основные виды контроля и поведенческие аспекты в организации. I. Теоретикометодологические основы контроля и поведенческих аспектов в организации
 Скачать 273 Kb.
|
2. Поведенческие аспекты контроляКонтроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить его систему нельзя. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой. Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Существует два вида контроля: внешний и внутренний Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценки деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными. По-другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. Поэтому, чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое. Чтобы найти подходящую дозировку каждого необходимо учитывать ряд обстоятельств: Насколько совместима стратегия контроля и стиль управления организацией; Внешний контроль следует использовать в том случае, когда есть возможность получить оценку выполненной работы сотрудников и на основании этого спросить с них за порученное дело; При проведении контроля необходимо учитывать характер подчиненных и микроклимат коллектива, в котором они работают. Независимо от того, какой контроль будет преобладать, нужно сделать все, чтобы устранить его возможные негативные последствия. Необходимо: установить осмысленные стандарты воспринимаемые сотрудниками организации; установить двухстороннее общение; избегать чрезмерного контроля; устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (хороший менеджер всегда чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных, и устанавливает стандарты с учетом этих различий); вознаграждать за достижения стандартов. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: А) Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен; В) Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом; 3. Характеристики эффективного контроля: Стратегическая направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. II. Анализ управленческого контроля Структура и характеристики организации Организационная структура клуба «Союз друзей»:  Высший орган клуба – общий сбор клуба (ОС), на котором утверждаются основные решения, касающиеся жизни клуба. Во главе клуба стоят комиссары. Высшим исполнительным органом является Совет комиссаров, который определяет основные стратегические направления развития организации. Между общими сборами клуба работают отряды, которые объединяют в себя всех старшеклассников. Отряды работают по четырем направлениям – история, оформление, пресса, пушкинский. Отряд истории ведет летопись и хронологию клуба, а так же создает странички (краткое описание каждого общеклубовского дела, с оформлением и фотографиями формата А3) и проводит ЧП (часы просвещения) в разных формах для новых членов организации. Пушкинский отряд занимается просветительской деятельностью, ставит литературно-музыкальные композиции о жизни А. С. Пушкина, организовывает балы. Отряд оформления оформляет все клубовские дела Отряд прессы издает клубовскую газету, в которой публикуются социологические опросы, пятнадцатиминутки (сочинения ребят на заданную тему) и пр. Во главе отрядов стоят командиры, которые направляют работу отрядов. Кандидатуры командиров выдвигаются и утверждаются советом комиссаров совместно с командирами предыдущих лет. Между общими сборами клуба текущую работу клуба организуют СДК (совет дежурных командиров), в который входят дежурные командиры отрядов и дежурный командир клуба. Дежурный командир (дежком) отряда (клуба) выбирается на общем сборе отряда (клуба) на полгода. СДК координирует работу клуба в целом и осуществляет связь между отрядами.  Основной принцип работы клуба – самоуправление. Деятельность организации построена на некоммерческих, безвозмездных отношениях. В клуб могут приходить все желающие. Каждого пришедшего в клуб необходимо знакомить с уставом, историей клуба. Каждый работающий в клубе, может входить в любые советы дела и принимать участие во всех делах клуба. Может стать организатором любых клубовских дел, поставив при этом в известность командиров отрядов или общий сбор. 2. Анализ управленческого контроля в организации, на примере не коммерческого партнерства Пермский молодежный клуб «Союз Друзей» В отличие от предприятий производственной сферы, для непроизводственных организаций характерно то, что результаты деятельности работников организации сложно поддаются экономической оценке, а порой даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации (отчеты, прогнозы). То есть для организаций