себестоимости произошло за счет сокращения затрат на заработную плату и соответствующие отчисления из-за сокращения численности персонала. Сведем общие показатели деятельности парк-отеля «Потемкин» в табл. 2.3. Таблица 2.3 - Основные показатели деятельности парк-отеля «Потемкин» за 2013-2014 гг
Рост выручки составил 12965,2 тыс. руб. (11,2 %), что быстрее темпов роста затрат (7,8 %), соответственно увеличилась прибыль и рентабельность деятельности предприятия. В 2014 году произошло сокращение численности персонала на 1 штатную единицу, что вызвало уменьшение ФОТ на 120 тыс. руб. (0, 3 %). При этом за счет роста выручки и уменьшения численности производительность труда персонала увеличилась с 772,7 до 864,9 тыс. руб./чел (11,9 %). Также рост выручки и практически неизмененная стоимость ОФ предприятия привели к увеличению фондоотдачи на 0,3 руб. (11,2 %). Таким образом, можно утверждать, что эффективность деятельности гостиницы за 2010 - 2013 г.г. выросла. Составляются ежегодные бюджеты доходов и расходов предприятия на основе анализа достигнутых в прошедшем году показателей (в основном по Отчету о прибылях и убытках, форма № 2). Финансовое планирование поступления денежных ресурсов на предприятии ведется в рамках формирования отчета о движении денежных средств на основе экстраполяции результатов (табл. 2.4). Таблица 2.4 - Выполнение плана гостиницы по доходам по укрупненным ассортиментным группам в 2014 году
Составлено автором по данным предприятия Из таблицы видно, что в 2014 году был запланирован общий прирост доходов по гостиничному комплексу в размере 10 %,в том числе по доходам за реализацию гостиничных услуг на 10,6 %, по доходам от ресторанной деятельности - 8,6%, по реализации конференц-услуг - 8,1 %. Фактические показатели по доходам комплекса в целом в 2014 году превысили план на 11,2 %,в том числе по гостиничным услугам - на 15,5 %, по ресторанам - на 2,1 %, по бизнес-услугам - на 8,4 %. Структура доходов гостиницы в целом показывает увеличение доли доходов от гостиничных услуг на 2,3 %, что произошло за счет снижения доли остальных услуг: от ресторанной деятельности и прочих услуг - по 1,1. %, и от бизнес-услуг - на 0,1 %. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||