Характеристика организации 3 Стратегический менеджмент организации
 Скачать 47.33 Kb.
|
ОглавлениеВведение 2 Характеристика организации 3 Стратегический менеджмент организации 4 3.Разработка стратегии управления персоналом 9 4.Разработка проекта предпринимательской деятельности предприятия 20 Заключение 23 Список использованной литературы 24 Введение Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и "Управление персоналом". Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации. Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации. Задачи практики состоят в следующем: -изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; -разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; -сбор необходимых материалов и документов для выполнения курсовых проектов по дисциплинам "Управление персоналом организации" и "Мотивация трудовой деятельности" в соответствии с выбранной темой. Характеристика организации Полное наименование организации: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "КАМПАС" ИНН: 3908038170 КПП: 391201001 ОГРН: 1073905001444 Место нахождения: 238581, обл. Калининградская, пгт Янтарный, п. Покровское, д. 11 Вид деятельности: Строительство жилых и нежилых зданий (код по ОКВЭД 41.2) Статус организации: коммерческая, действующая Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью (код 12300 по ОКОПФ) Организация ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "КАМПАС" зарегистрирована в едином государственном реестре юридических лиц 16 лет назад 31 января 2007. Средний возраст юридических лиц для вида деятельности 41.2 "Строительство жилых и нежилых зданий" составляет 8 лет. Данная организация уже существует дольше. Налоговый орган, в котором юридическое лицо состоит на учёте: Управление Федеральной налоговой службы по Калининградской области (код инспекции – 3900). Налоговый орган до 30.08.2022 – Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №10 по Калининградской области (код 3917). Регистрационный номер в ПФР: 049013005588 от 16 августа 2013 г. Регистрационный номер в ФСС: 390007207239001 от 2 февраля 2007 г. Уставный капитал ООО "КАМПАС" составляет 10 тыс. руб. Это минимальный уставный капитал для организаций, созданных в форме ООО. В 2021 году у организации не было выручки, как и годом ранее. По состоянию на 31 декабря 2021 года совокупные активы организации составляли 10 тыс. руб. Столько же, как и годом ранее. Чистые активы ООО "КАМПАС" по состоянию на 31.12.2021 составили 10 тыс. руб. За 2021 год фирма получила нулевую прибыль. За год финансовый результат организации не изменился. По состоянию на 31.12.2021 организация применяет упрощенную систему налогообложения (УСН). Организация относится к категории микропредприятий. В соответствии с нормативно утвержденными критериями, микропредприятием считается организация с выручкой до 120 млн. руб. в год и численностью сотрудников до 15 человек. Стратегический менеджмент организации Рассмотрим стратегии, которые руководство предприятия выбрало для осуществления своих целей, задач, миссий. С самого начала, руководством предприятия была выбрана одна из конкурентных стратегий - стратегия дифференциации. В ходе применения данной стратегии предприятие завоевало определенную долю рынка. Критериями, по которым можно судить об успехе стратегии ООО «КАМПАС» руководство определило как динамику стабильно увеличивающегося оборота, прочно завоеванные позиции на рынке, увеличение числа корпоративных клиентов, укрепление имиджа организации, как надежного партнера. По всем показателям стратегия дифференциации была выбрана правильно, так как принесла рост, прибыль, успех, положительный имидж и репутацию. Далее осуществим SWOT-анализ планируемых мероприятий (см. Таблица 3.1.1.) и проанализируем сильные и слабые стороны предприятия ООО «КАМПАС», а также определим возможности и угрозы, которым подвержено предприятие. Таблица 1 - SWOT-анализ планируемых мероприятий на предприятии ООО «КАМПАС»
Постоянные изменения, как во внешней, так и внутренней среде деятельности предприятия привели к тому, что на сегодняшний день предприятие ООО «КАМПАС» столкнулось со следующими проблемами: - нехватка транспортных средств, для выполнения заказов по доставке хлебобулочных изделий в розничные магазины региона; - отсутствие разрекламированной марки хлебобулочных изделий; - узкий ассортимент продукции; - нехватка производственного оборудования и как следствие потеря клиентов из-за отсутствия возможности производить необходимые объемы продукции; - неспособность производить продукцию более высокого качества, соответствующую современным стандартам качества. Таким образом, становится очевидной разработка следующих стратегических решений: - приобретение производственного