Окр. Guide to okr httpsfelipecastro comenokrwhatisokr
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
Они могут демотивировать команду Людям нравится достигать цели, а достижение всего 60% способно демотивировать, особенно поначалу. Недостаток ответственности и приверженности «Полеты на Луну» могут восприниматься неверно и создавать культуру, в которой вообще не надо достигать целей: «Да какая разница, это же растягивающая цель». Проблемы с согласованностью «Полеты на Луну» могут провоцировать проблемы с согласованностью у независимых команд, особенно если они используют Ключевые Результаты, основанные на Действии: одна команда будет ждать чего-то от другой, но вторая не будет способна это предоставить, поскольку оно находится за пределами ее текущей растяжки. Вот для чего существуют «прыжки на крышу», которые используются несколькими командами в Google наряду с «полетами на Луну». Мне нравится подход, при котором для каждой OKR ставится один ключевой результат типа «полет на Луну», в то время как остальные являются «прыжками на крышу». Я настоятельно советую вам начинать только с «прыжков на крышу». Чтобы развить культуру, ориентированную на результат, начните с ориентации на достижимых целях. И затем, когда культура станет более зрелой, вы можете OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 31 развиваться в сторону «полетов на Луну» и начинать исследовать вопросы, как далеко может зайти ваша организация. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 32 Согласованность OKR – это, прежде всего, инструмент согласованности. Однако, согласованность может появиться только при условии организованного диалога между командами относительно приоритетов и взаимных зависимостей. Создание OKR в изоляции, без взаимодействия с окружением, является распространенной ошибкой, которая часто мешает командам достигать своих целей: • OKR в этом случае не являются адекватными, так как не отражают приоритеты необходимых групп. • Поставленные OKR являются слишком оптимистичными, так как исходят из субъективной оценки времени, требуемого третьим лицам, чтобы провести необходимое действие (третья сторона скорее всего или будет делать все дольше, чем ожидалось, или начнет слишком поздно, чтобы успеть получить результат в течение квартала). Чтобы избежать подобных ошибок, OKR использует три механизма выравнивания: Прозрачность, Общие OKR и Всесторонняя Согласованность. Прозрачность OKR доступны на всех уровнях компании: у каждого сотрудника есть доступ ко всем OKR и текущим результатам. Если у вас есть Ключевой Результат, о котором не должны знать окружающие, он может остаться вашим личным, однако, подавляющее большинство ваших OKR должны быть публичными. Прозрачность способствует выравниванию, поскольку, если одна область бизнеса выбивается из общего выравнивания, это будет сразу замечено командами и исправлено. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 33 Общие OKR Общие OKR являются самым эффективным инструментом для выравнивания между командами или отдельными функциями. В общих OKR две или более команды разделяют одни и те же Цели и Ключевые Результаты, работая при этом с разными проектами. Команды могли бы формулировать свои OKR, исходя из какой-то единой задачи, но это может привести к потере фокуса на реальной цели. Вместо этого команды совместно ставят общие OKR. Наличие общих OKR автоматически создает виртуальную команду, которая регулярно собирается, чтобы синхронизироваться и отслеживать результаты и инициативы в течение всей продолжительности OKR. В качестве примера рассмотрим продуктовую команду, которая хочет запустить новый продукт, для чего требуется, чтобы команда платформы разработала новый функционал, а департамент по развитию бизнеса подписал договоренности с партнерами по контенту. Цель: Успешно запустить прорывной продукт. Ключевые Результаты: • Иметь 500,000 DAU для бесплатной версии. • Достичь 5% конверсии в платные пользователи. • Достичь значения Net Promoter Score в 35%. • Менее 5 критичных или блокирующих багов. • Достичь как минимум 40% значения разделения прибыли с 5 партнерами по контенту. Вместо того, чтобы иметь 3 разные цели, достижение которых может не привести к требуемому результату для бизнеса, команды работают с одним набором OKR. У каждой команды есть свои инициативы и свои проекты, но все они разделяют общие OKR, что означает, что они имеют общие критерии успеха. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 34 В течение всего периода этих OKR команды всех трех областей будут регулярно встречаться, чтобы отследить прогресс. Всесторонняя Согласованность Одной из проблем каскадной модели управления является то, что она концентрируется на вертикальном выравнивании: убедись, что твои цели соответствуют целям твоего начальника, которые соответствуют целям его начальника и т.д. – это создает колодцы. OKR же стимулирует согласованность на 360 градусов – вверх, вниз и в стороны, убирая туннели и разрешая взаимозависимости. Команды могут решать взаимозависимости через конструктивный диалог: если одной команде требуется что-то от другой, они могут обсудить это и установить приоритеты для общих OKR, или даже отложить конкретную инициативу до следующего квартала. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 35 Отслеживание результатов с Еженедельным Check-in Не стоит превращать ваши OKR в новогодние обещания. Чтобы они действительно заработали, их необходимо сделать частью рабочего процесса каждой из команд, с помощью Еженедельных Check-in. Check-in – это короткий ритуал для отслеживания результатов. У него нет задачи увеличить управленческие расходы или число регулярных совещаний, наоборот, его цель – сделать имеющиеся совещания более эффективными или даже избавиться от части из них. Отслеживание результатов необходимо проводить каждую неделю. Если вы ставите цели на год, то отслеживать движение к ним можно и ежемесячно, но в случае с квартальными OKR Check-in должны проводиться чаще. Встречи должны быть короткими, не более часа. Я работал с десятками команд управленцев, и им всем удавалось уложиться в час, обычно даже в 30 или 40 минут. Командные же встречи обычно длятся еще меньше, с некоторыми командами мы проводили 15-минутные stand-up встречи. Еженедельные Check-in – это, пожалуй, самый мощный инструмент, чтобы сделать OKR частью корпоративной культуры. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 36 При этом для успеха мероприятия критически важно иметь правильный настрой: • Движение к OKR вместо обсуждения проблем. Многие команды проводят регулярные встречи, но чаще всего на них обсуждаются текущие проблемы, а не способы достижения результатов. Check-in помогают изменить это, так как начинаются c измерения OKR. • Фокус на улучшении результатов вместо оправданий. Цель Check-in – обсудить, как улучшить показатели, а не пускаться в объяснения того, почему наши текущие результаты далеки от идеала. Забудьте про «Скоринг» Общий подход к OKR включает практику скоринга, когда в конце квартала каждому из Ключевых Результатов выставляется оценка. Оценки обычно варьируются от 0 до 1.0, с ожиданием в среднем 0.6-0.7. По моему опыту такой подход имеет несколько проблем: • Определяя OKR в начале квартала и оценивая их только в конце, вы обрекаете себя на поражение. Без регулярного измерения и действий, направленных на улучшение, цифры не изменятся. Движение к цели обеспечивается только регулярными Check-in. • Большинство команд впадают в ступор от процесса оценки, поскольку он является очень субъективным («0.5 – это что?»). • Если вы попробуете сделать оценки объективными и заранее, в начале квартала, определите, что есть 0.3, что 0.7 и так далее, вы усложните процесс в 3-5 раз. Для каждого из Ключевых Результатов вам необходимо будет определить от 3 до 5 уровней его достижения, что точно не упростит вам жизнь. • Скоринг практически не добавит вам пользы, если вы используете Ключевые Результаты, основанные на Ценности. Поэтому мой совет – забудьте о скоринге. Используйте Ключевые Результаты, основанные на Ценности и просто измеряйте их. Это не только упростит жизнь командам, но и существенно снизит время на постановку OKR. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 37 Структура Check-in За свою карьеру я участвовал в сотнях Check-in в роли коуча. Я экспериментировал с разными подходами и понял, что самая эффективная модель Check-in включает четыре элемента, описанных в таблице ниже: Прогресс OKR Степень Уверенности Что изменилось по Ключевому Результату с момента последнего Check- in? С той информацией, которая у нас есть сейчас – насколько мы уверены в том, что достигнем целевого значения Ключевого Результата? Препятствия Инициативы Что тормозит команду? Что мы собираемся сделать, чтобы улучшить результаты? В ходе Check-in команда обсуждает каждый из Ключевых Результатов в контексте четырех элементов этой таблицы. Прогресс OKR Check-in начинается с данных. Каково текущее значение Ключевого Результата? Что изменилось с прошлого Check-in? Степень Уверенности Если прогресс OKR отвечает за количественные характеристики, то степень уверенности добавляет качественные. Чего не отражают имеющиеся данные? Может, какая-то важная инициатива отстает от плана или есть риск потерять одного из ключевых клиентов? Или какая-то из гипотез не прошла валидацию? Чтобы определить степень уверенности, команде необходимо ответить на следующий вопрос: с той информацией, что у нас есть сегодня, насколько мы уверены в том, что достигнем каждого OKR? Некоторые компании для измерения степени уверенности используют шкалу от 1 до 10, однако, как и скоринг для Ключевых Результатов, это может OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 38 вызывать много вопросов. Поэтому я рекомендую использовать три уровня, используя цвета (Зеленый, Желтый, Красный) или эмоции (Веселый, Обеспокоенный, Грустный). Степень Уверенности Описание 😊 Мы ожидаем, что достигнем цели. 😐 Есть риск, что мы не достигнем цели, но мы верим, что справимся. ☹ Мы не верим в то, что достигнем цели, если только не выберем другой подход. Два важных момента про степень уверенности: • Это отличная техника для выработки согласованности, которая позволит вам быстро вовлечь в процесс всех участников. Диалог играет здесь ключевую роль и важно, чтобы все члены команды участвовали в обсуждении. • Красный (или «грустный») не означает, что команда может сдаваться. Это означает только то, что команде необходимо изменить подход. Препятствия Что тормозит команду? Есть ли какой-то внешний фактор, устранив который, можно добиться лучших результатов? Например, команде могут быть нужны новые инструменты или их задерживает проект, которым занимается другая команда. Инициативы Что мы собираемся сделать, чтобы улучшить результаты? Помните, что бездействие ни к чему не приводит, и что Check-in – это не только измерение цифр. Чтобы улучшить ваши Ключевые Результаты, вам нужно что-то делать. Или, как говорил Дональд Рейнертсен: OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 39 «Если бы измерение само по себе решало проблему, покупка весов помогала бы похудеть». OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 40 Типовой Цикл OKR Вот пример того, каким мог бы быть типовой цикл OKR: 1. В начале года компания определяет набор высокоуровневых стратегических OKR – предпочтительно, используя вводные данные от команд. Важно понимать, что стратегические OKR для организации не должны ставиться топ-менеджментом в изоляции, без вводных данных от команд. В статье под заголовком «Стоит ли Вам Разрабатывать Стратегию так же, как вы Разрабатываете Программное Обеспечение?» Кейт МакФарланд описывает модель того, как создать проработанную и готовую к исполнению стратегию: Ежедневно на разных уровнях компании совершаются сделки, которые влияют на ее стратегический успех, поэтому процесс должен собирать идеи со всех уголков организации, а не только от ее топ-менеджмента. 2. Далее команда топ-менеджмента собирает от команд обратную связь и валидирует OKR компании. 3. Команды разрабатывают собственные тактические OKR, используя двунаправленный подход, описанный выше. 4. Команды выявляют взаимные зависимости и обеспечивают согласованность с другими командами и инициативами. 5. Команды организуют еженедельные check-in для отслеживания результатов и инициатив. 6. Для компаний, использующих квартальные OKR, рекомендуется проводить обзор OKR в середине квартала. