Что-то там и вот. Ицхак. Ицхак Калдерон Адизес Управление жизненным циклом корпораций
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
Часть 2. Анализ организационного поведения 10. Инструменты анализа Чтобы достичь Расцвета, компания должна стать эффективной и продуктивной как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. С этой целью менеджмент должен исполнять четыре управленческих роли: Р, А, Е, I. Освоение этих ролей является необходимым условием для развития компании. Когда организация двигается по типичному пути развития, она развивает управленческие роли синхронно, одну за другой, последовательно интегрируя их в свое поведение. Так она постоянно сталкивается с проблемами, причиной возникновения которых является отсутствие соответствующих навыков, требующихся на конкретном этапе жизненного цикла. Если компания не способна освоить какую-либо управленческую роль, у нее возникают аномальные проблемы. Если последовательность развития РАЕI-ролей оптимальна, компания оказывается на оптимальном пути, избегает большинство типичных проблем роста и быстрее других достигает этапа Расцвета. Роль Р (Исполнительская роль) делает компанию эффективной в краткосрочном периоде. Она обеспечивает организации те результаты, ради которых она существует. Когда компания эффективна? Когда регулярно возникает повторный спрос на ее товары или услуги. Так, чтобы должным образом выполнять Р-функцию, компания должна ответить на следующие вопросы: Для кого она существует? Кто ее клиенты? Какие их потребности она удовлетворяет? Роль А (Администрирование) обеспечивает продуктивность компании в краткосрочной перспективе. Регламентирование, планирование, организация – неотъемлемые составляющие управленческого процесса, которые лежат в основе администрирования. Выполнение Р и А роли делают компанию эффективной и продуктивной в ближайшей перспективе, т.е. прибыльной в краткосрочном периоде. Роль Е (Предпринимательская роль) требуется, чтобы обеспечить долгосрочную эффективность. Креативность, готовность к принятию риска – именно проактивная реакция позволяет организации в быстро изменяющихся условиях реагировать на будущие потребности рынка. Прогнозируя, планируя будущее и осуществляя упреждающие действия уже сейчас, компания становится эффективной «завтра». Роль І (Интегрирующая роль), отвечая за долгосрочную продуктивность, обеспечивает организации долгосрочное выживание. В чем она заключается? Она создает такую организационную культуру (видение, ценности, философия, верование, модели поведения), которая делает людей взаимозависимыми, при этом они не являются незаменимыми. (І)-роль объединяет их независимо от выполняемых ими задач и функций. Что такое интеграция для организации? Это превращение механистического сознания компании в органическое – изменение сознания, поведения, культуры и системы убеждений. Именно чувство общей принадлежности и взаимосвязи позволяет компании стать продуктивной в будущем. 10. 1. Несовместимость ролей Роли Р, А, Е, І являются взаимозависимыми и взаимно ослабляющими друга, т.е. плохо совместимыми. Р и І. Представьте ситуацию, когда вам необходимо срочно приять решение (Р-роль) и при этом учесть все выдвигаемые варианты решения проблемы (І-роль). Р и Е. Типичной для лидера компании является ситуация, когда он настолько занят «текучкой» (Р-роль), что у него не остается времени для того, чтобы поразмыслить над новыми идеями и долгосрочными планами (Е-роль). Р и А. Компании-бюрократы строго следуют инструкциям (А-роль), но при этом они абсолютно неэффективны (Р-роль). А и І. Если сравнить уровень преступности в больших городах и маленьких деревушках, то он будет выше в городах. Потому что жители мегаполисов не чувствуют принадлежности и взаимозависимости, как те, кто живет в небольших поселках. Городское общество дезинтегрировано (отсутствие І). Решает ли проблему использование А-роли? Законы позволяют арестовать преступника и упрятать его за решетку, но они не способствуют уменьшению количества совершенных преступлений. Е и І. Носителем Е-роли обычно является индивид – творческая и амбициозная личность. В то же время І-роль предполагает чувство единства и взаимосвязи группы индивидов. 