формирование кадровой политики предприятия. Курсовая переделанная. Формирование кадровой политики предприятия

• Название: Формирование кадровой политики предприятия
• Анкор: формирование кадровой политики предприятия
• Дата: 01.10.2021
• Размер: 266.58 Kb.
• Имя файла: Курсовая переделанная.docx
• Тип: Реферат; #239959
• страница: 3 из 4

Глава 3 Повышение эффективности кадровой политики ИП Утяганов Д.С.
3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ИП Утяганов Д.С.
В качестве приоритетных направлений по совершенствованию системы обучения персонала ИП Утяганов Д.С. представляются следующие:

1. 
   упор на постоянную самостоятельную работу сотрудников над повышением своего образовательного уровня. Добиться этого можно несколькими путями:
   

• 
  ввести в практику ИП Утяганов Д.С. изучение эффективных методов работы отдельных работников и персонала организации в целом;
  
• 
  разработать мероприятия, направленные на стимулирование составления и выполнения индивидуального плана работы сотрудников по самообразованию.
  

2. 
   Системный подход к обучению персонала.
   
3. 
   Для того чтобы обеспечить молодым специалистам наиболее благоприятные условия для реализации потребностей в самоуважении и признании, а также в достижении независимости, службе управления персоналом совместно с генеральным директором ИП Утяганов Д.С. необходимо пересмотреть сроки испытательного периода и периода стажировки. Оптимальная продолжительность испытательного срока должна составлять 3 месяца, а стажировки– 6 месяцев.
   

При этом следует понимать, что достаточно высокая эффективность системы наставничества – результат долгой и кропотливой организационной работы по ее разработке, внедрению, поддержанию и оценке (рисунок 3).

Разработать документы



Подготовить наставников



Определить цели и задачи наставничества


Важное условие: обеспечить включенность руководителей всех уровней в развитие функционирование института наставничества!




Непрерывно совершенствовать систему наставничества




Рис. 3 - Внедрение и поддержание системы наставничества в ИП Утяганов Д.С.
После принятия решения о внедрении института наставничества в организации требуется определить цели и задачи, которые будут поставлены перед потенциальными наставниками, а также перечень результатов, достижение которых они должны обеспечить, работая со своими подопечными.

Конечным результатом является разработка ряда документов: Положение об адаптации нового сотрудника и Положение о наставничестве, которые позволили закрепить стимулирование наставника, что, в целом, привело к повышению результативности адаптации и обучения вновь принятого работника.

Что касается системы аттестации персонала ИП Утяганов Д.С., то необходимо ввести четкие сроки обязательной аттестации, что сделает процедуру оценки для персонала «неизбежной». Людям придется принять это и привыкнуть к мысли, что в определенный срок им необходимо будет подтвердить свой уровень знаний и навыков. Новые же сотрудники, приходящие на работу в организацию, будут принимать это как должное и будут готовы к тому, что им предстоит проходить аттестацию ежегодно.

Наличие четких сроков и предоставленная сотруднику возможность самостоятельно выбирать дату аттестации позволяют подготовиться к ней психологически.

Каждый сотрудник должен будет проходить аттестацию не реже, чем один раз в год с целью повышения своего разряда или, как минимум, подтверждения нынешнего. Ежемесячно до 15 числа будут подаваться представления на аттестацию работников, готовых ее пройти. Во второй половине месяца будет проводиться собеседование, а в конце месяца будет собираться аттестационная комиссия.

Конечно, возникает вопрос, как оценивать ситуацию, когда сотрудник несколько лет подряд подтверждает один и тот же разряд, но не повышает его. Можно считать это приемлемым, но только для сотрудников, имеющих разряд не ниже третьего. Всего в системе аттестации шесть разрядов; шестой, самый низкий, присваивается автоматически новым неопытным работникам.

Кроме введения четких сроков обязательной аттестации, предлагается разделить сферы оценки для руководителей.

Например, сотрудник оценивает знания персонала в области продаж только в своей области по следующим критериям:

• 
  знание маркетинговых преимуществ организации;
  
• 
  знание преимуществ и недостатков конкурентов;
  
• 
  знание проводимых организацией рекламных акций.
  

У бухгалтера оценивается умение персонала работать с деньгами, кассовым аппаратом, с первичными бухгалтерскими документами. Коммерческий директор дает оценку работе сотрудников с клиентами, выясняет, насколько работники знают технологию и психологию продаж.

Разделение сфер оценки избавит аттестуемых работников от необходимости сдавать этот «экзамен» целиком каждому из членов комиссии, значительно снизить психологическое напряжение персонала и упростит процесс принятия решения об уровне квалификации сотрудника.