оборудования; - запуск новой линии по производству кондитерских изделий; - повышение квалификации сотрудников, путем обмена опыта с зарубежными предприятиями; - закупка транспортного средства, с целью максимального обеспечения хлебобулочной продукцией розничных магазинов региона; - осуществление найма квалифицированных сотрудников в области маркетинга и логистики; - разработка товарной марки продукции; - привлечение новых потенциальных клиентов путем проведения рекламной кампании; - повышение качества продукции, путем закупки более качественного сырья по оптимальным ценам. Реализация стратегических целей приведет к увеличению клиентской базы и увеличению прибыли. А также создаст предпосылки для расширения рынков сбыта и роста имиджа предприятия ООО «КАМПАС». За долгие годы существования на рынке предприятие ООО «КАМПАС» сменило ни одну стратегию управления предприятием. И несмотря на то, что изначально они не были четко продуманы и разработаны, предприятие все же смогло завоевать доверие на рынке хлебобулочных изделий. Однако в связи с постоянным развитием научно-технического прогресса, появлением новых производственных и компьютерных технологий, а также появлением широкого ассортимента хлебобулочных изделий предприятий конкурентов, необходимость разработки и применения новой стратегии становится очевидной. Проанализировав стратегию управления предприятия «ООО «КАМПАС», нами были сформулированы следующие выводы, рекомендации и предложения. Следует сказать, что выбранная в самом начале деятельности организации стратегия дифференциации привела к успеху компании. Об этом свидетельствует реализация критериев, нужных для успеха стратегии и которые были определены руководством предприятия ООО «КАМПАС». Один из важнейших, на наш взгляд, критериев - это динамика увеличивающегося оборота и получение ожидаемой прибыли. Все свидетельствует о правильности выбора стратегии. Однако предприятие ООО «КАМПАС» развивается, и данная стратегия изжила себя. Предприятию требуется новая стратегия управления, разработанная в соответствии с нынешним положением фирмы на рынке. В связи с этим, предлагаем разработать и внедрить новую стратегию управления. У предприятия ООО «КАМПАС» на сегодняшний день появилось много конкурентов, что способствует «оттоку» клиентов. Как правило, основными преимуществами предприятий конкурентов являются: более низкие цены, высокое качество хлебобулочных изделий, широкий ассортимент, разрекламированная товарная марка. Следовательно, стратегия должна решать такие задачи как увеличение конкурентных преимуществ, разработка новых направлений деятельности, повышение качества производимой продукции, расширение ассортимента. Самым удачным вариантом в данном положении фирмы считаем выбор одной из стратегий развития - стратегию роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений, расширения ассортимента. Все вышеперечисленное предприятие ООО «КАМПАС» в состоянии осуществить, так как обладает достаточными ресурсами. Например, внедрение линии по производству кондитерских изделий. Данное направление в настоящее время является очень популярным и перспективным. Для этого необходимо: 1) Закупить необходимое производственное оборудование как для производства хлебобулочных, так и для изготовления кондитерских изделий; 2) Обеспечить повышение квалификации сотрудников, путем обмена опытом с зарубежными странами. На первоначальных стадиях необходимо отправить на повышение квалификации: управленческий персонал, пекарей и технологов; 3) Создать маркетинговый отдел, который будет заниматься непосредственно разработкой товарной марки, бренда продукции. Сможет своевременно осуществлять анализ существующей ситуации на внутреннем и на внешнем рынках. Разрабатывать программу по продвижению и сбыту продукции на рынке; 4) Закупить транспортное средство для создания возможности оперативной доставки хлебобулочных и кондитерских изделий в области региона; 5) Внедрить в число оказываемых услуг осуществление выпечки изделий на заказ. К примеру, доставка изделий в детсады и школы. Выпечка кондитерских изделий на заказ по случаю свадебных церемоний, корпоративных праздников, дней рождений и других праздничных торжеств. Соответственно предлагаемые кондитерские изделия должны отличаться высокими вкусовыми и дизайнерскими качествами; 6) В канун праздников проводить акции сбыта хлебобулочных и кондитерских изделий по более низким ценам, с целью привлечения большего количества клиентов; 7) Обеспечить четко налаженную систему контроля на всех уровнях управления, во всех отделах предприятия. Контроль за внедрением и реализацией управленческих решений во всех сферах деятельности предприятия и своевременное внесение соответствующих коррективов обеспечит