Практика. Доклад-презентация №3 (ответы на вопросы). Формирование команды
 Скачать 28.19 Kb.
|
|
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» Дисциплина «Командная работа и лидерство» Доклад-презентация №3 на тему: «Формирование команды» Выполнила: студентка Арепьева Елизавета Артуровна группа: ВБЭо-102 Преподаватель: Ильина Елена Сергеевна Ролевое распределение в команде: подбираем людей. Эффективность групповой деятельности. Личностные качества, способствующие эффективной работе в группе. Лидер в интернет-бизнесе. Технология создания команды. Феномены групповой работы: групповое давление, конформизм и нонконформизм. Внешние и внутренние бизнес-процессы в фирме с учетом жизненного цикла организации. Способность предвидеть и опередить: проактивное лидерство. Управление организационными изменениями. В процессе командообразования каждый участник определяет свое место в системе персональных и деловых отношений в контексте организации. Этот процесс называется позиционированием. Позиционирование осуществляется согласно целям, на достижение которых направлена команда. Для каждого члена команды определяется перечень функций, которые будут им выполняться согласно его позиции (напомним, поведение, ожидаемое от лица, занимающего определенную позицию в команде, называется ролью). Важно, чтобы эти функции были правильно адресованы их потенциальным носителям и соответствовали их индивидуальным особенностям. Здесь встает вопрос о командном распределении ролей. При формировании команд учитываются как функциональные роли, т.е. поведение участника, ожидаемое группой, которое определяется предметным содержанием выполняемой им деятельности (финансовой, маркетинговой, производственной и пр.), так и командные (групповые) роли, т.е. модели поведения, которые обеспечивают продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом. Обе эти реальности – предметное содержание деятельности и человеческий фактор – представлены в общем понятии «роль». В определении ролевых позиций в команде используются как типологические подходы (концепция Д. У. Кейрси о психотипах (интеллектуальных ролях), в которой выделяются четыре позиции: стратег – дипломат – тактик – логистик)), так и ролевые подходы (так, в концепции Т. Ю. Базарова тоже содержится четыре ролевые позиции (организатор – администратор – управленец – руководитель)), а в модели Р. М. Белбина фигурирует восемь командных ролей (координатор – реализатор – контролер – мотиватор – генератор идей – аналитик – вдохновитель – снабженец, позднее была добавлена роль «специалиста»). Команда считается сбалансированной, если в ней представлены основные предметные и интеллектуальные позиции. Типологический подход при решении задачи позиционирования членов команды может: – применяться при формировании управленческих связок типа лидер – менеджер или лидер – менеджер – фасилитатор; – использоваться для контроля ролевой сбалансированности команды (степени ее гетерогенности); – помочь прояснить ролевую структуру самой команды, ее сильных и слабых сторонах. При комплектовании управленческих команд наиболее целесообразно использование ролевого подхода. Суть подхода заключается в том, что команда не сможет эффективно работать, если все задачи и функции, из которых состоит управленческая деятельность, не будут реализованы и устранены все слабые звенья. Ролевой подход может быть представлен несколькими концепциями. Наиболее популярными в настоящее время являются: – концепция командных ролей Р. М. Белбина, которая позволяет выявить установки и способности к тем или иным командным ролям; – «колесо команды» Марджерисона – Мак-Кена, которая описывает восемь рабочих функций в процессе управления, анализирует типы задач, решаемых командой, и дает возможность оптимизировать управленческую деятельность; – модель управленческих ролей Т. Ю. Базарова, основанная на модели управленческой деятельности Г. П. Щедровицкого и описывающая четыре тина ролей и соответствующие им задачи, а также способности/компетснции для каждой роли. Эффективность групповой деятельности – отношение достигнутого результата (по тому или иному критерию) к максимально достижимому или заранее запланированному результату. Она может быть определена в том случае, если будут четко выделены количественные или качественные критерии как основания для сравнения достигнутого и запланированного результата и единицы измерения результатов. Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы - как основных, так и ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой. Ролевой состав команды. Командная роль – это описание модели поведения, способствующей такому взаимодействию одного члена команды с другим, при котором действия каждого члена команды соответствуют общим усилиям по достижению успеха. Каждая из этих командных ролей соотносится с особыми качествами личности, измеренными с помощью тестов. Лидером в сетевом маркетинге называются те индивидуумы, которые подписались раньше тех людей, большинство из которых в будущем с открытым ртом будут слушать их завораживающие перспективы о счастливом будущем и учиться рекрутингу по устаревшим методам. Это в лучшем случае. Это факт, но не исключены случаи, когда ваш спонсор может оказывать своим партнерам регулярную актуальную поддержку (особенно в начальный период), не смотря на занятость. Это и есть, на мой взгляд, настоящие Лидеры. В остальных случаях эти люди являются всего лишь вышестоящими, относительно вас, дистрибьюторами, которые не в силах повлиять на деятельность своей структуры (кроме негуманных методов, которые имеют короткий эффект). Далеко не редка картина, когда дистрибьютор занимается только подписанием новых партнеров, разъезжая по разным регионам, и забывая про уже подписавшихся под него дистрибьюторов. На мой взгляд, лидер структуры в бизнесе сетевого маркетинга должен иметь ежедневный прямой контакт со своей структурой и в частности с любым партнером своей сети. Спонсор является для своих партнеров неиссякаемым источником информации. Но в любом случае, не стоит рассчитывать, что он будет заниматься построением вашей структуры в сетевой компании. Когда я создала сайт и разместила на нем информацию о новой тогда компании сетевого маркетинга, дистрибьютором которой я являлась на тот момент, то на e-mail стал получать ежедневно не только сообщения от своих будущих патнеров, но и от партнеров, имеющих уже своих наставников в бизнесе. Масса людей, уже являющихся дистрибьюторами данной компании, один за другим просили помощи, совета, информации, которых они, по их словам, не могут добиться от своих ЛИДЕРОВ. Господа, это не лидеры, это банальные дояры. Лидер в сетевом бизнесе – это тот, кто может не просто тащить за собой людей, но и способствовать благоприятному климату бизнеса своих партнеров. В большинстве случаев в бизнесе, это момент так и остается в теории. Меня так же удивляет, когда люди подписываются в компанию сетевого маркетинга лишь только потому, что в ней в качестве дистрибьютора присутствует например, Ренди Гейдж или, еще удивительней, некий Атадурды Мамедов. Можно подумать, что это лицо кавказской национальности решит за вас все ваши финансовые проблемы. Бред. А вот Вы точно повлияете на его чек. Не спорю, что он зарабатывает в данной компании неплохие деньги, но это не повод бросаться в туманные перспективы с головой. В противном случае, если у вас нет большой структуры, которую можно перенести в эту сетевую компанию, то зарабатывать будет только ваша «Звезда» сетевого маркетинга, а вы, в свою очередь, только тратить. Естественно этого он вам заранее никогда не скажет, и будет находить любые способы, чтобы навести туман, приводя в примеры множество людей, прыгнувших из грязи в князи. Не секрет – это самое распространенное упражнение для рекрутинга. Я хочу этим сказать, что не смотря на то, что сетевой маркетинг является одним из самых доступных методов прибыльного бизнеса, не стоит отдавать свою доверчивость в сети громким именам. Лыжня сетевого маркетинга может привести к победе вовсе не сильнейшего. Старая пословица – «Кто пашет – на том и едут» особенно актуальна в данном случае. Сетевой маркетинг – это бизнес, который позволит вам получать остаточный доход от созданной вами структуры партнеров. Глубокоуважаемый нами Ренди Гейдж стал успешным именно благодаря этому своему умению. Как вы думаете, будет ли Ренди Гейдж помогать строить вашу стуктуру? Если вам это обещал Атадурды Мамедов, то будьте уверены, что вы находитесь на «поле чудес». Осталось найти Буратино. А кто же может стать настоящим спонсором в бизнесе сетевого маркетинга? Это один из самых основных вопросов новичков. Ответ простой – тот человек, в чьей поддержке вы уверены, зная факты, а не «звания». А громкие слоганы о чудо-компании сетевого маркетинга, которые, как песни льются из их уст, стоит воспринимать так же, как вам бы это рассказывала ваша соседка. Лидер – это не Ренди Гейдж, это тем более не Ата Мамедов, – это ВЫ. Никто другой больше не сделает