Диплом. Диплом Анвар кадровая политика. Исследование системы подготовки и переподготовки кадров в правительстве Оренбургской области 37
 Скачать 153.5 Kb.
|
2.3 Исследование системы подготовки и переподготовки кадров в правительстве Оренбургской областиАнализ подготовки и переподготовки кадров в Правительстве Оренбургской области свидетельствует о наличии ряда проблем, требующих принятия своевременных управленческих решений. Так, в частности, пока не реализуются меры по профессиональной адаптации молодых и вновь назначенных сотрудников правительства, что не позволяет последним в кратчайшие сроки в полном объёме освоить участок служебной деятельности и приобрести необходимые навыки. Для исправления существующего положения необходимо разработать положение о профессиональной адаптации сотрудников, в котором определить перечень адаптационных мероприятий, категории сотрудников, с которыми данные мероприятия будут проводиться. Одним из важных направлений работы по профессиональной адаптации следует рассмотреть наставничество. Поэтому целесообразно также разработать положение о наставничестве, в котором определить содержание и сроки работы с наставляемыми сотрудниками, критерии отбора наставников, а также меры по материальному и моральному стимулированию последних. Оказывающими существенное влияние на эффективность работы Аппарата Губернатора Оренбургской области и Правительства Оренбургской области и взаимоувязанными между собой являются вопросы формирования профессиональной команды, создания и карьерного роста кадрового резерва. С одной стороны, сформирован и пополняется кадровый резерв, с другой стороны, во многих случаях продвижение по служебной лестнице ограничено уровнем «начальник комитета», «начальник отдела». Последнее обстоятельство во многом связано с тем, при смене губернатора либо его заместителей с вновь пришедшим руководителем приходит и его команда. Наличие у руководителя команды, несомненно, является позитивным фактором, способствующим повышению эффективности работы государственного органа. Вместе с тем, в подавляющем большинстве случаев представители новой команды назначаются на должности «первого эшелона» (заместители губернатора, руководители департаментов) и «второго эшелона» (заместители руководителей департаментов, руководители самостоятельных и структурных подразделений). Соответственно, собственный кадровый резерв остаётся без движения, что негативно отражается на карьерной мотивации как сотрудников, уже состоящих в кадровом резерве, так и тех, кто может быть в него включен. При этом возникает ситуация, когда аппарат правительства условно можно разделить на «постоянную», или «профессиональную», часть (постоянно работающие в правительства исполнители и руководители до «второго эшелона») и «переменную», или «политическую», часть (руководители, приходящие в аппарат с «первыми лицами»). Возможным решением данной проблемы является профессиональное развитие работников «переменной» части аппарата, их дальнейшее продвижение по карьерной лестнице (как в рамках правительства, так и в других властных либо коммерческих структурах) и замещение освобождаемых руководящих должностей сотрудниками из «постоянной» части, состоящими в кадровом резерве. Осуществляемое в соответствии с федеральными и областными нормативными правовыми актами развитие такого направления деятельности отдела, как противодействие коррупции, несомненно, является актуальным. Однако сбор и анализ сведений о доходах работников административных органов связаны с выявлением признаков уже имевших место фактов коррупции, а не с установлением и нейтрализацией причин и условий, способствующих возникновению коррупционных явлений. Поэтому намного более эффективным методом противодействия коррупции представляется ведение профилактической работы в целях создания атмосферы нетерпимости к коррупционным проявлениям, а также - в более широком плане - воспитания правосознания, поощрения правомерного поведения и добросовестного отношения к исполнению служебных обязанностей. Указанные цели могут быть реализованы путём более тщательного отбора кадров, адекватного сочетания мер поощрения и наказания, создания в подразделениях устойчивого позитивного морально-психологического климата и товарищеской рабочей атмосферы, привлечения к указанной работе ветеранов и наиболее уважаемых работников Правительства Оренбургской области. Недостаточно развиты механизмы стимулирования государственных гражданских служащих, не в полной мере используются заложенные в законодательстве принципы оплаты по результатам, что снижает мотивацию гражданских служащих. Представляется недооценённой такая сфера кадровой работы как социальное развитие. Необходимо определить потребность в повышении квалификации персонала. Выявление потребности в обучении проводиться на основании результатов аттестации кадров. Так, при аттестации персонала Правительства Оренбургской области оценкой их профессионального уровня может быть повышение или снижение в должности. Так, результаты аттестации кадров Правительства Оренбургской области в 2018 году представлены в таблице 2. Таблица 2. Результаты аттестации работников Правительства Оренбургской области
Таким образом, по итогам аттестации сотрудников в 2018 году было выявлено, что обучению подлежит 17 человек. В таблице 3, представлена статистика по затратам на подготовку кадров в Правительстве Оренбургской области с 2010 по 2018 годы. Таблица 3. Статистика подготовки и работников Правительства Оренбургской области
Так по данным табл. 3 мы видим, что до 2017 года затраты на подготовку кадров по плану и по факту постоянно росли, и количество прошедших обучение тоже, и в это время разнообразие обучающих программ было самым большим. Сокращение финансирование обучение связано со структурным экономическим кризисом в начале 2018 года и сокращением программ обучения, а также количества обучающихся. Таблица 4. Статистика результативности подготовки кадров в Правительстве Оренбургской области