налаженную и ритмичную деятельность предприятия. В случае успешной реализации данной стратегии предприятие ООО «КАМПАС» увеличит объемы производимой продукции, достигнет высоких темпов развития, измеряемых десятками процентов в год. А также будет способствовать повышению уровню рентабельности и прибыли; создаст предпосылки для роста престижа национальной продукции, в том числе и на республиканском уровне. Реализация данной стратегии создаст возможности для повышения оплаты труда, а, следовательно, создаст предпосылки для повышения уровня благосостояния сотрудников предприятия и производительности труда. Предлагаемая программа по реализации стратегии роста и расширения ассортимента предлагаемой продукции позволит предприятию ООО «КАМПАС» выйти на новый уровень развития и занять одно из лидирующих положений, что в свою очередь положительно отразится на экономическом благосостоянии предприятия. 3.Разработка стратегии управления персоналом Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. Вот некоторые выдержки из кредо компании ООО «КамПАС»: «Мы несем ответственность перед потребителями наших услуг. Все, что мы делаем, - отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для получения прибыли. Мы стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемлемом уровне. стратегия управление персонал детерминант Мы несем ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с предложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения - справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботиться об охране окружающей среды». Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования организационной культуры. Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления: 1. Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей; 2. Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы; 3. Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации; 4. Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям; 5. Целенаправленная работа с персоналом, включающая: - подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры данного предприятия; - профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям организационной культуры; - непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры; - воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию. Для ООО «КамПАС» характерно наличие группы лидеров, работающих в одном направлении и делящие все трудности одинаково. Существуют не усложненные организационные связи. В коллективе царит творческая атмосфера. Организационная культура организации может формироваться четырьмя путями: 1. долговременной практической деятельностью; 2. деятельностью руководителя или собственника; 3. искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм, 4. естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом. Организационная культура ООО «КамПАС» формируется на базе деятельности руководителя предприятия. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Учитывая, что ООО «КамПАС» - предприятие молодое, то изменение ее организационной культуры более вероятно, чем на предприятиях долгое время функционирующих на розничном рынке Москвы. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Из вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что руководству ООО «КамПАС» еще долгое время предстоит формировать организационную культуру предприятия, главное, чтобы процесс формирования был достаточно оптимален. На текущий момент руководство ООО «КамПАС» предпринимает следующие шаги для формирования организационной культуры: 1. В фирме разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри организации. 2. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. 3. Руководство поощряет непрерывное повышение своего профессионализма и развитие культурных личных предпочтений своих сотрудников. 4. Руководство старается с пониманием относиться к уважительным причинам, по которым сотрудники вынуждены были нарушить дисциплинарный порядок, установленный на предприятии, но при этом строго относится к тем сотрудникам, для которых нарушения становятся нормой. 