Формирование кадровой политики организации (курсовая). Формирование кадровой политики организации. Формирование кадровой политики организации
 Скачать 138.98 Kb.
|
1 2 Курсовая работа По дисциплине: «Основы кадровой политики и кадрового планирования» Тема: Формирование кадровой политики организации. Москва 2020 г. Содержание Ведение....................................................................................................................3 Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадровой политики................5 1.1 Понятие и виды кадровой политики................................................................5 1.2 Сущность формирования кадровой политики.................................................9 1.3 Основные этапы построения кадровой политики..........................................11 Глава 2. Кадровая политика ЗАО “Строй Сити”..................................................15 2.1 Общая характеристика ЗАО “Строй Сити”.....................................................15 2.2 Анализ кадровой политики ЗАО “Строй Сити”..............................................16 2.3 Направления совершенствования кадровой политики ЗАО “Строй Сити”.20 2.4 Основные выводы..............................................................................................22 Заключение...............................................................................................................28 Список используемой литературы..........................................................................30 Введение Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе, предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Кадры всегда относились к важнейшим факторам, обеспечивающим эффективность работы предприятия. Реализация потенциальных возможностей любой организации зависит от знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению работающего персонала и руководящего состава. Поэтому кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной деятельности организации и направлена на эффективный отбор персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями фирмы. Конечной целью кадровой политики является создание сплоченной, ответственной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Целью курсовой работы является анализ эффективности механизма формирования кадровой политики организации и разработка мероприятий по его совершенствованию (на примере ЗАО “Строй Сити”). Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: -раскрыть понятие кадровой политики организации; -охарактеризовать виды кадровой политики; -описать цели и принципы кадровой политики; -изучить механизм формирования и реализации кадровой политики организации; -дать организационно-экономическую характеристику ЗАО “Строй Сити”; -провести анализ кадровой политики ЗАО “Строй Сити” и оценить ее эффективность; -обосновать необходимость аттестации кадров на предприятии; -внедрить адаптационную кадровую систему на ЗАО “Строй Сити”. Объектом исследования является формирования кадровой политики организации. Предметом исследования и анализа являются элементы формирования и реализации кадровой политики ЗАО “Строй Сити”. Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадровой политики 1.1 Понятие и виды кадровой политики Кадровая политика – это система принципов, определяющая основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральные направления работы с персоналом на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Выделяют два основания для формирования кадровой политики: Первое – связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют четыре варианта кадровой политики: Пассивная кадровая политика. Руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций; отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач; отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Превентивная кадровая политика. Руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике. Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Таблица 1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.
Основное содержание кадровой политики: обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной. Цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом: безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, КЗоТа, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу; подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава; рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения; формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготовки и повышения квалификации остальной части работающих; разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс. Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, дает возможность выделить два основания для их группировки. Основные характеристики кадровой политики в компании: Связь со стратегией; Ориентация на долговременное планирование; Значимость роли персонала; Философия фирмы в отношении работников; Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом. Все эти пять характеристик "идеальной" кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме. 1.2 Сущность формирования кадровой политики При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно: Управление персоналом организации: принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации. Подбор и расстановка персонала: принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека; принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности; принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта; принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности: принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе; принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали; принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе; принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок; принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям. Развитие персонала: принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника; принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей). принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому. Мотивация и стимулирование персонала: принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников. 