11. Развитие и взаимодействие РАЕІ-ролей на типичном пути развития Фаза жизненного цикла Типичный путь Ухаживание раЕі Увлечение 00Е0 Младенчество Раеi Смерть в младенчестве Р000 Давай-Давай РаЕi Западня основателя (семейная ловушка) Р0Е0 Юность РАеi Несостоявшееся предпринимательство Р0Е0 Преждевременное старение РА00 Расцвет РАЕi Упадок РАеІ Аристократизм рАеІ Охота на ведьм 0А0і Бюрократизм 0А00 Смерть 0000 На этапе Ухаживания предпринимательство играет главенствующую роль. Творческие основатели идентифицируют потребности рынка и вырабатывают преданность своей идее. Чтобы компания могла перейти к этапу Младенчества в ее коде должны присутствовать другие три роли (раЕi). Иначе идея не проходит проверку реальностью, и компания оказывается на этапе Увлечения (00Е0). В период здорового Младенчества доминирует Р-роль при относительной слабости остальных ролей (Раеi). Мечты остаются в прошлом, и наступает время активной работы. Когда компания полностью осваивает Р-роль, она вновь оказывает поддержку предпринимательству. Реальные шаги сделаны. Компания уверенно стоит на ногах. У основателя появляется более четкое видение ситуации. Так организация переходит на этап «Давай-Давай» (РаЕi). Если в этот период роли А и І полностью неактивны, организация попадает в Западню основателя (Р0Е0). На этапе Юности (РАеi) на первый план выходит осуществление А-роли. Ведь теперь компании срочно требуется навести порядок: выстроить приоритеты, поставить четкие задачи, упорядочить организационную структуру, наконец-то заняться планированием. Поскольку предпринимательство несовместимо с администрированием, компания не теряет Е-роль. Она лишь временно делает ее более слабой, чем остальные. Достижение Расцвета (РАЕi) не предусматривает длительного солирования А. Теперь, когда компания дисциплинирована (А), обладает здоровыми ценностями (І), которых придерживаются все без исключения, уже деперсонифицированное Е снова появляется на сцене, обеспечивая организацию энергией для дальнейшего существования. И до тех пор, пока три роли будут синхронно взаимодействовать, компания будет находиться на пике своего развития. Если дух предпринимательства (Е) сходит на нет, организация выходит из состояния Расцвета, и начинается Упадок (РАеІ). В то же время интеграция набирает обороты (І). Компания уже не ведет ожесточенную борьбу за выживание, как на этапах становления. Интерес к внешнему миру ослабевает, и она фокусируется на самой себе. Помещения дышат комфортом. Люди становятся как никогда дружны и учтивы друг с другом. Форма стает гораздо важнее функции. Перестав быть проактивной, организация почивает на лаврах, таким образом теряя Р. Это знаменует наступление Аристократизма (рАеІ). Бездействие имеет свою цену. Поскольку продукция со временем устаревает, а цены на нее растут, клиенты перестают быть лояльными, а поток денежных средств катастрофическими темпами уменьшается. Пустившее корни Администрирование заглушает все остальные роли. Даже, казалось бы, сильная интеграция отходит на второй план. Начинается охота на ведьм (0А0і). Предприниматели оказываются на улице. А-роль продолжает душить компанию до тех пор, пока не наступает Смерть – пока не остается никого, кто бы хранил былую приверженность. 12. Предсказание способности решать проблемы Что такое проблема? Проблема – это не обязательно факт, определенная ситуация или случившееся событие. Проблемой может быть восприятие этого события, которое, как правило, является нежелательным и/или приносит неожиданный результат. Если происходящее нельзя проконтролировать или изменить, значит это не является проблемой. К примеру, человек собрался на прогулку, а на улице внезапно пошел дождь. Можно ли сделать так, чтобы дождь перестал? Нет. Значит это не проблема. Единственное, что можно проконтролировать, так это подготовиться к ненастной погоде (купить зонтик, резиновые сапоги или починить дырявую крышу). Чтобы устранить проблему, необходимо реализовать принятое решение или выполнить задачу. Для этого менеджерам следует иметь необходимую энергию, которую дают полномочия, власть и влияние. CAPI – объединенные полномочия, власть и влияние (coalesced authority, power and influence). Полномочие – право сказать «да» и «нет» предполагаемому изменению. По мере роста у компании возникают новые потребности. А когда основатель оставляет за собой право говорить «да» и лишает этого права тех, кому он делегирует свои полномочия, это приводит к тому, что организация перестает быть гибкой и становится забюрократизированной. Ведь кругом изменениям говорят только «нет», и только один человек на вершине организационной иерархии может одобрить предложение. Но до него почти нереально добраться. Власть – способность наказывать или вознаграждать. Если люди в процессе взаимодействия отказываются сотрудничать, они обладают реальной властью. Влияние – способность индивида, не прибегая к полномочиям и власти, заставлять действовать других людей. Находясь под чьим-то влиянием, люди признают правильность принятого решения этим человеком. Они ведут себя тем или иным образом по собственному желанию, добровольно, без принуждения и страха быть наказанным. Отдельны индивид может не обладать необходимым CAPI. Но зато им может обладать группа людей. Поскольку каждый из этой группы может иметь разные интересы, в ней будут непрестанно возникать краткосрочные конфликты, которые будут парализовать работу. Чтобы разрешать конфликтные ситуации, требуется создать атмосферу взаимовыгодного сотрудничества и общности интересов. За это отвечает формирование І-роли. От того, какова степень взаимного доверия и видения беспроигрышности ситуации среди тех, кто частично владеет CAPI, зависит продуктивность и скорость реализации решений. 