Вас лидером, кроме вас самих. Лидерство – это фактор человеческой психологии, как со стороны лидера, так и с противоположной. О чем в конце концов говорит, кстати сам Ренди Гедж? Он всегда доносил до своего слушателя информацию о том, что ваш успех находится в ваших личных руках, а не в коем случае, не в чьих-то других. А иное бывает только по воле редкого случая. Стоит ли ждать и надеяться на этот волшебный случай, решать вам. А я в свою очередь советую каждому работать над своей личностью, своим именем и брендом. И результат не заставит себя ждать. Этапы формирования команды — Технология создания команды в бизнесе. За основу взята методология групповой динамики Курта Левина. Это теоретическая база для создания команд, которые обладают такими качествами, как самоорганизация, синергия, культура принятия командных решений и коллаборация. Команды – не статичные образования. Они развиваются и изменяются. Иногда застревают и не выходят на эффективную деятельность. Формирование эффективной команды – это тренд современных руководителей. Что нужно знать, чтобы как можно быстрее развить свою команду и получать от нее высокие результаты? Достаточно изучить 7 этапов, по котором последовательно провести команду. Какие существуют этапы формирования команды? Как узнать, на каком этапе находится ваша команда? Почему не все тренинги командообразования создают команду? Пример разговора с заказчиком. На первой встрече руководитель крупного департамента рассказал нам, что хотел бы сделать команду важного для него проекта, но пока проведенные до нас тренинги результатов не дали. Это были тренинги других провайдетов на сплочение и создание «командного духа». «Каких результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?» — стали выяснять мы. Руководитель ответил, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются специалисты из разных областей под разработку и внедрение проекта. От них требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть руководитель. Далее мы уточнили ситуацию по уже проведенным тренингам командообразования: «Что вас не устроило в уже проведенных тренингах? Почему вы считаете, что они не дали ожидаемого результата?» Заказчик нам рассказали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали общаться, создалось впечатление, что они теперь команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на себе», креативности нет. «Что мы сделали не так?» — спросили нас руководитель. Для ответа на этот вопрос, нужно выделить основные принципы формирования команды, необходимые для ее создания и активной работы длительное время. Команда должна создаваться под те цели, над которыми она будет работать. Если команду создавать под выполнение игровых заданий на тренинге, то в рабочую ситуацию переноса не будет. Останется только эйфория, которая быстро пройдет. Поэтому тим-билдинги, основанные на игровых заданиях, не дают длительного эффекта. В команде должны измениться правила, ритуалы, законы ее деятельности. Из внешних они переходят во внутренние. Т.е. члены команды начинают самостоятельно создавать новые правила, которые помогают им достигать командных целей. Важный момент – изменение правил, ритуалов, законов происходит для того, чтобы более эффективно достигать тех задач, ради которых была создана команда. И в рамках бизнес-целей компании в целом. Если этого не происходит, то вы создали не команду, а так называемую «секту», которая будет работать на себя, а не на компанию. Команда создается под руководителя, а не без него. Это важный момент, так как руководитель должен стать командным менеджером и лидером. Если во время тренинга не будет руководителя или после тренинга руководитель будет вести себя привычно, то эффект после тренинга будет кратковременным. Сотрудники начнут работать так, как они привыкли, т.е. команды не будет. Феномен группового давления. Этот феномен получил в социальной психологии наименование феномена конформизма. Само слово «конформизм» имеет в обычном языке совершенно определенное содержание и означает «приспособленчество». Противоположными конформности понятиями являются понятия «независимость», «самостоятельность позиции», «устойчивость к групповому давлению» и т.