Привлечение и удержание молодых сотрудников. Исследование особенностей привлечения и удержания молодых сотрудников предприятия ооо Планета Екатеринбург
 Скачать 110.15 Kb.
|
|
Содержание
ВВЕДЕНИЕ Удержание персонала – это процессы, имеющие высокое взаимное влияние. Должность, представляющая интерес на рынке труда, обладает явными положительными характеристиками, которые и делают ее привлекательной. Причем наиболее ярким доказательством привлекательности является удовлетворенность человека, ее занимающего. Удовлетворенность, в свою очередь, способствует удержанию работника. Удовлетворенность – это состояние удовлетворения, возникающее у человека после осознания того, что он достиг желаемой цели. На рынке труда сложилась противоречивая ситуация: с одной стороны, ярмарки вакансий собирают огромное количество людей, нуждающихся в хорошей работе, с другой стороны – работодатель не знает, какие меры предпринять, чтобы удержать хорошего сотрудника. Один из главных факторов успеха любой компании – ее способность не просто привлечь новых талантливых сотрудников, но и удержать тот персонал, который уже работает в компании. Формула удержания талантов заключается в создании высокой степени удовлетворенности работой, которая включает не только саму работу, но и сопутствующие ей факторы, например, условия труда и психологический климат в коллективе. В современном мире выигрывают те компании, которые имеют самую большую привлекательность на рынке труда и способны заинтересовать, удержать персонал на всех уровнях управленческой иерархии. Успех любой компании зависит не только от финансовых возможностей. Достаточно весомым фактором влияния являются навыки персонала, который направляет свою деятельность на достижение цели компании. Однако одной из главных составляющих прибыльного бизнеса является формирование и удержание персонала в компании, так как, в конце концов, степень успешности деятельности компании зависит от персонала. Актуальностью темы исследования является то, что практически в любой отрасли экономики HR-менеджеры (менеджеры по персоналу) констатируют нехватку кадров различного уровня – от квалифицированного линейного персонала до эффективных управленцев. Дефицит специалистов диктуют как экономические, так и социальные факторы. В этих условиях менеджерам по персоналу приходится искать различные инструменты для его преодоления – от неоправданно высоких зарплат, развернутого социального пакета до пересмотра кадровой политики организации. Особую актуальность приобретает поиск новых, эффективных подходов к привлечению и закреплению молодых специалистов в различных сферах экономики. В результате многочисленных исследований выявлено, что в настоящее время молодые специалисты при выборе работодателя на первые места по значимости ставят заработную плату, профессиональный и карьерный рост. Целью исследования является изучение методов привлечения и удержания молодых сотрудников организации ООО «Планета Екатеринбург». Объект исследования: молодые сотрудники (студенты). Предмет исследования: система методов привлечения и удержания молодых сотрудников в организации ООО «Планета Екатеринбург». Цель исследования определила ряд задач: Рассмотреть понятие и сущность удержания молодых сотрудников организации; Изучить критерии эффективности удержания молодых специалистов; Проанализировать классификацию методов привлечения молодых сотрудников; Провести исследование особенностей привлечения и удержания молодых сотрудников организации – ООО «Планета Екатеринбург». Степень разработанности проблемы исследования: на сегодняшний день мало известно о том, как удержать молодых сотрудников на рабочем месте, также особое место в данном вопросе занимает тот факт о том, как привлечь максимальное количество молодых специалистов в организацию для повышения производительности труда. Данную проблему рассматривали: М.А. Нагаев, Л.Д. Ермолаева в своей статье «Управление талантами: привлечение и удержание молодых специалистов» выделили различные классификации и методы по привлечению молодежи в современные экономические сферы деятельности. Исходя из того, что данная проблема является исследуема мало, нами была выбрана тема курсовой работы: «Привлечение и удержание молодых сотрудников». Методы исследования: теоретический анализ научной психологической литературы; диагностические методики: методика оценки коммуникативных и организаторских склонностей (В.В. Синявский, В.А. Федоришин) и опросник на определение мотивации к профессиональному выбору; методы математико-статистической обработки (дескриптивный анализ, сравнительный анализ, корреляционный анализ). Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, выводов по каждой главе, заключения, списка использованной литературы и приложений. 1. Теоретические подходы по привлечению и удержанию молодых сотрудников 1.1 Понятие и сущность удержания молодых сотрудников организации В.Р. Веснин пишет, что удержание персонала – это комплекс мер организации, направленных на повышение уровня заинтересовати своих наемных сотрудников к дальнейшей работе, несмотря на периодические трудности в организации труда и возможные выгодные предложения другой работы в будущем [19]. На основании анализа исследований относительно стратегий удержания персонала в компании Н.