13. Причины старения организаций Компания стареет по двум причинам: она теряет гибкость и усиливает контроль. Это приводит к тому, что CAPI разрушается, а предпринимательство (Е) исчезает. Организация утрачивает связь с внешним миром и теряет способность реагировать на изменения. Кроме внешних факторов (политическая ситуация в стране, культура, рыночные условия), существует четыре внутренних фактора, которые влияют на предпринимательство в течение жизненного цикла организации: 1) Ментальный возраст руководства. Биологический возраст человека, стоящего во главе компании, может отличаться от его ментального возраста. Он определяется тем, воспринимает ли менеджер желаемое как ожидаемое или как отличное от того, что он намеревается получить. К примеру, тот, кто молод телом и принимает ожидаемое как желаемое, но не производит никаких изменений, стареет. И наоборот. 2) Функциональность стиля руководства. На каждом этапе жизненного цикла требуется свой, желательный стиль руководства. Рис. 13.1. Стили руководства на этапах жизненного цикла организации Людей, способных исполнять все роли PAEI, не существует. Поэтому единственный выход – создать команду взаимно дополняющих друг друга специалистов. А так как люди имеют разные стили, то у них будут постоянно возникать конфликты, которые являются неотъемлемой составляющей командной работы. Конструктивные и функциональные конфликты в случае решения обеспечивают желаемые изменения и поэтому являются источником развития компании. В то же время деструктивные и дисфункциональные конфликты приводят к ее деградации. Что позволяет превратить конфликт из деструктивного в конструктивный? Взаимное доверие и уважение, где взаимное уважение – признание законного права другой стороны на свою собственную позицию, а взаимное доверие – понимание общих интересов. 3) Воспринимаемая относительная рыночная доля. Рыночная доля организации – это процентная доля ее клиентов среди всех клиентов, потребности которых она могла бы удовлетворить. Воспринимаемая доля рынка зависит о того, как компания определяет этот рынок. Если в качестве своего рынка она определяет только покупателей своей продукции, аналогов которой в мире нет, то она будет иметь 100% долю рынка. Относительная доля рынка – доля рынка компании в сравнении с ее крупнейшим конкурентом. Чтобы компания была в форме, конкуренция ей жизненно необходима. В противном случае она стает самонадеянной, перестанет адаптироваться к изменяющимся потребностям покупателей и расширять свои горизонты. 4) Функциональность организационной структуры. Организационная структура состоит из трех взаимосвязанных подсистем: структуры обязанностей, структуры полномочий и структуры вознаграждения. Чтобы компания добилась успеха, люди должны четко представлять свои обязанности, иметь полномочия и быть адекватно вознагражденными за свою работу. Как выглядит типичная структурная схема организации? Рис. 13.1. Типичная организационная структура в терминах PAEI Отдел сбыта ориентирован на краткосрочные результаты. Его главная цель – удовлетворять потребности покупателей, т.е. он осуществляет Р-роль. Чтобы делать это продуктивно, он должен выполнять А-роль (придерживаться плана продаж, регулярно обучать персонал). Таким образом, стиль отдела сбыта (PAei). Цель производства состоит в том, чтобы вовремя производить качественный продукт в необходимом количестве (Р-функция) с минимальными расходами на его изготовление (А- функция). Код производственного отдела (PAei). Отдел маркетинга имеет ту же ориентацию, что и отдел сбыта – на удовлетворение потребностей клиентов. Обладая предпринимательскими качествами, маркетологи анализируют изменения на рынке, чтобы организация смогла достичь результата в будущем (Е-функция). Так, код отдела маркетинга (PaEi). Конструкторский отдел (PaEi) занимается осуществлением изменений – проектирует продукты из новых товарных линеек компании. Отдел исследований и разработок (PaEi) разрабатывает новые товары. Бухгалтерия в первую очередь выполняет А-функцию. Чтобы считать прибыль и издержки