непроизводственной сферы результаты могут быть оценены лишь качественными признаками. Кроме этого практически все процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными (взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как деятельность таких организаций, как правило, представляет собой строго ограниченный круг интересов. Таким образом, результат деятельности работника находится в тесной зависимости от множества факторов, как внутриорганизационных, так и внешних. Как мы уже выяснили, существует три основных способа контроля за поведением в организации, которые применяются руководителями как осознанно, так и бессознательно, в зависимости от сложившейся ситуации. Контроль через социализацию индивидов к групповым нормам. Нормы поведения в организации полностью интернализованы членами социальной группы и стали частью личностной структуры членов организации. К нормам поведения относится выполнение ритуалов, следование традициям и организационной культуре, соблюдение законов: - закон «00» (не опаздывай); - закон круга и песни (орлятский круг); - закон поднятой руки; - закон трех «НЕ» (в клубе не употребляют алкоголь, изделия табачной продукции и не выражаются не цензурно); - не оставайся равнодушным к несправедливости; - если остаешься – говори, если говоришь – говори откровенно, если слушаешь – слушай доброжелательно, если споришь – спорь тактично; - хочешь научиться говорить – говори! хочешь научиться делать – делай! - не согласен – возражай, возражаешь – предлагай, предлагаешь – сделай, сделал сам – научи товарища; - подходить к каждому делу творчески, а иначе зачем? - относиться бережно к клубовским вещам и вещам товарища, если сломал – почини; - выполнять ритуалы; - быть внимательным к себе и окружающим; - забыть слово «Я», когда речь идет об удовольствиях, «Я» звучит хорошо, когда вызывают добровольцев; - не останавливаться на достигнутом, учиться и работать на пике своих способностей, постоянно работать над собой. Таким образом, в клубе социализированы нормы поведения и существует устойчивая система узаконенных нормативных образцов. Попадая в организацию, «новый» клубовец проходит социализацию в отряде, где с ним, в теплой, дружеской атмосфере, работают члены клуба и командиры, постепенно доводя до сознания организационную культуру, нормы и ценности. В свою очередь, звание члена клуба может получить только тот, кто понимает цели и задачи клуба, чтит и уважает его законы, а так же являет собой образец поведения, который способствует эффективной работе организации, повышению ее устойчивости, конкурентоспособности, достижению целей и внутренней интеграции. На каждом этапе социализации личностный контроль обогащается новыми свойствами и качествами - вырабатывается ответственность индивида за соблюдение им организационных норм и правил, а также осознание правильности и уместности своего поведения в свете этих норм и правил. Эти качества последовательно усваиваются членами организации в процессе социализации, направляемом руководителями (получение звание ЧК 1, 2 и 3 ступени). Недостатками данной формы организационного контроля следует считать большой объем подготовительной работы, а также устойчивость социализации при необходимости постоянных изменений в деятельности организации. Средние сроки социализации занимают 2-3 месяца от «новичка» до «рядового» клубовца, 1-2 года клубовца, до ЧК 1 ступени, 1-3 года от ЧК 1 ступени до ЧК 2 ступени, 2-3 года – ЧК 3 ступени (командиры, носители норм и ценностей), и 4-8 лет до комиссара (руководителя и идейного наставника клуба). Социальный контроль через социализацию наиболее эффективен благодаря отсутствию постоянного надзора за клубовцами и проверок со стороны комиссаров, так как основным является самоконтроль, осуществляемый на личностном уровне, и возможен благодаря выполнению всех условий (предпосылок) социализации. Но, осуществление контроля только через социализацию индивидов к групповым нормам будет не достаточно эффективным, т.к.: во-первых, поведение человека невозможно постоянно контролировать. Во-вторых, даже четко поставленный и нормально функционирующий контроль через социализацию не может охватывать все без исключения организационные нормы, так как возможны их дефекты, неправильное толкование, естественное противоречивое наложение друг на друга нормативных требований. 