Аудит развития персонала. Развития персонала в современной организации 3
 Скачать 108.72 Kb.
|
|
Содержание Введение 2 1 Теоритические основы аудита развития персонала 3 1.1 Система развития персонала в современной организации 3 1.2 Аудит персонала и стратегии организации как основное системы развития персонала 6 1.3 Способы совершенствования развития персонала в современной организации 10 2 Аудит развития персонала Филиала ПАО «Сбербанк» 15 2.1 Общая характеристика организации и анализ движения персонала 15 2.2 Оценка стратегии развития персонала 19 2.3 Совершенствование развития персонала в организации 28 Выводы по работе 33 Список использованных источников 34 Приложение А 36 Приложение Б 37 ВведениеАктуальностью данной работы определяется тем, что в российских условиях в настоящее время каждая организация связывается с проблемой, которая касается системы аудита развития персоналом. Каждая организация нуждается в работниках с высокой квалификацией, потому что чем работник обладает достаточным опытом и обладает профессиональными знаниями и навыками, тем качественно и эффективнее он будет выполнять свои должностные обязанности, от этого и повыситься эффективность всей деятельности организации. С такими работниками любая организация сможет добиться своих поставленных целей. Целью выпускной квалификационной работы является копслексное изучение особенностей аудита развития персонала в организации, а так же разработка стратегии развития персонала филиала Сбербанка. Исходя из данной цели необходимо решить следующие задачи: изучить понятия развития персонала; рассмотреть виды и формирование аудита и стратегии развития персонала; - дать общую характеристику и проанализировать проведение аудита развития персонала на предприятии Сбербанка; - разработать рекомендации в соответствии со стратегией развития персонала Сбербанка. Объектом данной работы является подразделение ПАО «Сбербанк России». Предметом работы является аудит развития персонала филиала ПАО «Сбербанк России» Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, включающих в себя по три параграфа, заключения, списка используемой литературы, приложения. 1 Теоритические основы аудита развития персонала 1.1 Система развития персонала в современной организации Всё чаще перед кадровыми специалистами ставятся важные задачи, которые в свою очередь связаны с развитием персонала. С одной стороны, когда появляются эти задачи, необходимо учитывать, что руководители организации осознают потребность в систематической подготовке каждого сотрудника для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности, если рассматривать с другой стороны, сигналом для этого является то, что в условиях стратегического управления специалисты в сфере управления персоналом, должны быть готовы обеспечить организацию квалифицированной поддержкой процессов развития. Развитие персонала современной компании - это совокупность управленческих процедур, которые направлены на повышение профессиональной организационно - управленческой, консультационной и информационно - аналитической компетентности персонала для достижения стратегических целей компании.1 Сам процесс развития персонала представляет собой построение на основе подчинения стратегии развития персонала, который в свою очередь предполагает каскадирование стратегических целей развития организации в процессе управления персоналом, который включает в себя определение конкурентных преимуществ и проблем в зонах управления персоналом, определение рыночной цены трудовых ресурсов, мотивации персонала к обучению, управление ядром талантов, развитие имиджа компании как социально - ориентированной по отношению к внутренним и внешним потребителям, создание самообучающей среды в компании. Мотивация, которая имеется у персонала организации к обучению и развитию должна четко определена в программе развития персонала. Разработка данной программы включает себя ряд этапов, которые объединены в три основных блока: Аналитический. Он включает в себя, стратегический анализ имеющихся трудовых ресурсов и источников покрытия дефицита. При разработке стратегической карты развития организация должна уделить внимание именно на персонал. Планирование развития сотрудников, сюда входит: определение потребности в обучении, разработка программ обучения, а также системы поддержки результатов обучения. Продвижение сотрудников. Блок включает в себя ротацию персонала организации. Данный блок предполагает разработку системы планирования карьеры. Оценивая вышесказанное, можно сказать, что одной из целей организации является развитие персонала, при этом необходимо оценивать трудовые ресурсы самой организации с желанием достижения определенных характеристик, определять потребность в обучении персонала и перспективы его, а также продвигать свой персонал, т.е. возможность в планировании карьеры и карьерного роста. Развитие персонала - это совокупность организационных мероприятий в области обучения, повышения квалификации, профессиональных компетенций, которые в свою очередь, способствуют достижению конкретной цели организации, не только в настоящем, но и в будущем.2 Потребность в развитии и обучении персонала обычно обуславливается тем, что необходимо приспосабливаться к изменениям внешней среды, возможно новым технологиям и техникам, структуре самой организации, а также освоение дополнительных видов деятельности. Можно сказать, что развитие персонала способствует не только развитию творческого потенциала, интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления, но и на другое:3 - увеличение показателей, которые влияют на эффективность труда работников; - снижение текучести кадров в организации; - подготовка и переподготовка управленческого персонала; - формирование группы молодых специалистов, которые возможно недавно закончили высшее учебное заведение; - освоение новой технологии; - создание организационной культуры и позитивной атмосферы в коллективе. В большей степени всё это зависит от работника, желает ли он добиться карьерного роста, работать в комфортных условиях и находиться в том коллективе, где нет конфликтов и есть взаимопомощь, от этого и повышается его работа в организации. Не мало зависит и от самого руководителя, как он построит систему развития, чтобы организация развивалась и повышала эффективность своей деятельности. Сотрудники, которые сами осознают в том, что необходимо повышать свою квалификацию, становятся конкурентоспособными на рынке труда, т.