В. Волков выделяет следующие ключевые стратегии удержания персонала в компании: создание бренда работодателя; построение системы управления талантами [12]. В настоящее время совсем немного работодателей на рынке труда имеют уникальные характеристики, благодаря которым они способны привлекать и удерживать наиболее квалифицированных сотрудников. В так называемой «войне за таланты» побеждают те компании, к которым существует благосклонное эмоциональное отношение среди специалистов на рынке труда. В свою очередь, положительные эмоции и лояльное отношение специалистов можно сформировать только к определенному образу работодателя, т.е. бренду работодателя. Анализ исследований и публикаций относительно моделей формирования бренда работодателя позволили нам выделить следующие модели: «Пирамида бренда работодателя» (Р. Burke) [9]; концептуальная модель понимания бренда работодателя (К. Backhaus, S. Tikoo) [6]; «Капитал бренда работодателя» (В. Minchington) [3]; модель бренда работодателя (Н. Aggerholm, S. Andersen, C. Thomsen) [14]; прогностическая модель бренда работодателя (А. Botha, М. Bussin, Л. Swardt) [5]. Ряд зарубежных исследователей, а именно R. Ortlieb, B. Sieben [13], выделяют пять стратегий удержания персонала в компании, с учетом факторов, которые побуждают сотрудников оставаться в компании предложенных учеными J. Hausknecht, J. Rodda и M. Howard [1] (таблица 1). Таблица 1 – Соотношения между стратегиями удержания и факторами удержания персонала
Исследование данных моделей позволило выявить неоднородность подходов в понимании вопроса модели бренда работодателя, что побуждает к созданию такой модели бренда работодателя, которая бы содержала все аспекты и бизнес-процессы, влияющие на бренд работодателя. По мнению И.В. Грошева [6], человек является основным ресурсом организации, поэтому «борьба за таланты» будет только обостряться. Универсального способа сохранить сотрудников не существует. Необычайно высокий спрос обеспечивает талантливым профессионалам массу возможностей. Термин «управление талантами» был впервые использован D. Watkins из Softscape в статье, опубликованной в 1998 г. [8], и далее развитым в книге «Системы управления талантами» в 2004 г. [10]. В конце 1990-х годов международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчет «Война за таланты», который стал предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Руководители крупных компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble, отметили, что их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco, в результате такой политики появилось множество сотрудников-миллионеров и начались споры о том, как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников. В литературе по талант-менеджменту трудно найти определения, понятия и процессы, которые помогают в создании и принятии эффективных методов, помогающих компаниям управлять талантами. Е.Ю. Полковникова подчеркивает отсутствие интеграции между управлением талантом и стратегическим управлением в компании [10]. Согласно Н.В. Аксёновой и Л.В. Макаровым, это – основная проблема, решение которой способствует надлежащему планированию и управлению персоналом. Одна из главных проблем для теоретического и практического продвижения талант-менеджмента – потребность в теории или принципах, которые могут дать представление о талантливом персонале, на котором компания должна сосредоточиться в ее стратегии удержания персонала [21]. Ф. Питер [16] талант-менеджмент (управление талантами) определяет, как систему процессов и практик, направленных на удержание ключевых (талантливых) сотрудников. Как следует из приведенного определения, управление талантами рассматривается как система и ориентирована на определенные действия с персоналом. Причем в управлении талантами акцент делается на высококвалифицированных (ключевых) сотрудниках. Последнее и породило большинство научных и практических дискуссий относительно сущности управления талантами и его соотнесения с управлением персоналом. Подавляющее большинство приверженцев данной концепции ориентируется на то, что именно высококвалифицированные и ключевые работники и являются талантами, а следовательно, именно их и следует удерживать в компании. По мнению А.Н. Занковского [7], система удержания высококвалифицированных сотрудников должна не только включать материальные методы (материальное поощрение), но и учитывать личностные характеристики молодых сотрудника, его жизненные ценности и внутреннюю мотивацию. При выборе форм мотивации, прежде всего, необходимо учитывать мотивы людей (рисунок 1), т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.  Рисунок 1 – Механизм мотивации персонала Т.