2) Контроль через групповое давление. Носителями организационной культуры, традиций, норм и ценнойстей являются ЧК клуба и комиссары – 70 % клуба. Следовательно, конформность к существующим организационным нормам и ценностям достигается путем желания большинства членов организации (ЧК) следовать существующим нормам и правилам организационного поведения, которые способствуют поддержанию групповой субкультуры, обеспечению целостности данного подразделения, достижению стоящих перед ним целей, сохранению системы статусов и ролей, привычных для подразделения. В клубе созданы благоприятные условия, для контроля через групповое давление: 1. Все, или почти все (ЧК) члены отряда придерживаются сходных взглядов на ценности, имеют сходные критерии, следуют одним традициям. 2. Отношение взаимозависимости. Каждый член отряда ориентируется на поведение других, чувствуя свою зависимость от них (единство). В свою очередь отряд настаивает на нормативном поведении каждого своего члена, поскольку в известной степени также зависит от этого поведения. 3. Согласие, которое является результатом действия социального контроля, базироваться на объективных нормах (законах, традициях). Так же, на эффективность контроля через групповое давление наиболее сильно влияет численность группы в рамках организации. Средняя численность отряда, где и происходит социализация – 10-15 человек, т.е. малая группа, в которой существуют устойчивые личностные контакты между ее членами. В отряде осуществляется неформальное влияние на поведение каждого, кто игнорирует нормы и правила поведения, наиболее важные с точки зрения членов коллектива. Следовательно, контроль через групповое давление в клубе «Союз друзей» не только есть, но и достаточно эффективен, и представляет собой формирование и поддержание полезных для достижения целей организации типов поведения членов коллектива, когда конформность к существующим организационным нормам и ценностям достигается путем реализации неформальных санкций членов организации или ее подразделений в отношении каждого отдельного работника. 3) Контроль через принуждение. К формальным неличностным методам социального контроля, можно отнести балловую систему. Это не силовое принуждение, система санкций, за нарушение законов и порядков (например, не выполнение работы по направлению в срок). Балловая система является официально закрепленной и носит всеобщий характер для членов организации. По итогам полугодия, отряд получивший наибольшее колличество баллов, получает какой-либо приз (например, поход в сауну - элемент мотивации). Балловая система имеет систему фиксации всех нарушений организационных норм, с доведением информации до каждого члена организации. К силовому принуждению можно отнести снятие галстука члена клуба, по решению ОС ЧК, за серьезный проступок, не соответствующий статусу данного звания. Снятие галстука ЧК влечет за собой падение социального статуса, потерю авторитета и лишение или ограничение прав и привилегий с ним связанных. Следовательно, в данной организации представлены все три вида контроля, что позволяет управлять эффективно на всех уровнях. За счет контроля через социализацию индивидов к групповым нормам, контроль через групповое давление и контроль через принуждение, крупные по масштабу отклонения, практически исключены, т.к. клуб «Союз Друзей», является не коммерческой организацией, и организован прежде всего на общей идеалогии и интересах. С точки зрения поведенческий аспектов, контроль можно разделить на 2 вида: внешний контроль. На этом уровне дается оценка деятельности клуба союз друзей как организации. К субъектам внешнего контроля можно отнести администрация г. Перми, ребят на сборах, их родители, учителей и т.д. Внутренний контроль – дает оценку деятельности отряда, или отдельно взятого клубовца, членами самой организации. К внутреннему контролю можно отнести такие обязательные клубовские дела, как огонек (подведение итогов дня), ОС (оценка деятельности отряда за полугодие, другими отрядами, или же подведение итогов общеклубовского дела (например, сбор для старшеклассников)), откровенный разговор (оценка работы отдельно взятой личности). Благодаря разностороннему самоанализу, организации удается совершенствоватся, исправлять допущенные ошибки и не совершать новые. Таким образом можно сделать вывод, что пермский молодежый клуб «Союз Друзей» не только эффективно использует поведенческие методы контроля, но и фактически, осуществляет весь контроль. Следовательно, поведенческие аспекты контроля имеют значительное, а иногда и решающее влияние на эффективность организации управленческого контроля. 