к. они получают дополнительные возможности для роста не только внутри своей организации, но и за её пределы. Развитие персонала обладает следующими основными принципами: - целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала; - научно - технического развития и условий развития самой организации; гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития; профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально - экономических условий его функционирования. Если сравнивать понятие «профессиональное развитие персонала» с понятием «развитие персонала», то оно является более узким понятием и охватывает только личностный рост работника как субъект профессионального труда.4 Также профессиональное развития для каждого работника способствует общему интеллектуальному развитию, расширяет эрудицию и круг общения, также укрепляет уверенность в себе и в своих возможностях. Руководитель организации должен обладать способностью оценивать работу каждого работника, не основываясь на свою оценку личного отношения к конкретному подчиненному. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы, а также должен пытаться воспринимать работу подчинённых как можно более объективно, не акцентировать внимание на личную неприязнь к работнику. 1.2 Аудит персонала и стратегии организации как основное системы развития персонала Аудит персонала - это процесс установки связи качественных характеристик персонала соответствующих заявленной должности и требованиям работодателя. Цели аудита персонала: Административная. Достигается путем принятия разумных управленческих решений (на продвижение или понижение в должности, перевод, обучение, увольнение) на основе результатов оценки эффективности. Информационная. Сотрудники и руководители имеют доступ к достоверной информации о деятельности компании. Эта информация имеет решающее значение для сотрудников, дает возможность улучшить их деятельность и принять правильное решение. Мотивационная. Сама по себе является важным средством мотивации поведения людей, имеет центральное значение в оценки стоимости работы сотрудников, способствует дальнейшему увеличению производительности труда, но только тогда, когда люди работают качественно и оправдывают все ожидания. Задачи аудита персонала:5 оценить возможность для продвижения и уменьшения риска выдвижения безграмотных сотрудников; установить расхода на обучение; поддерживать у работников чувство справедливости и увеличивать трудовую мотивацию; сформировать обратную связь с работниками о качестве их работы; разрабатывать программы обучения и развития персонала. Объектом оценки является тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо некоторые сотрудники, либо рабочая группа, выделенная по обусловленному признаку (к примеру, в зависимости от ранга в организационной структуре или по профессиональному признаку). Следует отметить четыре группы критериев, которые применяются в любой организации с отдельными поправками:6 профессиональные меры оценки персонала включают характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов трудовой деятельности; деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, собранность, энергичность, деловитость; морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, правдивость, справедливость, психологическая стабильность; характерные критерии оценки персонала, которые формируются на базе свойственных человеку особенностей и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, свойства личности. Основная цель службы персонала, участвующего в оценке кандидатов при приеме на работу - это отобрать таких сотрудников, которые в состоянии достичь ожидаемого результата работы организации. Фактическая оценка является одной из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Стратегии в области человеческих ресурсов является приоритетным направлением развития конкурентоспособности высококвалифицированного, ответственного и сплоченного трудового коллектива, содействующего в достижении долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это средство, путь достижения целей организации и системы управления персоналом за счет формирования и развития конкурентных преимуществ в области персонала. Стратегия управления персоналом прямо объединена с такими кадровыми решениями, которые устанавливают значительный и долговременный эффект сравнительно занятости и развития персонала для достижения стратегических целей предприятия.7 Ключевой задачей управления персоналом является реализацией выбранной стратегии. Это о создании условий для развития компетенций и определение основной реализации стратегии. Часто, право на развитие является синонимом организации корпоративного профессионального образования. Однако практика внутреннего движения кадров в организации и управление карьерой позволяет контролировать структуру развития профессиональных знаний персонала. Потенциал управления представляет собой процесс сравнения потребностей с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае, по просьбе компании, определяющий количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией развития предприятия. Говоря о ресурсах компании, подразумевается сам персонал, уровень его способностей, стремления, мотивов, ожидания. Сравнение результатов потребностей и ресурсов организации могут оказаться набор, обучение, ротация и т.д. Возможность прогнозирования процесса приобретения компетенций является определение текущего времени, необходимого количества персонала и уровня способностей, требуемых компании в соответствии с целями деятельности. Прогнозирование управления персоналом может проходить как на уровне компании, так и на индивидуальном уровне. На корпоративном уровне управления включает в себя следующие этапы: - оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также потенциала, знаний, навыков сотрудника, который работает в организации; - оценка потребностей компании в работниках в соответствии с целями, задачами компании, выбранной ею стратегией на ближайшие годы; - соизмерение ресурсов - потребностей. На основе приобретения подобающих данных назначается: - какая доля сотрудников отвечает избранной стратегии и его не надо переучивать; - какую долю сотрудников надо переучивать (доучивать) в связи с модификацией стратегии компании; - какую долю сотрудников доведется взять на работу (уволить) для благополучного исполнения установленных задач. 