5. Руководство предприятия четко регламентирует все бизнес-процессы предприятия, чтобы у сотрудников при осуществлении их деятельности возникало меньше разногласий и недопонимания; 6. Руководство ООО «КамПАС» старается оперативно решать межличностные и внутриорганизационные конфликты и не допускать их влияния на эффективность процесса реализации товаров. В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций. При расчете заработной платы для отдельного работника в ООО «КамПАС» используется сдельно-премиальная система оплата труда. Она предусматривает премирование за перевыполнение плановых норм реализации товаров и достижение определенных качественных показателей. Месячная заработная плата каждого работника предприятия вычисляется с применением коэффициента трудового участия (КТУ). В основе оплаты труда сотрудников лежит тарифная заработная плата, которая рассчитывается как произведение часовой тарифной ставки и количества отработанного времени за месяц. Расчетная величина для распределения приработка и премии получается путем умножения тарифной заработной платы и КТУ. Приработок представляет собой произведение расчетной величины для распределения приработка и относительной величины, которая получается как отношение суммы рассчитываемой величины к сумме приработка. Премия является результатом произведения расчетной величины для распределения приработка и коэффициента. Таким образом, заработная плата за месяц вычисляется как сумма тарифной заработной платы, приработка и премии. Такими элементами являются: время подготовки к выполнению операции, оперативное время, отдых и технические простои. Расчетным периодом исчисления среднего заработка являются три полных месяца, предшествующих событию, с которым связана соответствующая выплата. Во всех случаях для определения средней заработной платы используется средний дневной заработок. Средний дневной заработок, кроме оплаты отпуска, определяется путем деления фактически выплаченных сумм в расчетном периоде на количество рабочих дней исходя из нормальной или сокращенной продолжительности рабочего времени, установленной законодательством. Руководством компании также применяются методы мотивации сотрудников, как материальные, так и нематериальные. Более подробно данные методы мы рассмотрим в последующих параграфах работы. Вопросы мотивации сотрудников на предприятии ООО «КамПАС» решает заместитель директора. В основном на предприятии применяются материальные методы мотивации: 1. Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты, зависящие от объема реализации продукции. 2. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия - бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации. 3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии. 4. Производятся доплаты работникам: за работу в праздничные и выходные дни; за совмещение профессий, в размерах по договоренности между администрацией и работником; за профессиональное мастерство. Оценка эффективности труда управляющих практически осуществляется через систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты всем работникам. Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления. Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана: по выручке - 10%, по прибыли - 25%. На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время. Деятельность анализируемого предприятия ООО «КамПАС» за период 2020 - 2022 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, увеличением фондоотдачи и фондорентабельности, ростом производительности труда, ростом рентабельности оборотных средств. Однако, исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию - снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала. Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно - экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия. Анализ функциональной полноты и достаточности системы управления показал наличие перекосов в системе бизнес-процессов управления. Отсутствие в ней таких важных элементов как стратегическое управление и финансовый анализ, замена их на недостаточные для эффективной системы управления бизнес-процессы, такие как оперативное управление и бухгалтерское обслуживание. Анализ распределения полномочий и ответственности выявил наличие логической ошибки при построении организационной структуры в следующем: линейное подчинение бухгалтера заместителю генерального директора, который не выполняет ни функции исполнения, ни функции ответственности за данный процесс. Анализ распределения полномочий также выявил превышение нормальной загрузки коммерческого директора, бухгалтера и старшего продавца. Анализ согласованности бизнес-процессов выявил перекосы в осуществлении бизнес-процесса развития, в рамках чего основную часть исполнительных работ по которому необходимо передать на аутсорсинг. На основании выявленных недостатков представляется возможным сформулировать основные цели оптимизации деятельности предприятия. Основными целями оптимизации являются: снижение себестоимости реализации продуктов со склада «Джунгли»; увеличение объема реализации продукции через магазин «Джунгли»; оптимизация управленческой деятельности предприятия. Для достижения первой цели необходимо: 1. Ввести в штатное расписание дополнительную штатную единицу - менеджера по продажам. 