Важным шагом для повышения объективности оценки предлагается усилить ответственность руководителей, за подготовку подчиненных к аттестации. Раньше руководитель, выдвигая кандидатуру сотрудника на аттестацию, по сути, не отвечал за ее результаты. Предлагается в организации придерживаться следующей позиции: руководитель должен отвечать за развитие своего персонала.

И если он представляет своего сотрудника к аттестации с целью повышения разряда, значит, он, как руководитель, уверен в заметном профессиональном росте подчиненного. Если же заявленное повышение разряда не подтверждается, можно говорить о неграмотности руководителя, его невнимательной работе с персоналом. Такие «неудачи» заносятся в аттестационную форму самого руководителя.

Заключительным шагом в комплексе мероприятий по снижению сопротивления аттестационным процедурам предлагается введение системы оповещения всего персонала о результатах проведения аттестации.

Резюмируя, надо отметить, что сделать процесс аттестации наименее

болезненным для персонала позволяют следующие основные мероприятия:

• 
  введение четких сроков обязательной аттестации;
  
• 
  разделение сфер оценки и повышение ее объективности;
  
• 
  более тщательная подготовка персонала, пропаганда аттестации;
  
• 
  акцентирование внимания на успешных результатах аттестации.
  

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.

Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Существующая в ИП Утяганов Д.С. система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

К числу надбавок и доплат к заработной плате можно отнести: ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы; доплаты за работы в ночное время; оплата работы в выходные дни; доплата за сверхурочную работу; выплата разницы в окладах при временном заместительстве.

Размеры указанных надбавок и доплат могут быть повышены по сравнению с предусмотренным законом на основе договора – как коллективного, так и индивидуального.

Предложим следующую систему участия работников в прибыли организации: за каждые 10 % прироста выручки сотрудники получали 10 % прибыли от продаж к заработной плате.

Разработаем также программу обучения и повышения квалификации персонала. Модульная программа развития «Персональная трансформация» включает 7 направлений, способствующих повышению уровня вовлеченности сотрудников:

1. 
   вовлеченность;
   
2. 
   бренд;
   
3. 
   карьерные возможности;
   
4. 
   обучение и развитие;
   
5. 
   вознаграждение и признание;
   
6. 
   условия для успеха;
   
7. 
   баланс работы и личной жизни.
   

Программой предусмотрены мероприятия по каждому из направлений. Ниже приводится ряд действий, планируемых к выполнению:

• 
  освоение уникальных инструментов мотивации и лидерства;
  
• 
  обоснование актуальности и востребованности качественного саморазвития, профессионализма и социальной ответственности;
  
• 
  трансляция тематических онлайн-телемостов с экспертами;
  
• 
  развитие кадровых мастерских с разработкой живых кейсов;
  
• 
  организация уникальной форсайт-сессии по организации и
  
• 
  осуществлению комплекса мероприятий, направленных на личностное и профессиональное становление молодых сотрудников, формирование их жизненных планов, карьерных устремлений, стратегий их достижения;
  
• 
  развитие культуры публичных выступлений;
  
• 
  перманентное обучение сотрудников; реализуется в несколько этапов:
  

1. 
   мониторинг потребности в обучении, которое можно реализовать
   
2. 
   силами организации без привлечения внешних провайдеров;
   
3. 
   распространение информации в социальных сетях;
   
4. 
   создание внутреннего обучающего канала;
   
5. 
   использование мобильного приложения;
   

• 
  создание HR-страницы на корпоративном портале;
  
• 
  PR HR-проектов;
  
• 
  формирование навыков расширения полномочий через социальное
  
• 
  взаимодействие в организации;
  
• 
  разработка учебных курсов в соответствии со стратегией развития
  
• 
  организации и целенаправленное включение менеджеров в состав учебных групп; обучение их коучингу;
  
• 
  повышение мотивации сотрудников к активной и систематической
  
• 
  производственной работе, общественной деятельности, спортивной и социальной жизни;
  
• 
  организация непрерывного мониторинга работы сотрудника в течение годового периода;
  
• 
  получение дифференцированной и разносторонней информации о качестве и результативности трудовой деятельности и общественно-социальной активности с целью материального и нематериального поощрения сотрудников;
  
• 
  разработка системы поощрения на основе перечня услуг,
  
• 
  предоставляемых организацией, где сотрудник сам сможет выбрать
  
• 
  вознаграждение за свой дополнительный труд;
  
• 
  формирование профессионально-объединенных групп;
  
• 
  создание тематического медиапроекта, в котором два основных направления – взаимодействие в социальной корпоративной сети (и с помощью мобильного приложения) и проведение конкурсов в различных видах спорта, направленных на выявление интересов сотрудников и их семей, поиск талантов и поощрение «балансирующих» сотрудников.
  

В целях улучшения управления развитием персонала в организации необходимо провести конкурс среди сотрудников на должность руководителя программы, который сможет сформировать себе команду.

