бережливый метод менеджмент. Использование современных западных теорий менеджмента на примере ооо энергошинсервис

• Название: Использование современных западных теорий менеджмента на примере ооо энергошинсервис
• Анкор: бережливый метод менеджмент
• Дата: 21.05.2023
• Размер: 122.37 Kb.
• Имя файла: berezhlivy_metod_ispravlenny.docx
• Тип: Курсовая; #1149161
• страница: 3 из 6

Основные современные теории западного менеджмента

Прежде, чем перейти к изучению современных концепции менеджмента, мы должны понять, что устоявшиеся модели менеджмента (американская, немецкая и японская) не могут существовать в чистом виде в XXI веке, во времена социализации и глобализации. В это время им на смену приходят более направленные, более узкопрофильные концепции менеджмента. Некоторые из них будут представлены в этой курсовой работе.

Первая современная модель менеджмента – это концепция «Эмоционального лидерства» Манфреда Кете де Вриса.

Манфред Кете де Врис – ведущий эксперт Европы в области менеджмента. В своей книге «Мистика лидерства» он всесторонне рассматривает феномен лидерства и показывает пути, которые могут улучшить способность руководителя понимать самого себя, мотивировать и поддерживать своих подчиненных.

Развивая концепцию «эмоционального лидерства» Манфред Кете де Врис анализирует такие проблемы, как:

• 
  естественная человеческая тенденция – сопротивляться переменам;
  
• 
  взаимодействие рационального и иррационального в поведении руководителей;
  
• 
  жизненный цикл руководителя и преемственность руководства; ● утрата энтузиазма и апатия служащих;
  
• 
  деструктивные стили руководства и др.
  

Кете де Врис детально исследует характеристики эффективного лидерства и выделяет навыки, отличающие эффективного руководителя. Показывает, как компании могут оценить лидерские способности потенциальных кандидатов и развить навыки лидерства в тех, кто уже занимает руководящие должности.

Основной задачей изучения лидерства Кете де Врис видит «возвращение человека в организацию». Это возможно лишь тогда, когда руководитель-лидер уделяет большое внимание внутреннему миру своих последователей, каждому человеку в отдельности, а также социальным условиям их совместной работы¹¹.

По мнению Кете де Вриса эффективность сотрудников организации, в особенности тех, кто занимает руководящие посты, – определит качество работы самой организации. Лидеры, понимающие тонкости управления и ведущие своих последователей в соответствующем направлении, дают компаниям дополнительный стимул. Если руководящий фактор не на должном уровне, компания просто не может быть успешной¹².

Кете де Врис выделяет три типа лидеров: те, кто устанавливает правила, те кто их выполняет, и те, кто их нарушает.

Лидеры третьей категории добиваются выдающихся результатов. Они выходят за рамки обычного, ставя вопросы: «А что если…? А что будет дальше?» Основная задача, которая стоит перед эффективным лидером, – вырваться из «коробки».

Развивая понятие «эмоциональный потенциал», Кете де Врис сосредотачивает внимание на эмоциональном потенциале руководителя. Развитый эмоциональный потенциал позволяет улучшить способность лидера понимать самого себя, мотивировать и поддерживать своих последователей.

Согласно Кете де Врису, существуют два стиля мышления руководителя:

1. 
   Познавательный стиль (при более развитом левом полушарии мозга) – такие менеджеры обычно бывают аналитичны и логичны, они используют абстрактные символы, слова и числа, им нравятся обобщения.
   
2. 
   Эмоциональный стиль (при более развитом правом полушарии мозга) – такие менеджеры отводят чувствам главенствующую роль в принятии решений, они часто употребляют метафоры, они быстро делают утверждения, т.е. быстрее обрабатывают информацию.
   

Несмотря на это разнообразие, многие ограничиваются только логикоматематическим способом мышления, который можно измерить с помощью IQтеста. «Но IQ – еще не все. Человек, который учится на «отлично» в колледже, может потерпеть неудачу в жизни»¹³. В мире бизнеса эмоциональный интеллект – смесь межличностного и внутриличностного интеллекта – не менее (а иногда и более) важен, чем высокий IQ (коэффициент умственного развития).

Манфред Кете де Врис выделяет три основных компонента эмоционального потенциала лидера:

1. 
   Понять свои собственные чувства.
   
2. 
   Научиться управлять ими.
   
3. 
   Научиться распознавать эмоции других и управлять ими.
   

Следующий этап в развитии эмоционального интеллекта – научиться распознавать эмоции других людей и справляться с ними. Искусству сопереживания, т.е. понимания чувств другого, можно научиться. «Руководителям, слишком сконцентрированным на самих себе, бывает очень трудно войти в положение окружающих, но однажды овладев этим навыком, лидеры могут управлять чувствами людей, эмоционально влияя на сотрудников».

Три наиболее важных вспомогательных навыка, которые формируют эмоциональный потенциал: способность активно слушать, понимать невербальную коммуникацию (слушать глазами – оценивать выражение лица, жесты) и адаптироваться к широкому спектру эмоций. Для того чтобы увеличить положительный эффект и сократить отрицательный, мы должны наработать опыт в вопросе распознавания чувств и научиться бегло и конструктивно их выражать.