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 41 7. В конце цикла вы можете провести быструю ретроспективу/обсуждение полученного опыта, чтобы перейти к новому циклу. Ретроспективу проще всего организовать в формате «начать-прекратить- продолжать». В этой модели от каждого члена команды требуется определить конкретные вещи, которые команде стоит: Начать делать / Прекратить делать / Продолжать делать. OKR, которые не были достигнуты, проходят переоценку и могут быть включены в следующий цикл или вообще исключены, если они потеряли актуальность. Некоторые компании понимают Цель как «видение», к которому компания и команды должны прийти через какое-то время, поэтому Цели могут перетекать из одного квартала в другой. Так, цель «Радовать наших Клиентов» – это то, что компания может использовать несколько кварталов подряд, определяя новые Ключевые Результаты в каждом тактическом цикле. Некоторые из Ключевых Результатов тоже могут сохраняться какое-то время, меняться будут только их целевые значения. Метрики вроде Прибыли или Net Promoter Score присутствовали почти во всех кварталах во всех компаниях, которые я встречал. Однако, значения, которые каждая команда будет использовать в качестве целей, от цикла к циклу будут меняться. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 42 Почему следует разделять OKR и премии OKR – это инструмент управления, а не оценки персонала. Поэтому второй принцип фреймворка OKR гласит: «Разделяйте OKR и поощрение, повышение сотрудников». Как писал Энди Гроув из Intel: «[OKR] – это не юридический документ, по которому нужно проводить аттестацию персонала, но они должны быть одним из исходных данных, дающим представление о качестве работы сотрудника». Рик Клау писал: «OKR не являются синонимами оценки персонала – они скорее про корпоративные цели и вклад отдельного сотрудника в их достижение. Оценка персонала, именно комплексная оценка того, как сотрудник проявил OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 43 себя в определенный период, должна проводиться совершенно независимо от OKR». Такой подход сильно отличается от традиционной модели, которая постепенно устаревает. Исследование, проведенное Willis Towers Watson, показало, что регулярные премии за производительность неэффективны ни как средство, стимулирующее производительность, ни как награда сама по себе: • Только 20% сотрудников в Северной Америке говорят, что пропорциональная оплата мотивирует к повышению производительности в их организации. • Сотрудники ставят низкие оценки премиям, рассчитываемым за короткий период. Только половина опрошенных говорит, что такие поощрения эффективно влияют на их производительность, и еще меньше (47%) считают, что этот способ действительно позволяет рассчитать адекватную оплату на основании производительности отдельного сотрудника. Сказка о двух бонусах Жила-была организация, в которой в одной команде работали два сотрудника: Пол и Мэри. • Пол был умный, сфокусированный на работе и результатах для компании. Но его главной мотивацией были деньги, поэтому он постоянно искал способы заработать больше. • Мэри тоже была умной, но ее главной мотивацией были достижения. Она верила, что, если непрерывно приносить ценность, деньги подтянутся. В организации использовалась упрощенная формула расчета бонусов, которая связывала цели и вознаграждения: Сумма Бонусов = ƒ(% достигнутых целей * ставка заработной платы) То есть, размер бонусов является функцией от ставки зарплаты сотрудника и от процента целей, которых он достиг. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 44 А затем произошло следующее: • Пол достиг 110% простой цели, которую он успешно приуменьшил после нескольких раундов переговоров со своими менеджерами. • Мэри достигла 80% от амбициозной цели, выйдя далеко за рамки того, что считалось возможным. Настоящий «полет на луну». Кто заслужил более высокий бонус? Конечно же, Мэри. Но кто в конце концов повышенный бонус получил? Пол. Эта история – классический пример того, как премии могут быть токсичными: такая система фактически поощряет неправильное поведение. Мы все в чем-то такие же Пол и Мэри В каждом из нас есть что-то и от Пола, и от Мэри. И ваша система поощрений должна быть применима для реальных людей и в реальной жизни. И даже если у вас команда состоит сплошь из Мэри – зачем вам система, поощряющая то, чего вы иметь не хотите? Если вы хотите создать культуру, в которой постановка растягивающих целей является нормой, вам стоит подумать об уходе от строгих формул (или жесткой привязки) как для расчета бонусов, так и для должностных повышений. А какие альтернативы? Альтернативой является система, в которой достижение цели является входным параметром процесса оценки производительности, в котором уже определяются бонусы и повышения. В такой модели поощрения и цели связаны неявно. В оценку производительности при этом входит не только процент выполненных целей, но и сами цели: их сложность и влияние на бизнес. Воспринимайте это как «баллы за сложность программы» в гимнастике: вы получаете больше очков за выполнение более сложных элементов. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 45 «Но это ведь так субъективно» Главным замечанием к этой модели является ее «субъективность», в то время как формулы являются «объективными». Проблема в том, что, использование формулы в конце процесса не делает его объективным, но люди все равно склонны считать более объективным то, в чем есть математика: • Компании по всему миру время от времени используют разовые выплаты или дискретные бонусы, чтобы скомпенсировать или дополнить свою политику выплат. При этом используются на 100% субъективные правила и критерии. • Расчет бонусов на основании того, у кого лучше развит навык «договариваться, чтобы занизить цель», тоже субъективен. • Проекты и ресурсы распределяются произвольно. Иногда компании нужен кто-то, кто способен вытянуть проблемный проект, что может на короткой дистанции негативно повлиять на бонусы этого сотрудника – в этом случае это компенсируется разовыми выплатами. Что же касается «полетов на луну», я настоятельно не рекомендую вам внедрять эту модель на начальных этапах. Не меняйте вашу модель поощрений до того, как будете иметь стабильный и зрелый процесс постановки OKR в организации. А что насчет квот по продажам? С командами продаж ситуация немного другая, поскольку их результат измерить проще. Вы можете привязать поощрения к квотам, однако избегайте любых моделей, которые вознаграждают сотрудников, пытающихся эту квоту преуменьшить. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 46 Типичные ошибки при постановке OKR Вот типичные ошибки, с которыми мы сталкивались в ходе наших внедрений OKR, начиная с самых простых: • Неизмеримые Ключевые Результаты. Помните про формулу Джона Дорра: каждый Ключевой Результат должен быть измеримым. • Слишком много OKR или Ключевых Результатов. OKR – это не лист покупок, куда вы записываете все, что делаете. Это отражение ваших ключевых приоритетов. Меньше в этом случае значит лучше. • Замещение Ключевых Результатов конкретными задачами. Ключевой Результат – это не то, что вы делаете. Это успех, следующий за тем, что вы уже сделали. • Постановка OKR сверху вниз. OKR – не каскадные. Доверяйте своей команде и помогайте им понять, как они могут помочь в достижении результата. • Постановка OKR в изоляции. Командам необходимо общаться друг с другом в процессе постановки OKR, иначе согласованности не достичь. • «Установить и Забыть». Не стоит относиться к своим OKR как к новогодним обещаниям: OKR должны быть частью корпоративной культуры вашей организации и должны отслеживаться регулярными каденциями. • Включение OKR в формулу расчета премий. OKR не является инструментом оценки персонала. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 47 • Слепое копирование «как в Google». Есть немало способов внедрения OKR, и даже внутри Google разные команды используют разные варианты. Усвойте основные принципы и сделайте индивидуальное внедрение для вашей организации. OKR для Начинающих Фелипе Кастро ScrumTrek, 2019 48 Что дальше? Теперь, когда вы прочли «OKR для начинающих», есть несколько вещей, которые вы можете сделать: • Присылайте мне свои вопросы и комментарии. Я буду рад получить от вас обратную связь. Вы можете подписаться на меня в Twitter @meetfelipe или отправить письмо на info@felipecastro.com • Узнайте, как подстроить OKR для вашей компании. OKR это не «универсальный подход на любой случай». Я рекомендую воспринимать его как набор настраиваемых кубиков, которые вы можете использовать, чтобы изменить подход вашей компании к постановке целей. Скачайте этот документ: http://resources.felipecastro.com/leveraging-okr-2 – чтобы узнать, как подстроить модель OKR под ваш контекст и корпоративную культуру. • Скачайте больше OKR-ресурсов. Найдите шаблоны OKR, шпаргалки и еще много всего на странице моих ресурсов: http://felipecastro.com/en/resources |