п. Конформность констатируется там и тогда, где и когда фиксируется наличие конфликта между мнением индивида и мнением группы и преодоление этого конфликта в пользу группы. Мера конформности – это мера подчинения группе в том случае, когда противопоставление мнений субъективно воспринималось индивидом как конфликт. Различают внешнюю конформность, когда мнение группы принимается индивидом лишь внешне, а на деле он продолжает ему сопротивляться, и внутреннюю (иногда именно это и называется подлинным конформизмом), когда индивид действительно усваивает мнение большинства. Внутренняя конформность и есть результат преодоления конфликта с группой в ее пользу. В исследованиях конформности обнаружилась еще одна возможная позиция, которую оказалось доступным зафиксировать на экспериментальном уровне. Это – позиция негативизма. Когда группа оказывает давление на индивида, а он во всем сопротивляется этому давлению, демонстрируя на первый взгляд крайне независимую позицию, во что бы то ни стало отрицая все стандарты группы, то это и есть случай негативизма. Негативизм не есть подлинная независимость. Напротив, можно сказать, что это есть специфический случай конформности, так сказать, «конформность наизнанку»: если индивид ставит своей целью любой ценой противостоять мнению группы, то он фактически вновь зависит от группы, ибо ему приходится активно продуцировать антигрупповое поведение, антигрупповую позицию или норму. Конформизм – социально-психологическое явление изменения поведения или убеждения под влиянием давления группы. Конформизм является одним из феноменов групповой динамики. Виды конформизма: уступчивость или внешний публичный конформизм – подчинение мнению группы при сохранении несогласия с ее позицией; одобрение или внутренний личный конформизм – изменение поведения и убеждений под воздействием группы в результате внутреннего принятия ее позиции; нонкомформизм или негативный конформизм – реактивное сопротивление групповому давлению. Проявляется в упрямой, неконструктивной позиции человека, даже по общепринятым вопросам. Что такое бизнес-процессы. Бизнес-процесс – это последовательность действий с использованием ресурсов, технических средств, материалов, управляющих методик, которая постоянно повторяется с целью создания продукта для потребителя. В компании могут быть десятки чаще всего взаимосвязанных бизнес-процессов, каждый из которых имеет конкретную цель в виде производства и реализации продукта. История появления термина. В 70-е годы ХХ века впервые описали термин «бизнес-процесс». В деловом мире мало что удается сделать в одиночку. Как правило, чтобы воплотить видение в жизнь, приходится вступать в контакт с другими людьми и структурными подразделениями. Успешной карьере в организации помогают несколько специфических способностей. Мы называем их «распределенным лидерством». Это умение предвидеть, осмысливать ситуацию, изобретательность и умение устанавливать отношения. Работа в организациях прежде была проще: все контролировали менеджеры. Они решали, что необходимо делать, давали указания, следили, чтобы все выполнялось правильно. Когда между подчиненными или структурными подразделениями возникали конфликты, управленцы отвечали за их разрешение. Границы между компаниями были четкими. Многие аспекты этого административно-командного мира теперь даже теоретически не подходят к современным реалиям. Информация и контроль будут все шире распространяться в организациях. Границы между предприятиями будут становиться все более размытыми. Появляются новые способы управления отношениями между людьми, организациями и видами деятельности. Каким будет менеджмент в этом новом мире? Все чаще и чаще вам придется решать, где ваше место в широком пространстве централизации, и перемещаться в этом диапазоне. Одни решения будут централизованными, другие — децентрализованными, а какие-то будут меняться. Успешной карьере в организации помогают несколько специфических способностей. В течение нескольких лет мои коллеги и я читаем курс лекций о таких способностях. Мы назвали его семинаром по распределенному, или рассредоточенному, лидерству. Распределенное лидерство — это то, что в организации можно осуществить в любом месте наверху, внизу или где-нибудь посередине организационной структуры. Назначение нашего семинара — помочь людям развить четыре главные способности, которые мы считаем важными для рассредоточенного лидерства: умение предвидеть, осмысливать ситуацию, изобретательность и умение устанавливать отношения. Управление организационными изменениями – это процесс планирования и осуществления изменений в организациях таким образом, чтобы свести к минимуму сопротивление сотрудников и затраты для организации, одновременно максимизируя эффективность усилий по изменению. |