1.3 Основные этапы построения кадровой политики В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации; финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики. Этап 1. Нормирование Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д. Этап 2. Программирование Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. Этап 3. Мониторинг персонала Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием. В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы: хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде; стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации); управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем); управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующийся программы. В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации. Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия: предпринимательская (стадия формирования); динамического роста (стадия интенсивного роста); прибыльности (стадия стабилизации); ликвидационная (стадия кризиса). В зависимости от типа кадровой политики, целей и возможностей организации кадровые мероприятия будут иметь различный характер. Например, в кадровых политиках открытого типа упор будет ставится на активную работу с внешней средой, на привлечение профессионалов со стороны, а в кадровых политиках закрытого типа – на усиленную работу внутри организации – сохранение имеющихся кадров, проведение программ адаптации сотрудников; поэтапное прохождение по карьерной лестнице; разработка нетрадиционных способов найма. Глава 2. Кадровая политика ЗАО “Строй Сити” 2.1 Общая характеристика ЗАО “Строй Сити” Закрытое акционерное общество “Строй Сити” создано на основании Устава от 21 августа 2005 года. Основной деятельностью ЗАО “Строительно-инвестиционный холдинга “Строй Сити” является строительство зданий и сооружений. На протяжении становления компании наблюдался значительный рост строительного направления. Объем строительно-монтажных работ увеличился в несколько раз по сравнению с предыдущим периодом деятельности компании от 80 млн. в 2008 до 2 000 000 000 в 2015 году. Данный процесс потребовал качественно нового подхода в сфере управления бизнесом. Учредители Холдинга решили выделить строительный бизнес в отдельную структуру. Так в апреле 2007 года в структуре Холдинга была образована Строительная корпорация “Строй Сити”. Реструктуризация направлена в первую очередь на создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам развития Холдинга - быстро и своевременно реагировать на изменения рынка, быть конкурентоспособным и соответствовать современным стандартам качества в строительстве. С другой стороны - развиваться в соответствии с условиями внешней среды. На сегодняшний день Строительная корпорация “Строй Сити” - одна из ведущих строительных компаний. СК “Строй Сити” - группа предприятий, оказывающих полный цикл услуг в сфере недвижимости: от создания проекта до послепродажного обслуживания жилья. СК “Строй Сити” выполняет функции застройщика и генерального подрядчика. Строительство — это не просто одно из основных направлений деятельности Холдинга. Строительство — это философия, которая отражает наше отношение к созидательному процессу на всех его этапах. Основание. Фундаментальным основам строительства уделено важное значение. Для холдинга “Строй Сити” такой основой является солидный многолетний опыт успешной работы на рынке строительства, подкрепленный исчерпывающими знаниями в этой области. Сооружение. Полный спектр строительно-монтажных работ - этим теперь никого не удивишь. Компания полностью берет на себя ответственность за абсолютное соответствие нашей работы всем существующим стандартам и выполнение комплекса задач в строго установленные сроки. Строение в целом. Увеличение объемов производства, освоение передовых строительных технологий и новых рынков, улучшение качества предоставляемых услуг - таковы основные задачи Холдинга. “Строй Сити” осуществляет следующие виды работ: Строительство зданий и сооружений любого назначения; Выполнение функций заказчика-застройщика, генерального подрядчика, инвестора; Проектирование и монтаж инженерных систем; Комплексная поставка организациям и частным лицам металлопродукции. 2.2 Анализ кадровой политики ЗАО “Строй Сити” Задача руководства Холдинга ориентировать менеджмент на комплексное развитие организации, когда цели, стратегии и инструменты кадровой политики определяются одновременно с учетом интересов клиентов, сотрудников, собственников и окружающего мира. Цель кадровой политики компании Холдинга “Строй Сити” - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан. Направление кадровой политики в холдинге “Строй Сити” остаются неизменными, они подчинены целям и задачам, которые встают перед обществом и государством в определенные исторические периоды. В работе с кадрами сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в основе процессов планирования, набора, подбора, подготовки, расстановки и использования кадров. Формированием кадровой политики организации занимается отдел кадров. Данный отдел разрабатывает основные направления кадровой политики. Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, в ЗАО “Строй Сити” функция управления персоналом разделена на директора и заместителя директора. Функции Директора и заместителя директора в ЗАО “Строй Сити”: Организует управление формированием, использованием и развитием персонала организации на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника; Принимает участие в разработке бизнес-планов организации в части обеспечения его трудовыми ресурсами; Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления в организации работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах; Определяет направления работы по управлению социальными процессами в организации, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе; Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом; Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом; Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам в организации; Организует проведение необходимого учета и составления отчетности; Выполняет работу по осуществлению экономической деятельности организации, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов продукции, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов; Осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации; Определяет экономическую эффективность организации труда и производства; Подготавливает периодическую отчетность в установленные сроки. Вся система стимулирования организована по программному принципу. Из общего числа программ стимулирования (104) на научно-исследовательский персонал ориентировано 54, на сбытовой - 41, на административно-управленческий - 9 программ. Остальные носят "сквозной" характер. Социальные программы, прежде всего, направлены на поддержку профессионального роста, организацию досуга и участие в общественных делах. В компании существует эффективный механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепочки: "аккумулирование опыта - поддержка учащихся и поощрения за успехи - установление обратной связи с преподавателем - обеспечение вовлеченности работников - интеграция их усилий". Для этого Холдинг “Строй Сити” использует не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, приглашаются менеджеры других компаний, организуются "круглые столы" и дискуссии. Закончившим продолжительные курсы выдаются сертификаты и дипломы, имеющие признание на национальном уровне. Работники компании, учащиеся в колледжах и университетах, получают поддержку со стороны компании. При успешной сдаче экзаменов стоимость обучения возмещается. Большое внимание уделяется найму новых работников. Работать в Холдинг “Строй Сити” престижно, и поэтому существует конкурс при приеме на работу. При найме будущие работники проходят весьма жесткий отбор. Кадровыми подразделениями и менеджерами ведется вся необходимая работа по адаптации персонала в фирме. В “Строй Сити” действует центр по ресурсам развития карьеры. Для увеличения возможностей индивидуального роста введена система "двойной лестницы", или "двух направлений в карьере" (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника возможно продвижение либо по административной или по научно-инженерной линии). Данную кадровую политику в холдинге “Строй Сити” можно отнести к активной, поскольку руководство компании имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Итак, проанализируем кадровый состав ЗАО “Строй Сити”  Рис.1 Структура персонала ЗАО “Строй Сити” по полу Из рис.2 видно, что наибольшую долю в структуре персонала составляют мужчины-63 %, остальные 37% — это сотрудники женского пола.  Рис.2. Структура персонала ЗАО “Строй Сити” по возрасту Из рис.2 видно, что наибольшую долю в структуре персонала - 41% - занимают работники в возрасте от 26 до 35 лет. Следующая категория персонала составляет 38% - работники в возрасте от 18 до 25 лет. Затем идет возрастная группа 35 - 50 лет (18%). Так же есть работники старше 50 лет, их всего 3%.  Рис. 3 Структура персонала ЗАО “Строй Сити” по уровню образования Данные рис. 3 говорят о том, что наибольшую долю в структуре персонала - 55% - занимают работники, имеющие высшее образование. 18% - среднее образование.18% - среднее-специальное и 9% работники, у которых среднее профессиональное образование.  Рис. 4 Структура персонала по стажу работы на предприятии Данные рисунка 4 говорят о том, что стаж работы сотрудников на предприятии у большинства 43% составляет 3-5 лет. Стаж до года имеет 8% персонала организации, 1-3 года имеет 29% и более 5 лет - 20%. Таким образом, на основе проведенного анализа кадровой политики ЗАО “Строй Сити” можно сказать, что квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки очень высокий. Наибольшую долю в структуре персонала занимают: мужчины; сотрудники в возрасте 26-35 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем работы на предприятии от 3-5 лет. 2.3 Направления совершенствования кадровой политики ЗАО “Строй Сити” В первых двух подпунктах второй главы были проанализированы элементы кадровой политики ЗАО "Строительно-инвестиционного холдинга “Строй Сити”. В ходе описания кадровой политики можно сделать вывод, что программа мероприятий кадровой политики в большей степени направлена на административный персонал. Все направления кадровой политики создается руководством для сотрудников офиса. Мною отмечен тот факт, что программа кадровой политики лишь в небольшой степени касается рабочих специальностей. А ведь именно от их работоспособности, зависит в целом успех организации. Рабочий персонал строит и возводит высотные дома, проводит коммуникации, благоустраивает территории и т.д. На мой взгляд, в кадровой политике холдинга необходимо больше внимания уделять рабочим специалистам, для этого необходимо разработать: систему стимулирования труда, создание программы социального обслуживания рабочих, создание бонусной программы для рабочих. Разработать и ввести следующие Положения: Положение о премировании рабочих за текущие результаты деятельности; Положение о материальном стимулировании за выполнение особо важного задания; Положение о начисление персональных окладов; Положение о порядке установления персональных надбавок; Положение о порядке установления надбавки за профессиональное мастерство рабочим; Положение о мотивационном фонде руководителя; Положение о проведении межбригадного соревнования и присвоения звания "Лучшая бригада"; Положение о порядке и условиях предоставления жилья работникам в рамках программы "Доступное жилье"; Положение о порядке выплаты единовременного пособия за выслугу лет; Положение о порядке присвоения звания "Лучший по профессии" среди рабочих; Положение о порядке присвоения звания "Самый талантливый мастер"; Положение о предоставлении льгот работникам на получение высшего образования. Таким образом, необходимо чаще проводить анализ мотивационного профиля работников организации. По результатам анализа вводить эффективные мотивационные системы, сочетающие материальные интересы работников с задачами организации. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Поэтому в качестве поощрения кадров предлагаем выплаты по стимулированию труда производить ежемесячно в следующих размерах от оклада с учетом надбавок за высокую квалификацию, за фактически отработанное время: 1 2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||