Окр. Guide to okr httpsfelipecastro comenokrwhatisokr
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 16 OKR не Каскадные В традиционных организациях цели спускаются сверху – кажется, это ровно то, для чего существует организация. Цели ставятся на самом верху и каскадируются вниз. Это очень типично и в корне неправильно. В чем основные характеристики каскадной (водопадной) модели? Каскад – это необратимый поток, движущийся строго сверху вниз, без циклов обратной связи, который в конце разбивается о скалы – все, чем инновационная Agile-организация быть не хочет. Каскадная модель является побочным эффектом мировоззрения командования и контроля, в котором решения спускаются сверху вниз. Нам нужно прекратить уже так работать. Поощряйте прямое общение и визуализацию – эти инструменты гораздо лучше помогают сформировать культуру в компании. И хотя постановку целей сверху вниз последнее время значительно доработали, все равно это требует слишком много времени. Как писал Джеймс Харви: «[Традиционная модель] – это подход сверху- вниз, который зачастую требует немало времени, чтобы достичь согласованности. Подотчетные лица слишком часто зависят от целей своих руководителей, чтобы быстро сформировать собственный план по целям». OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 17 Я знаю глобальные корпорации, в которых процесс постановки целей занимал 4-6 месяцев. И проблема не только в бесполезной трате массы ресурсов, но также в том, что сотрудники по полгода живут без четких целей. Этому должна быть какая-то альтернатива. Встречная Постановка Целей Вот, что писал Ласло Бок, бывший HR-директор Google, в своей книге «Работа Рулит!»: «В вопросах постановки целей научные исследования подтверждают то, о чем вы и так интуитивно догадывались: наличие целей улучшает производительность. А бесконечные часы, в течение которых цели каскадом движутся внутри компании, наоборот, производительности вредят. Задача выравнивания становится крайне сложной и занимает слишком много времени. Мы же используем рыночный подход: поскольку самые верхние OKR известны всем, а остальные OKR доступны, со временем все цели сходятся. Команды, которые выбиваются из общего выравнивания, видны сразу, а несколькими крупными инициативами, которые касаются каждого, уже несложно управлять напрямую. И это вполне работает!» OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 18 Вот почему я написал Первое Правило OKR от Фелипе Кастро: OKR никогда не спускаются сверху. OKR Способствуют Выравниванию. Постановка OKR – это параллельный процесс, в котором команды определяют свои OKR в соответствии с целями организации, а руководители проводят их валидацию. Процесс идет одновременно как снизу вверх, так и сверху вниз. OKR уровня компании помогают командам получить четкое направление и понять, что они могут сделать для их выполнения. Каждая команда определяет набор тактических OKR на квартал, способствующих достижению стратегических OKR и проводит предварительное выравнивание по ним. OKR команд не обязательно должны на 100% соответствовать OKR компании – они могут также включать и локальные OKR. Постановка Тактических OKR В процессе постановки Тактических OKR каждой команде необходимо ответить на два вопроса: • Как мы можем помочь в достижении Стратегических OKR? • На какие из Ключевых Результатов, включенных в Стратегические OKR, мы можем повлиять? Тактическими Ключевыми Результатами могут быть: • Часть OKR компании (например: компания продаст 100, моя команда продаст 20). • Гипотезы или ставки на то, как команда поможет в достижении Стратегических OKR (например: мы снизим число жалоб клиентов и ожидаем, что это увеличит процент повторных покупок). Команды могут иметь «локальные» OKR, но большинство командных целей должно работать на достижение Стратегических OKR. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 19 Практическое правило – что около 60% OKR должны определяться командой, снизу вверх, то есть, руководители тоже должны иметь слово при постановке OKR. По моему опыту, в здоровой организации измерить это соотношение непросто. Поэтому обычно команды разрабатывают черновик OKR, который обсуждают вместе с руководителями. Компания может также стандартизировать OKR для похожих команд (например: всем продуктовым командам необходимо работать над увеличением вовлеченности клиентов). OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 20 Критерии успеха и виды Ключевых Результатов Что такое успех? Нам всем важно понимать, что значит быть успешными, поэтому каждой организации, каждой команде и каждому проекту необходимо четкое определение успеха. Однако успех для разных людей означает разное. Если я спрошу у вашей команды, что для нее значит успех компании, то, скорее всего, получу разные ответы от каждого из участников. При правильном использовании OKR помогают командам и организации в целом определять общие критерии успеха, поскольку они устанавливают для него четкие и измеримые показатели. OKR не только обеспечивает наличие этих критериев, но также делает их известными, доступными и прозрачными для других команд, сотрудников и даже внешних партнеров. Концепция общих критериев успеха является ключевой при постановке OKR. Она заставляет нас спрашивать себя: а действительно ли эти Ключевые Результаты отражают то, как должен выглядеть успех? OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 21 Не превращайте свои OKR в списки задач Представьте домашнего хомячка, который бежит в своем колесе, но никуда при этом не движется. Похоже ли это на то, как вы видите свою компанию или команду – много работы, много усилий, но никакого движения к результату? Кто в вашей компании считается успешным – тот, кто работает сутки напролет или тот, кто приносит реальные результаты? Какую команду вы бы хотели для себя – хомячков с кучей напрасных усилий или людей, работающих на результат? При постановке OKR старайтесь оценить: • Что вы измеряете: усилия или результаты? • Что является ключевым для ваших OKR: цели или средства для их достижения? Существует два основных типа Ключевых Результатов. 1. Ключевые Результаты, основанные на Действиях. Измеряют завершение задач, активностей, вех проекта или поставок. Примеры Ключевых Результатов, основанных на Действиях: • Релиз бета-версии продукта. • Запуск вкладки монетизации. • Создание новой тренинговой программы. • Разработка новой кампании по лидогенерации. Ключевые Результаты, основанные на Действии, обычно начинаются со слов: запуск, создание, разработка, поставка, сборка, внедрение, определение, релиз, тестирование, подготовка, планирование. 2. Ключевые Результаты, основанные на Ценности. Измеряют поставку ценности для организации или ее клиентов. Ключевые Результаты, основанные на Ценности, измеряют результаты успешно завершенных активностей. Примеры Ключевых Результатов, основанных на Ценности, были приведены в первой главе: OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 22 • Повысить значение Net Promoter Score с X до Y. • Повысить Repurchase Rate с X до Y. • Удерживать Customer Acquisition Cost не выше Y. • Снизить процент возвратов (отказов) с X% до Y%. • Увеличить среднее число посещений активным пользователем с X до Y в неделю. • Увеличить неоплачиваемый (органический) трафик с X до Y. • Увеличить вовлеченность (число пользователей, заполнивших профиль) с X до Y. Ключевой Результат, основанный на Ценности, имеет следующую структуру: Увеличить/Уменьшить метрику ABC с X до Y Где Х – это исходное значение (с которого мы начинаем), а Y – наша цель (чего мы хотим достичь). При этом использовать формулировку «с Х до Y» лучше, чем писать изменение в процентах, поскольку оно дает больше информации. Сравните два варианта: A. Повысить NPS на 20%. B. Повысить NPS с 40 до 48. Вариант А может сбить с толку, поскольку сложно сказать, насколько амбициозной является цель. Говорим ли мы об увеличении NPS с 5 до 6 или с 40 до 48? Другими вариантами Ключевых Результатов, основанных на Ценности, могут быть: • Сохранить значение метрики ABC на уровне Х (Когда мы хотим стабилизировать конкретную метрику). • Достигнуть значение Y для метрики ABC (Если мы создаем что-то новое). Ключевой Результат, основанный на Ценности, не обязательно отражает достижение конечной цели компании (например, изменение выручки, прибыли или EBITDA), но он может быть частью метрики, которая коррелирует с той, что создает ценность. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 23 Вот примеры Ключевых Результатов, основанных на Действиях, и соответствующие им Ключевые Результаты, основанные на Ценности. Ключевые Результаты, основанные на Действиях Ключевые Результаты, основанные на Ценности Создать программу вовлеченности сотрудников • Увеличить вовлеченность сотрудников с X до Y Разработать 3 новые целевые страницы • Сгенерировать Y маркетинговых лидов (Marketing Qualified Leads, MQL). • Увеличить конверсию лидов с X до Y. • Снизить стоимость привлечения клиентов (Customer Acquisition Cost, CAC) с X до Y. Запустить новый продукт • Достигнуть Y уникальных пользователей в день (Daily Active Users, DAU) для бесплатной версии. • Добиться Y% конверсии бесплатных пользователей в платные. • Достигнуть значения Net Promoter Score в Y%. OKR должны быть основаны на Ценности Как отмечалось ранее, при правильном использовании OKR определяют критерии успеха для организации, команды и отдельных сотрудников. OKR не могут быть основаны на действиях, и для этого есть три причины: 1. Мы хотим, чтобы наша культура была ориентирована на результат, а не на задачи. 2. Если вы сделали все свои задачи, но ничего не улучшилось – это не успех. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 24 Успех – это всегда про улучшение: клиенты стали лояльнее, продажи выросли, расходы сократились. Если вы сделали все свои задачи, но это ни к чему не привело – это нельзя назвать успехом. Кристина Уодтке, автор и идейный лидер OKR, очень метко написала в своем твиттере на тему «успеха»: Успех – это не расстановка галочек. Успех – это реальные изменения. Поэтому, вопреки треугольнику управления проектами (Project Management Triangle), недостаточно сделать проект вовремя, в рамках требований и бюджета. Проект должен быть сделан успешно, что означает достижение тех целей, ради которых он изначально был инициирован. 3. Ваш план действий – всего лишь набор гипотез. Методология Lean Startup учит нас, что идея – это гипотеза, еще не прошедшая валидацию. Также и в реальной жизни: мы никогда не знаем, приведет ли наш план к реальным положительным результатам и принесет ли он ценность для организации. План действий – это всего лишь список гипотез, поэтому не стоит привязывать свои OKR к таким непредсказуемым ставкам. При постановке OKR концентрируйтесь на том, куда вы хотите прийти, а не на средствах, с помощью которых вы будете передвигаться. Цели, Ключевые Результаты и Инициативы Фокус на Ценности требует разделять OKR и задачи, которые планируется сделать для их достижения, что приводит к необходимости третьего компонента: • Цели: Чего мы хотим достичь? • Ключевые Результаты: Как мы собираемся измерять прогресс? • Инициативы: Что мы собираемся делать, чтобы достичь наших OKR: проекты, задачи и действия. Важно понимать, что необходимость отслеживать поставки по проектам никуда не исчезает – без этого мы не достигнем OKR. Но любые инициативы OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 25 – это всего лишь ставки и их необходимо менять, если они не приводят к улучшению требуемых показателей. Недостаточно просто сделать поставку по проекту или инициативе – необходимо привести ее к успеху. Никто не делает проекты ради проектов, за каждой инициативой стоит желание улучшить ту или иную метрику. Поэтому, вместо того, чтобы отслеживать поставки, нужно измерять индикаторы, которые изначально запустили конкретный проект. Переход от Действий к Ценности Когда команды только начинают свое знакомство с OKR, в качестве Ключевых Результатов они часто выписывают действия. Чтобы преобразовать эти действия в ценность, подумайте о последствиях, к которым приведет успешное выполнение конкретной задачи. Что будет лучшим результатом ее завершения? Некоторые команды используют следующий шаблон, чтобы лучше понять желаемые результаты: Если мы успешно завершим (эту инициативу), то мы (Ключевой Результат #1) (Ключевой Результат #2) (Ключевой Результат #3) … Пример: Если мы успешно завершим новую кампанию, то мы Увеличим NPS с 29 до 31% Снизим процент возвратов с 3.2 до 2.7% Вы можете также создать отдельные OKR, чтобы измерить успешность конкретной приоритетной инициативы: OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 26 Успешная миграция платформы: • Снизит затраты на поддержку инфраструктуры с X до Y. • Сохранит доступность в процессе миграции на уровне 99,99%. • Сохранит выручку на уровне $ X. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 27 Насколько амбициозными должны быть ваши OKR? Амбициозные цели являются настолько важными, что в документе «Десять вещей, которые мы знаем наверняка» от Google им посвящен отдельный пункт: «Мы ставим себе цели, которых пока не можем достичь, поскольку, если мы будем тянуться к ним, то продвинемся дальше, чем ожидали». Амбициозные цели также называют растягивающими. Но что в действительности означает растягивающая цель? Аналогия с растяжкой Давайте подумаем об основных характеристиках растяжки: • Во время растяжки вы чувствуете дискомфорт или даже легкую болезненность. Растяжка выводит вас из зоны комфорта. • Растяжка может вызывать дискомфорт в процессе, однако после нее вы чувствуете себя лучше. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 28 • Идея растяжки состоит в том, чтобы дотянуться до места, до которого, как вы знаете, дотянуться не можете. Но вы вынуждены пытаться коснуться своих носочков, даже если знаете, что до них не дотянетесь. • Занимаясь регулярно, вы начинаете дотягиваться дальше, чем если бы не занимались растяжкой. Вы все еще можете не доставать до своих носочков, но уже можете достать туда, до куда раньше не могли. • И хотя растяжка предполагает ощущение дискомфорта, не стоит надрывать мышцы и травмировать себя. Вы можете стремиться стать как Жан Клод Ван Дамм, но на это потребуется время. Как это все применимо к постановке целей? Если детально рассмотреть эту аналогию, можно сказать, что растягивающие цели – это цели, которые: • Выводят вас из зоны комфорта. • Заставляют вас идти туда, куда, как вам кажется, вы дойти не сможете (по крайней мере сейчас). • Заставляют вас достигать того, чего вы раньше не могли. • Должны быть трудными, но не настолько, чтобы навредить или демотивировать. Воспринимайте растягивающие цели как то, что заставит команду пересматривать существующие методы работы, поднимать трудные вопросы и вести непростые обсуждения, которых раньше избегали. Растягивающие цели бросают командам вызов, чтобы проверить, как далеко они смогут зайти. В отчете, собравшем результаты 35-летнего опыта исследований, основоположники теории постановки целей Эдвин Локк и Гэри Латам приводят научные доказательства того, что «самые высокие и сложные цели приводят к максимальному уровню отдачи и производительности». Как писал Ларри Пейдж в предисловии к «How Google Works», людей непросто заставить мыслить широко, а смелые цели – ключ к решению этой задачи: OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 29 «[Команды] склонны считать, что сделать что-то невозможно, вместо того, чтобы… понять, что же реально возможно. Вот почему в Google мы нанимаем людей с независимым мышлением и уделяем такое внимание постановке больших целей». Являются ли 70% новыми 100%? В ставшем уже классикой видео, рассказывающем об OKR, Рик Клау говорит, что: Амбициозные цели должны вызывать ощущение дискомфорта. «Правильная» шкала достижения OKR находится где-то на уровне 0.6- 0.7, регулярное достижение значения 1.0 говорит о том, что цели недостаточно амбициозны. Достигая 1.0, вы не совершаете прорыв – вы просто перестраховываетесь. Утверждение Клау вызывает вопрос: если 70% является приемлемым результатом, не станут ли 70% новыми 100%? Такая проблема возникает, только если команда не умеет растягиваться. Позволение себе цели в 70% – это как касание ноги без попытки дотянуться до стоп – это вообще не растяжка. Вся идея растягивающей цели состоит в том, чтобы стараться достичь 100%, даже если большую часть времени вы понимаете, что вам ее не достичь. Прыжок на крышу или полет на Луну? Тип OKR, о которых говорит Клау, называется «Полет на Луну» (Moonshots). На практике же существует второй тип OKR – «Прыжок на крышу» (Roofshots). Таблица ниже описывает оба варианта. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 30 Полет на Луну Прыжок на крышу • Растягивающие цели. • Располагаются за границей того, что кажется возможным. • Успехом считается достижение 60-70%. • Цели, которые являются сложными, но достижимыми. • Успех означает достижение 100%. «Полеты на Луну» – основополагающие блоки OKR, требующие от организации высокого уровня зрелости. По моему опыту, такие цели могут провоцировать следующие сложности. |