необходима точность, систематизированный контроль и беспрекословное соблюдение правил. Вторая по значимости – Е-функция, поскольку задача бухгалтерии не только составить отчет, но и собрать информацию, а также правильно ее упорядочить, чтобы можно было принять верное решение. Поэтому код бухгалтерии – (pAEi). Главная задача финансового отдела – анализировать финансовые результаты компании, думать о ее будущих потребностях в денежных средствах. Насколько рентабельны инновационные проекты организации? Стоит ли в дальнейшем вкладывать деньги в новый продукт? Эффективна ли работа отдела маркетинга и отдела исследований и разработок? На эти вопросы отвечает финансовый отдел перед собственником, инвесторами и держателями акций. Его код (РаЕі). Желаемая ориентация юридического отдела - (pAEi). Компетентный юрист должен не только наизусть знать все законы, правовые нормы и прецеденты, но и уметь объяснить, как компании достичь поставленной цели. Отдел кадров занимается административной работой и аттестацией персонала. Его код (РАеі). Отдел развития персонала (рАЕі) осуществляет отбор, оценку и найм новых людей, занимается обучением, профессиональным развитием и повышением квалификации сотрудников. Типичная ошибка большинства руководителей в том, что они объединяют: отдел сбыта и отдел маркетинга; производство, отдел исследований и разработок и конструкторский отдел; отдел кадров и отдел развития человеческих ресурсов; бухгалтерию, юридический отдел и отдел информационных технологий со всеми отделами. Объединенные структурные единицы начинают конфликтовать. И причина кроется не в составе персонала (личностных характеристиках людей и их умении работать в команде). Природа конфликта обусловлена индивидуальной РАЕІ-ориентацией бизнес-единиц. Выходит, что отделы, в которых доминирует РА-ориентация задвигают в угол те подразделения, в которых доминирует Е. В борьбе за результат всегда побеждает краткосрочная ориентация. На чем обычно концентрируют свое внимание компании: на краткосрочных продажах или на долгосрочном развитии рынка? Конечно, на продажах, т.к. они дают немедленный результат в виде денежных поступлений. А во что выльется результат работы через несколько лет – неизвестно. 14. Структура определяет стратегию Структура компании определяет ее стратегию, поскольку именно структура должна соответствовать новому направлению движения организации, а не наоборот. Какие действия необходимо осуществить прежде, чем заниматься стратегическим планированием? Перво-наперво следует определить миссию, ответив на вопросы «кто является ее клиентами» и «какие их потребности компания собирается удовлетворять». Таким образом организация сегментирует рынок, что и будет в дальнейшем отображаться в ее организационной структуре. Компания должна создать такую организационную структуру, в которой каждая бизнес- единица будет отвечать за рыночную долю конкретного рыночного сегмента и, соответственно, за прибыльность своего подразделения. И только затем можно начать разрабатывать специальные стратегии для целевых рынков. Структура влияет на стратегию потому, что структура отражает относительные личные интересы, а структура интересов влияет на появляющуюся стратегию. 15. Лечение организаций на типичном пути развития 15.1. Лечение компании на этапе Младенчества В течении этапа Младенчества основатели могут лишиться приверженности и утратить прежний энтузиазм, поэтому компании следует сформировать внутренний «совет директоров», состоящий из членов команды за исключением юристов и бухгалтеров. Они, будучи типичными администраторами, наверняка будут делать упор на целевые показатели, что может влиять на снижение предпринимательской активности лидера. С помощью такого совета директоров основатель получит необходимую эмоциональную поддержку, что позволит ему справиться с кризисами. Чем может помочь организациям-младенцам организационный терапевт (симбергист)? Во- первых, он помогает компании сформировать правильное понимание того, чего она может добиться в действительности, и спланировать денежные потоки. Это приводит к тому, что организация распоряжается своими финансовыми ресурсами так, что оправдывает свои ожидания и выполняет принятые на себя обязательства. Во-вторых, организационный терапевт помогает компании развивать навыки прогнозирования, анализа и планирования. Поскольку на ранних этапах развития компания постоянно страдает от нехватки денежных средств, ей следует составлять поэтапные квартальные планы движения финансовых потоков и осуществлять еженедельный контроль их исполнения. Кроме того, важно пристально следить за оборотом запасов и погашением дебиторской задолженности. |