2. Освободить коммерческого директора от выполнения функций, связанных с предпродажным и послепродажным обслуживанием клиентов, формированием клиентской базы, проведением переговоров и заключением договоров с клиентами. Возложить на него функцию контроля за исполнением своих обязанностей менеджером по продажам. Вменить в обязанности коммерческого директора более тщательный, глубокий и оперативный анализ потенциальных поставщиков и их предложений, а также обязанность по поиску дополнительных резервов сокращения затрат на реализацию продукции со склада «Джунгли». Для достижения второй цели необходимо: некоторые функции старшего продавца переложить на продавцов, функцию контроля за исполнением вышеперечисленных функций возложить на старшего продавца; изменить систему оплаты труда; на директора магазина возложить дополнительную обязанность по поиску дополнительных резервов увеличения объемов реализации продукции через магазин «Джунгли». Для достижения третьей цели необходимо: 1. внедрить в управленческую деятельность предприятия бизнес-процесс стратегического развития; 2. внедрить в управленческую деятельность предприятия бизнес-процесс финансового анализа; 3. ввести дополнительную штатную единицу - главного бухгалтера в линейное подчинение генеральному директору и возложить на нее обязанности по финансовому анализу деятельности предприятия; 4. в функции заместителя директора внедрить обязанность исполнять обязанности директора во время его отсутствия; 5. изменить в соответствие с внесенными предложениями, организационную структуру предприятия, внести изменения в штатное расписание; 6. разработать в соответствие с результатами горизонтального анализа бизнес-процессов и предлагаемыми изменениями должностные инструкции и довести их до сведения всех работников предприятия ООО «КамПАС». Анализ результатов наших бесед с работниками предприятия показывает, что наибольшую значимость для них представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания. Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе сотрудники считают возможным, и что они осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике. Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека. Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование. Системы материального стимулирования: повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы, повышение уровня дополнительных премиальных выплат: - введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов); - выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией; - единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.); - выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж; - участие в акционерном капитале предприятия - регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы. В качестве моральных «стимулов» могут быть применены: - стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные; - трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием; - предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации; - предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов); - воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ. В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции. Важным, на мой взгляд, фактором по улучшению использования персонала может стать сертификация персонала. Под сертификацией персонала мы понимаем деятельность независимой стороны по оценке персонала установленным требованиям. 4.Разработка проекта предпринимательской деятельности предприятия В проекте предусматриваются возможности развития трех базовых сценариев привлечения финансовых средств, необходимых для развития строительного производства: 1) получение кредита с последующим его погашением; 2) организация строительной корпорации. Вклад компании может включать стоимость земли (право пользования, аренда, собственность), рабочую силу, сырье, материалы, эксплуатационные расходы. Вклад со стороны инвестора - необходимые финансовые средства. Прибыль от реализации продукции (жилые дома, сельскохозяйственные объекты) делится между учредителями компании пропорционально их вкладам; 3) организация акционерного общества для совместных строительства и эксплуатации бетонного завода. Прибыль от реализации цемента распределяется между акционерами. В качестве одной из альтернативных возможностей привлечения финансовых средств может рассматриваться выпуск жилищных обязательств на право получения 1 м2 жилой площади. В настоящее время в компании: · оформлены документы на право пользования земельными участками общей площадью 5 га; · создана крупная производственная база для наращивания строительных мощностей; · имеется солидный запас строительных материалов; · налажены устойчивые связи с предприятиями - производителями строительных материалов; · установлены партнерские отношения с районной администрацией; · ведутся активные переговоры о привлечении инвестиций. Для привлечения финансовых средств под расширение строительной базы компании в бизнес-плане предусмотрено: · проведение внешней аудиторской проверки; · страхование имущества; · перестрахование имущества; · получение гарантий отечественных и зарубежных банков; · страхование и перестрахование кредита; · получение гарантий местной администрации. Более точный перечень мероприятий может быть установлен после определения круга потенциальных инвесторов и уточнения конкретных требований каждого из них к инвестиционному проекту. Бизнес-проект будет реализован в три этапа. 