Б. Иванычев пишет: «Методы и программы относительно удержания квалифицированных специалистов очень важны для эффективного функционирования компании. Сотрудники, которые знакомы с корпоративной культурой, особенностями работы компании, технологическими процессами являются незаменимыми, ведь инвестиции, которые вкладывались в их профессиональное развитие, являются нематериальным активом компании» [13]. Усилия, направленные на удержание персонала в компании, экономически более оправданы, чем усилия, направленные на поиск и обучение новых сотрудников. Повышение лояльности молодых сотрудников к компании, разработка эффективной системы мотивации молодых сотрудников, и, как следствие, их удержание, способствуют развитию компании и повышению ее конкурентоспособности на рынке. Как привлекать и удерживать молодых сотрудников: Показывать ключевым сотрудникам заботу – заниматься развитием персонала. Поддерживать доверие сотрудников – они не должны видеть разницы между тем, что говорит руководитель, и тем, что он делает. Радоваться успехам сотрудников – хвалить их за хорошо сделанную работу и знания. Сделать так, чтобы программы обучения в организации соответствовали нуждам сотрудников и их индивидуальным потребностям. Программы не должны быть слишком общими. Неудовлетворенные сотрудники не любят плохое управление. Действовать быстро, чтобы восстановить доверие служащих к руководству компании. Проявлять внимание к служащим: не всем нравится, когда на них сваливают чью-то неправильно выполненную работу. Вдохновлять сотрудника на работу, а также вовлечь его в ценности компании. Нельзя забывать о карьерных возможностях, хорошем рабочем климате, достойной зарплате, наградах и т.д. Таким образом, необходимо помнить, что удержание талантливых молодых сотрудников достигается не только в результате стратегического планирования, но и неукоснительного выполнения мероприятий, описанных в плане. 1.2 Критерии эффективности удержания молодых специалистов По мнению Ю.В. Борисова [5], критериями эффективности удержания молодого персонала организации являются: повышение уровня удовлетворенности персонала процессом и результатами труда – данный критерий в первую очередь отражатет степень влияния введенных изменений в политику удержания на отдельных сотрудниках. Ощущение личного вклада в процесс труда и его результат, и возможно, где-то превосходства, является сильным стимулом для каждого. Присутствие данного критерия определяет эффективности используемой в организации политики удержания. повышение производительности труда каждого отдела организации – данный критерий главным образом отражает эффективность системы удержания персонала для рентабельности организации в целом. Влияние данного критерия на персонал выражается в понимамии каждым из сотрудников степени его участия и вовлеченности в достижение высоких результатов деятельности. снижение уровня текучести кадров персонала – выполнение данного критерия эффективности удержания персонала оказывает влияние на внутренее состояние климата в коллективе. Вступление нового сотрудника в уже сложившийся коллектив является стрессом не только для вновь поступившего, но и для второй стороны. повышение уровня сплоченности коллектива – как показывают результаты анализа климата в коллективе на примерах различных организаций, наиболее эффективно функционирует уже сложившийся коллективы, в котором сотрудники могут с легкостью найти подход друг к другу. Все это коренным образом сказывается на эффективность деятельности всего коллектива (отдела, подразделения и всей организации), а так же повышению исполнительности и улучшению трудовой дисциплины. снижение затрат времени и финансовых средств на процесс обучения вновь принятого сотрудника – данный критерий эффективности состоит в отсутствии необходимости ведения стажерского обучения, когда сотрудник включен в кадровый состав, но при этом не исполняет своих обязанностей в полной мере. Так же такой процесс предусматривает прикрепление к вновь принятому сотруднику одного из представителей отдела, занимающего данный участок работы. Это влечет за собой определенный размер оплаты обучающему сотруднику, что сказывается на снижение финансового результата и эффективности выполняемой работы. Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе Ключевых показателей эффективности – KPI. Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех. К. Камерон [15] считает, что все критерии эффективности удержания молодого персонала можно подразделить на 2 группы: коммерческие показатели – количественные показатели, свидетельсвующие о рентабельности применяемого метода удержания персонала и его влияния на результат деятельности компании, а так же некоммерческие показатели – качественные, отражающие эффективность работы персонала . В таблице 2 представлены основные показатели эффективности системы удержания персонала. Таблица 2 – Основные показатели эффективности системы удержания персонала и система их измерения/расчета
Перечисленные показатели эффективности системы удержания персонала позволяют оценить эффективность мотивационной политики, реализуемой в отношении сотрудников. Применять их можно как для оценки работы всей организации, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Основная цель анализа эффективности существующей системы удержания персонала состоит в повышении уровня эффективности деятельности каждого сотрудника и всей совокупности персонала в целом. Все это направлено на рост рентабельности деятельности компании. Таким образом, при разработке системы удержания персонала организации необходимо учесть все разнообразие мотивирующих факторов, только тогда она будет эффективной и способствующей достижению целей организации. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||