1.3 Способы совершенствования развития персонала в современной организации Как показывает практика, развитие персонала - это сложный процесс, который выполняется из нескольких этапов. На этом каждом этапе присутствуют свои методы работы с работниками, но эти методы имеют свои сложности и особенности. Определение цели развития персонала, которое в свою очередь позволяет повысить адаптивность сотрудников к актуальным тенденциям бизнеса, а также сформировать нацеленность на развитие отрасли, в которой они задействованы. Выбор наиболее эффективного метода в области развития персонала. Программа развития персонала должна разрабатываться с учетом того, какие возможности существуют у организации в данный момент, сюда включаются и затраты на разработку, времени и др., т.к. именно от этих возможностей зависит выбор конкретного эффективного метода развития персонала. Определение мотивации у сотрудников в развитии. Для того, чтобы заинтересовать работника в повышении уровня своих профессиональных знаний, умений и навыков, необходимо правильно построить поощрительную систему. Поощрительную систему необходимо построить для того, чтобы для большинства работников сам процесс развития не являлся основной мотивацией, а при ее отсутствии все усилия могут быть напрасными. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии является аттестация персонала. Аттестация может проводиться как планово, в соответствии с графиком, а также по решению самого руководителя организации. Для проведения аттестации необходимо выполнить следующее:8 - создать аттестационную комиссию; - составить список тех работников, которые подлежат аттестации по графику; - подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии; - утвердить подготовленный перечень вопросов для аттестационных тестов. В рамках аттестации каждый работник проходит профессиональное тестирование, в целях определить основные направления в повышении квалификации как одного работника, так и коллектива в целом. По результатам аттестации комиссия может вносить на рассмотрение рекомендации для руководителя: - о премировании или поощрения работника; - об изменениях размера должностного оклада; - о включении в резерв на выдвижение; - о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности; - о повышении квалификации работника; - об улучшении условий труда и др. По итогам аттестации отдел кадров в организации готовит проект приказа, а сам руководитель его издает. Если рассматривать оценку результатов развития персонала, то она может осуществлять три цели: административную, информационную и мотивационную. Все функции оценки трудовой деятельности, которые описаны выше взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей и эффективной работе. Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы:9 - обучение для овладения новыми направлениями деятельности; - обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций; - обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям. Конкретные цели обучения персонала: - повышение общего уровня квалификации; - получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности; - обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет; - подготовка к занятию новой должности; - приобретение профессии вообще; - ускорение процесса адаптации; - экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ; - улучшение морально-психологического климата. Как отмечают специалисты, в результате обучения у людей происходят определенные изменения в деятельности:10 - результативность растет быстрее затрат; - ускоряется темп работы и достигается нужный ритм; - совершенствуются и автоматизируются движения; - снижается утомляемость; - повышается ответственность; - развивается чувство времени; - улучшаются методы выполнения отдельных работ. Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны. Величину оптимального изменения издержек на обучение персонала можно определить с помощью маржинального анализа. Для этого в задаче со стабилизацией кадрового состава необходимо сопоставить темпы прироста издержек на проведение дополнительного часа обучения с темпами сокращения издержек, связанных с текучестью кадров. В качестве еще одного подтверждения необходимости увеличивать инвестиции в развитие персонала приведу результаты исследования, проведенные в 3200 американских компаниях: 10-процентное увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности на 3,8%. Если рассматривать выгоду вложения инвестиций в обучение персонала по таким социально-демографическим признакам, как возраст и уровень образования, то выясняется, что наиболее выгодны вложения в развитие персонала от 20 до 30 лет, так как количество работников данной возрастной группы наиболее тесно взаимосвязано с прибылью предприятия. Меньше всего учат уже имеющих среднее образование и ученые степени, а также сотрудников пенсионного возраста. При решении вопроса об оптимизации издержек данная ситуация означает, что при прочих равных условиях целесообразно перераспределять бюджет в пользу статей на систематическое образование и на поддержку учащейся молодежи. Что касается издержек на внешнее и внутреннее обучение, то очевидно преобладание издержек на внешнее обучение. С экономической точки зрения наем одного штатного тренера для ежемесячного проведения 6 - 12 тренинговых дней может позволить организации сэкономить до 30 тыс. долл. в год. Однако в этом случае существуют организационные и социально-психологические ограничения эффективности обучения.11 Основываясь на соотношении издержек на внешнее и внутреннее обучение, а также на опыте успешных компаний, можно вывести формулу эффективного соотношения объемов внешнего и внутреннего обучения. Искомая пропорция должна быть близка к так называемому «золотому сечению»: две трети внутрифирменного обучения и одна треть всего обучения во внешних образовательных структурах. В настоящее время многие организации предъявляют высокие требования к профессиональной подготовке и повышению квалификации персонала. Понимая важность высококвалифицированных кадров, руководители организаций вкладывают немалые средства в обучение и развитие своих работников, тем самым они создают благоприятные условия для развития каждого сотрудника, а, следовательно, и организации в целом. 2 Аудит развития персонала Филиала ПАО «Сбербанк» |