Таким образом, представленные мероприятия помогут сформировать профессиональные и личные способности каждого работника, наиболее полно соответствующие его должностным обязанностям, а также обеспечить условия труда, при которых способности и навыки работника могли бы использоваться в полном объеме, сформировать вовлеченный персонал, гибко реагирующий на изменения во внешней среде и обеспечивающий экономическую безопасность организации, что в современных социальноэкономических условиях является наиболее важным и ключевым моментом в функционировании всех организаций.
3.2. Бюджет предложенных рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ИП Утяганов Д.С.
В прогнозируем периоде планируется, что на повышение квалификации будет отправлено 9 сотрудников ИП Утяганов Д.С. направленные организацией на заочное обучение в высшие учебные заведения (ежегодная стоимость обучения одного студента в ВУЗе составит 36 500 руб.) и 2 менеджера, направленные на курсы повышения квалификации (стоимость прохождения одного курса повышения квалификации одним сотрудником составит 13 500 руб.).

Затраты на обучение персонала составят в 1-й год:

36500×9+13500×2 = 355,5 тыс. руб.

В результате предложенных мероприятий повысится эффективность труда, а, следовательно, и производительность. Так, по мнению экспертов, производительность труда вырастет на 3 % и составит:

708,6×1,03 = 729,9 тыс. руб. / чел.

Тогда выручка составит: 729,9×28 чел. = 20437,2 тыс.руб.

Несомненный же социальный эффект внедрения мероприятий по обучению кадров в ИП Утяганов Д.С. будет заключаться в:

• 
  повышении конкуренции на внутриорганизационном рынке труда (как следствие - повышение производительности труда специалистов);
  
• 
  создании более благоприятных условий для реализации потребностей менеджеров в самоуважении и признании;
  
• 
  повышении самооценки и мотивации управленцев в области дальнейшего профессионального развития и самообразования;
  
• 
  приведении в соответствие целей деятельности службы управления персоналом по подготовке и развитию управленческих кадров с индивидуальными интересами и целями самих менеджеров.
  

В целом же, эффективность применения разработанной модели в организации достигается в том случае, если после реализации проекта увеличивается эффективность использования трудовых ресурсов организации. В связи с этим комплексная оценка эффективности использования трудовых ресурсов в организации может быть проведена с помощью определения показателя среднемесячной выработки на одного работника (частное от деления среднемесячной выручки на среднесписочную численность работников) после внедрения модели и сравнения рассматриваемых показателей «до» и «после».

Рассчитаем возможный рост заработной платы в результате увеличения объемов продаж на 10 %.

Выручка в прогнозном периоде составит:

19840×1,1 = 21824 тыс.руб.

Удельный вес затрат в выручке в 2019 году составляет 0,64, тогда себестоимость в прогнозном периоде составит:

21824×0,64 = 13967 тыс.руб.

Прибыль составит: 21824-13967 = 7857 тыс.руб.

Прирост прибыли в прогнозном периоде составит:

7857-7170 = 687 тыс.руб., из которой 10 % будет направлено на увеличение фонда оплаты труда, который в прогнозном периоде составит:

4966,1+687×0,1 = 5034,8 тыс.руб.

Обучение персонала повысит уровень его квалификации и соответственно рентабельность трудового потенциала на 0,58 %, что позволит увеличить прибыль организации, часть которой может быть использована на мотивацию сотрудников к повышению уровня образования.

Экономический эффект от предложенных мероприятий с учетом средних экономических потерь представлен в таблице 15.
Таблица 15
Обучение персонала по компетенциям ИП Утяганов Д.С.

Предложение	Плановый период
	Первый год после внедрения мероприятий			Второй год после внедрения мероприятий
	Затраты, тыс. руб.	Эффективность, тыс. руб.	Затраты, тыс. руб.		Эффективность, тыс. руб.
Повышение квалификации персонала	355,5	753,4	355,5		753,3
Обучение по компетенциям	494,1	137,1	494,1		137,1
Итого	849,6	890,5	849,6		890,5

Экономическая эффективность – это дополнительно полученная прибыль ИП Утяганов Д.С. в результате предложенных мероприятий, которая составит в прогнозном году 890,5 тыс. руб.

Отметим эффективность внутреннего корпоративного обучения персонала для ИП Утяганов Д.С.:

• 
  сотрудники осознают свой опыт работы в организации, ее конкурентные преимущества на рынке;
  
• 
  индивидуальный уровень образования и квалификации смещается на групповой уровень всей организации, что позволяет развиваться каждому сотруднику;
  
• 
  эффектом внутреннего обучения является ускорение адаптации новых сотрудников.
  

В таблице 16 представлены затраты на внедрение проектных мероприятий.