3. Анализ эффективности контроля Контрольные черты, которым и должен обладать эффективный контроль: Стратегическая направленность контроля (контроль отражает общие приоритеты организации) Ориентация на результаты (конечная цель контроля - фактическое достижение желаемых целей и способность клуба сформулировать новые цели, которые обеспечат его выживание в будущем). Соответствие делу (контроль соответствует контролируемому виду деятельности) Своевременность контроля (система эффективного контроля, дает нужную информацию до того, как разовьется кризис – подведение итогов) Гибкость контроля Простота контроля. Экономичность контроля Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает ситуацию, не имеет право на осуществление. Некоммерческое партнерство Пермский молодежный клуб «Союз Друзей» имеет 7 признаков эффективного контроля из семи, следовательно, контроль, существующий в организации, может быть признан эффективным. III. Рекомендации и перспективы дальнейшего развития некоммерческого партнерства Пермский молодежный клуб «Союз Друзей» 1. Проблемы организации В предыдущей главе, мы выяснили, что контроль, существующий в клубе «Союз Друзей» может быть признан эффективным. Следовательно, он не нуждается в доработках. Но не существует организаций без проблем, выделить которые мы и предлагаем: Финансирование. В настоящее время, стабильные финансовые поступления осуществляются только от МОУДОД ДЮЦ "Рифей", в виде заработной плате руководителям, которая идет в общий кошелек клуба. Еще полгода назад, эта сумма составляла 4000 руб., т.е. по 1000 руб. на нужды каждого отряда в месяц. Естественно, этой суммы не хватало даже на элементарные канцтовары для отряда оформления. Сейчас же финансирование сократилось до 2000 руб. в месяц на весь клуб. Организация существует на добровольной основе, следовательно никаких членских взносов нет. Откуда же взять средства на проведение сборов, при столь не значительной финансовой поддержке? Если проводить сборы на коммерческой основе (платно), существует угроза потери самого духа коммунарства и добровольничества. Из этого следует, что клубовцам (в частности командирам и комиссарам) приходится вкладывать собственные средства в развитие организации. Помещение. В настоящее время, молодежный клуб «Союз Друзей», арендует 2 комнаты в подвале дома по улице Мира 118/1. Даже при численности клуба в 60 человек (минимум), собраться всем отрядам вместе становится практически не возможным. Иногда, количество человек возрастает до 150 и выше. Постепенный переход организации из клуба старшеклассников, в студенческий клуб. Фундамент клуба – ЧК. На данный момент в клубе находится 30 ЧК, из них школьниками являются лишь трое. Остальные ЧК либо студенты, либо уже работающие люди. Повышение качества жизни населения повлекло за собой и необходимость повышения качество дел на сборы и самих сборов. По объективным причинам, далеко не все школьники смогут организовать качественное дело на сбор на новом уровне, а в ЧК принимают лишь тех, на кого можно возложить данную ответственность. НО, в связи с тем, что подготовку сборов ведет теперь в подавляющем большинстве студенчество, а сборы организуются для старшеклассников (8-11 классы), возникает новая проблема – существенное различие интересов и взглядов. Ускорение темпа жизни. В связи с глобальным ускорением темпов жизни, клубовцам иногда банально не хватает времени на клуб. Отсюда возникают новые остро стоящие проблемы: совмещение клуба с учебой, работой, другими интересами. 2. Рекомендации дальнейшего развития организации Участие в городских проектах и конкурсах. В 2009 году проект клуба «Союз друзей» под названием «Мой выбор» стал победителем XI городского конкурса социально-значимых проектов «Молодежная лаборатория». Главной целью этого проекта является вовлечение подростков в культурно-просветительские движения, акции по профилактике социально-опасных заболеваний. По проекту «Мой выбор» были проведены 2 лагерные смены, во время летних и осенних каникул. В общем на проведение данных мероприятий, администрацией г. Перми было выделено 60000 рублей, что в целом покрыло расходы клуба. Создание PR2 отряда. Помимо четырех существующих отрядов, которые занимаются внутренней деятельностью клуба, создать новый, пятый отряд, который бы занимался внешней деятельностью клуба, а именно: - исследование интересов школьников (проведение соц. опросов, анализ их интересов и потребностей, для решения проблемы разницы поколений); - разработка эффективной стратегии клуба на год; - организация и проведение тренингов и мастер-классов, повышающих квалификацию