1. Развертывание инвестиционной программы: · привлечение финансовых средств; · формирование привлекательной инвестиционной среды; определение круга потенциальных инвесторов; · проведение внешних проверок, страхование и получение финансовых гарантий с учетом требований конкретных инвесторов; · привлечение финансовых средств (кредитов, инвестиций). 2. Расширение строительных мощностей; развернутое коттеджное строительство; возврат кредитов: · монтаж бетонного завода; · закупка необходимого оборудования; · доукомплектование имеющихся строительных мощностей; · рекламная кампания; · строительство объектов; · активная работа с недвижимостью (земля, строения), возврат кредитов. 3. Начало многоэтажного строительства · поиск новых финансовых средств; · становление партнерских отношений в среде крупных строительных организаций Москвы; · начало многоэтажного строительства в Екатеринбурге. Деловая сеть компании предполагает установление тесных связей с академическими институтами, НИИ, проектными организациями. Возможны различные варианты схем управления реализацией проекта: системы холдинга, траста или прямое управление. Заключение В заключении можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя не только систему управления персоналом, но также и экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке. В ходе написания данного отчета о прохождении практики, автором были проанализированы и исследованы основные вопросы, связанные с системой управления персоналом. В результате анализа выяснилось, что ООО «КАМПАС»- это успешно работающая компания, которая обладает высокими конкурентными преимуществами, однако, на фоне успешного экономического процветания, на предприятии наблюдается текучка кадрового состава. В ходе проведенного исследования различных сфер функционирования системы управления персоналом, автор данной работы пришел к выводу о том, что данный факт связан, прежде всего, с психологической неудовлетворенностью персонала процессом рабочей деятельности. Как рекомендации, было выделен и составлен план мероприятий, который способствовал бы разряжению напряженной психологической обстановки в компании, и улучшению межличностных отношений между персоналом. Список использованной литературы Бекетов О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: «Приор-издат», 2021. – С. 18. Бринк И. Ю. Бизнес-план предприятия. – Ростов-н-Д.: Феникс. 2022. - С. 56. Головань С. И. Бизнес-планирование и инвестирование. – Ростов-н-Д.: Феникс. 2022. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. – М.: «Ось-89», 2022. Горбов А. А. Бизнес-план как ключевой фактор успешного предпринимательства // Финансовые исследования. 2021. № 12. С. 191-197. Дубровин И. А. Бизнес-планирование на предприятии. - М.: Дашков и К. 2021. Зелль А. Бизнес-план. Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. – М.: Ось-89, 2022. Красильникова Л.Е. Бизнес-план – основа предпринимательской деятельности // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ АГРАРНОЙ НАУКИ В ХХI ВЕКЕ Материалы Всероссийской заочной научно-практической конференции. Ю.Н. Зубарев, С.Л. Елисеев, Э.Д. Акманаев, Л.Е. Красильникова, О.В. Тупицына, И.М. Глотина, Н.П. Шалдунова. 2021. С. 52-58. Палеев А. В. Бизнес-план предприятия // Финансовые исследования. 2022. № 3. С. 20. Сергеев А. А. Экономические основы бизнес-планирования. – М.: Юнити-Дана, 2022. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. – М.: Ось-89, 2021. Стрекалова Н. Д. Бизнес-планирование. СПб. Питер. 2021. Черняк В.З. Бизнес-планирование. – М.: Инфра-М, 2022. Щербаков Е.М. Разработка бизнес-плана // В сборнике: Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов сборник научных статей V Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и преподавателей. под редакцией В. В. Бондаренко, О. В. Лосевой, В. А. Дресвянникова, С. В. Самуйлова, Е. В. Воейкова, Л. М. Хурновой, Н. Г. Смолич. 2021. С. 8-14. Яксун А.С., Дудин С.Г. Бизнес-план как основа реализации идей // В сборнике: Сборник научных статей факультета экономики, управления и бизнеса ФГБОУ ВПО «КубГТУ», ООО «Издательский Дом - Юг». Краснодар, 2022. С. 174-176. |