По мнению Манфреда Кете де Вриса, лидеры с высоким эмоциональным потенциалом:

• 
  строят более устойчивые межличностные отношения;
  
• 
  лучше могут мотивировать себя и других;
  
• 
  более активные, новаторские и творческие;
  
• 
  более эффективные лидеры;
  
• 
  лучше работают в условиях стресса;
  
• 
  лучше справляются с переменами;
  

● находятся в большей гармонии с самим собой.



Рисунок 1 Качества лидеров с высоким эмоциональным потенциалом

После изучения концепции эмоционального лидерства Кете де Вриса можем сделать вывод, о том, что любые перемены – это процесс непростой и не слишком приятный. Люди часто склонны придерживаться одних и тех же дисфункциональных моделей. Естественное человеческое сопротивление переменам имеет свое отражение на уровне компании. Залог изменений в компаниях – перемены на индивидуальном уровне. Поскольку компания состоит из людей, успешная реализация изменений в организации зависит от понимания реакции человека на этот процесс. Наблюдая за индивидуальными изменениями, менеджеры могут облегчить и даже ускорить процесс изменений в компании.

Следующая же концепция менеджмента целиком и полностью вытекает из японской школы менеджмента. Название её – Lean.

Lean – идеология небольших, почти незаметных, но непрерывных изменений к лучшему (также известная, как “бережливый метод”).

Автором этой концепции менеджмента является Тайити Оно. Он считает, что lean – это настоящая философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.

Стратегия lean-менеджмента в бизнесе требует непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников данной организации – в равной степени и менеджеров, и рабочих.

Эффективный менеджмент предполагает воплощение в жизнь двух взаимосвязанных процессов: поддержание заданного уровня и совершенствование. Функция поддержания направлена на обеспечение соблюдения действующих технологических, управленческих и производственных стандартов, норм и правил. Функция совершенствования нацелена на улучшение действующих стандартов.

Совершенствование можно подразделить на инновации и, собственно, lean. Инновация предполагает резкое улучшение действующего процесса и требует больших вложений. Lean означает постепенные малые улучшения, достигаемые в результате скоординированных постоянных усилий со стороны всех сотрудников.

Успех японцев во многом основан на философии, которую они исповедуют – философии постоянного, неторопливого совершенствования всех процессов. Если на Западе компании предпочитают меняться за счет инноваций – больших, но редких преобразований, то в Японии принят совершенно иной подход, согласно которому компании меняются на протяжении всей своей жизни. Все время, незаметно, медленно, совершенствуясь каждую минуту.

Система подачи предложений – это составная часть того или иного действующего управленческого механизма, которая нацелена на вовлечение сотрудников в новую систему менеджмента. Число поданных рабочими предложений рассматривается как важный критерий при оценке деятельности руководителя группы рабочих и того менеджера, которому он подчиняется.

Японская система управления поощряет сотрудников к разработке большого числа предложений и содержит действенные механизмы, обеспечивающие рассмотрение и реализацию этих предложений, зачастую посредством включения их в общую стратегию. Важным аспектом системы предложений является то, что каждое из них, будучи внедренным, ведет к обновлению стандарта.

Популярные на японских предприятиях кружки качества (кружки контроля качества) представляют собой разновидность системы формирования коллективных предложений. Кружок качества – это небольшая группа, которая на добровольной основе выполняет задачи контроля качества на конкретном рабочем участке. В отличие от кружков качества, система сквозного контроля качества охватывает каждого сотрудника компании и нацелена на совершенствование работы менеджеров всех уровней¹⁴.

Lean концентрирует внимание на улучшении процесса, а не на достижении определенных результатов. Такие управленческие установки составляют основное отличие применительно к тому, как та или иная организация осваивает изменения и добивается улучшений.

Принципы lean-менеджмента. Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается lean. При этом обычно в их число включают следующие принципы:

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной

перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем

частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам»

Принцип 7, Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними

трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими

глазами.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализаи непрерывного совершенствования

Согласно принципам системы lean, сотрудники компании должны ощущать себя причастными к процессам в организации, а руководитель – играть роль их тренера. Кроме того, система направляет на постоянные изменения, предвидение и предотвращение проблем, а не просто их ликвидацию постфактум, на выявление недостатков в работе, а не поиск виноватых¹⁵.

Система уже осваивается в нескольких российских компаниях, в том числе на КАМАЗе, где по ней работают сто участков, в том числе главный сборочный конвейер. На автогиганте система была введена в 2006 году и даже сейчас помогает во время “кризиса”.

Подводя итог, мы можем сказать, что различные методы управления компаниями и организациями только увеличиваются. Новые концепции менеджмента берут что-то из уже созданных моделей менеджмента и постепенно мутируют во что-то новое. Для потенциального менеджера в России есть целый набор различных моделей, по которым можно управлять не только коллективом, но и целым предприятием.