и общий интеллектуальный уровень школьников; - установление прочных связей с подобными коммунарскими организациями из других городов, проведение совместных сборов (подобный опыт использовался в 90-х гг.) - вывод клуба на качественно новый, городской уровень Перечисленные рекомендации являются эффективными, легко воплотимыми, финансово независимыми и не несущими в себе угрозу потери идеи и духа клуба (что например не скажешь по спонсорство), именно поэтому их можно считать перспективными направлениями дальнейшей деятельности некоммерческого партнерства Пермский молодежный клуб «Союз Друзей». Заключение Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Контроль очень важен для того чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый член клуба, независимо от своей ступени, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто специально этого ему не поручал. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации. В заключении необходимо подвести итоги проведенных нами исследований по организации контроля в некоммерческом партнерстве Пермский молодежный клуб «Союз Друзей». Благодаря разностороннему самоанализу, организации удается совершенствоватся, исправлять допущенные ошибки и не совершать новые. Таким образом можно сделать вывод, что пермский молодежый клуб «Союз Друзей» не только эффективно использует поведенческие методы контроля, но и фактически, осуществляет ими весь контроль. Следовательно, поведенческие аспекты контроля имеют значительное, а иногда и решающее влияние на эффективность организации управленческого контроля. Существенных изъянов в организации контроля в данной организации, выявлено не было, следовательно, контроль, существующий в организации, может быть признан эффективным. Были выделены другие проблемы, и рекомендации их решения, учитывая которые можно добиться более существенных результатов в деятельности организации. Список использованных источников Басовский Л.Е. Менеджмент / Л.Е. Басовский. М.: «Новое Знание». - 2005. Большаков А.С. Менеджмент: учеб. пособие. / А.С. Большаков. СПб. - 2000. – С. 13. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. / О.С. Виханский – М. - 1995 Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г. Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, - 2003. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов. - М., - 2004 Горбунов И. А. Формирование системы горизонтального контроля в процессно-ориентированных организациях / И. А. Горбунов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - № 2. – С. 46-56 Гладарев Б. С. Информационно-коммуникативные технологии и проблемы контроля поведения индивидов / Б. С. Гладарев // Социальные исследования. – 2007. - № 8. – С. 42-52 Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры / Д. Дубова // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 4. – С. 60-69 Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич , А. А. Лобанов. - М.: Дело, - 2003 Ищенко С. Д. Определение стратегического направления в работе с персоналом на основе анализа служебного поведения / С. Д. Ищенко // Управление персоналом. – 2006. - № 14 – С. 66-73 Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития / В. Кондратьев // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - № 1. – С. 68-74 Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон. - М. : Дело, - 2000. Минон. М., Альберт. М., Хердоури. Ф. Основы менеджмента / М. Минон, М. Альберт, Ф. Хердоури. М.: «Дело». - 1994. Муллахметов Х. Ш. Организация персонала в системе контроля / Х. Ш. Муллахметов // Управление персоналом. – 2008. - № 19 – С. 45-59 Муллахметов Х. Ш. Основы организации управленческого контроля / Х. Ш. Муллахметов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 5. – С. 105-113 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. - СПб.: Изд-во "Питер", - 2000 Основы менеджмента // под ред. Радугина А.А. М.: Центр, - 2004 Столяров Н. Стратегическое управление и контроль / Н. Столяров // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - № 6. – С. 95-100 Том Н. Тенденции и перспективы развития управления персоналом / Н. Том // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - № 1. – С. 68-74 Фролов С.С. Социология организаций / С.С. Фролов. М. – 2001 Интернет источники: http://bibliotekar.ru/biznes-43-2/28.htm; http://society.polbu.ru/frolov_esociology/ch27_all.html; http://www.a-z.ru/nkoinfo/1.htm; http://partnerstvo.ru/lib/to/node/17; Приложения 1. Федеральный закон о некоммерческих организациях от 8 декабря 1995 года |