Таким образом, видно, что подготовка и переподготовка кадров в Правительстве Оренбургской области проводится, и оно довольно таки результативно, но из-за кризиса снизился необходимый объем финансирования программ обучения, и, соответственно, количество обучаемых; следовательно, наблюдается снижение эффективности подготовки и переподготовки кадров в Правительстве Оренбургской области. Для выявления проблем эффективности подготовки и переподготовки кадров в Правительстве Оренбургской области была разработана анкета и проведен опрос персонала (приложение 1), направленный на оценку удовлетворенностью системой подготовки и переподготовки кадров в Правительстве Оренбургской области. Целью нашего исследования является изучение потребности в подготовке и переподготовке кадров в Правительстве Оренбургской области. Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи: 1. Выяснить отношение работников к существующей системе подготовки и переподготовки кадров в Правительстве Оренбургской области; 2. Выяснить отношение руководства к существующей системе подготовки и переподготовки кадров в Правительстве Оренбургской области. Объектом исследования являются работники Правительства Оренбургской области в совокупности 75 человек (30% генеральной совокупности), различных категорий (руководители – 5 чел., советники (помощники) – 8 чел., специалисты – 45 чел., обеспечивающие специалисты – 17 чел.), находящиеся на рабочих местах и согласившихся поучаствовать в опросе. Основная гипотеза исследования состоит в том, что в данный момент в Правительстве Оренбургской области требуется повышение квалификации, переобучение для специалистов, обладающих потенциалом карьерного роста, и линейных руководителей, но существующая система обучения не может эффективности выявлять данные потребности и удовлетворять их. Второстепенные гипотезы: работники Правительства Оренбургской области заинтересованы в системе подготовки и переподготовке кадров; полученные знания является дополнительным мотивом для стремления работника к карьерному росту, что способствует повышению эффективности управления в Правительстве Оренбургской области; линейные руководители плохо справляются с управленческими функциями. Ниже представлены результаты анализа ответов респондентов. Для начала было выявлено, какая часть работников проходила подготовку и переподготовку кадров в Правительстве Оренбургской области. Результаты получились следующие: Таким образом, получается, что в 2018 году почти треть работающих в настоящее время сотрудников никогда не проходило подготовку и переподготовку кадров в Правительстве Оренбургской области. Сотрудники, которые проходили подготовку и переподготовку кадров в Правительстве Оренбургской области, назвали следующие темы, пройденные им: планирование своей деятельности, делегирование полномочий, проектно-ориентировочное управление, тайм-менеджмент, юридические сферы управления. Получается, что тем было много, и они были очень разные, но между тем не было системности в обучении и из-за этого, как утверждают многие, результата - использование в работе полученных знаний и навыков - нет. Более половины опрошенных сотрудников (52%) сказали о том, что они прошли бы обучение точно. Четверть опрошенных сотрудников (24%) ответили «скорее да, чем нет» потому что они не могут учесть всего, что может произойти с ними и не могут из-за этого утверждать со стопроцентной точностью. 24% сотрудников, скорее всего не будут проходить обучение в силу ряда причин, таких как нежелание участвовать в обучении, нехватка времени, некоторые сотрудники говорят о том, что они уже знают все, что будет им сказано в ходе обучения. В целом можно сказать, что первая гипотеза подтвердилась, и сотрудники действительно заинтересованы в прохождение управленческого обучения. И ходя из того, что работники заинтересованы в прохождении обучения, было выявлено, какие темы и в каких формах обучения наиболее интересны для сотрудников. Список тем состоял из 11 пунктов и дополнительного поля, куда сотрудник мог вписать свой ответ.  Рисунок 6. Темы в области подготовки и переподготовки кадров в Правительстве Оренбургской области, интересные для сотрудников. Получилось, что сотрудники обозначили наиболее важными для себя следующие темы: управление персоналом (выбрали 46 опрошенных), процесс принятия решения (48) и организация себя и всего вокруг (47), планирование деятельности (43). Если говорить, с чем это связано, то здесь точную формулировку проблемы дал один из руководителей высшего звена, сказав следующее: «Как к специалистам, к ним нет претензии ни одной, но вот как к управленцам претензия на претензии. Ни нормально объяснить, ни мотивировать, ни проконтролировать, ни установить рамки выполнения задания, ни, наконец-таки, провести нормальные переговоры, к сожалению никакими из этих навыков наши руководители не обладают, или обладают но в очень малой степени» Далее сотрудникам было предложено проранжировать формы обучения, которые на их взгляд считаются наиболее и наименее интересными (1 – наиболее, 7 – наименее). Так, стандартные и понятные формы обучения (тренинги, семинары, лекции) оказались наиболее привлекательными для сотрудников. Деловые и ролевые игры, а так же on-line курсы вызвали множество вопросов, при ответе на которые сотрудники меняли свое решение и проявляли интерес к данному виду обучения. Необходимо отметить, что самообразование получило столь высокую степень интереса лишь потому, что люди незаинтересованные в управленческом обучении (24% опрошенных), отвечали, что для них это самый интересный вариант. Для обоснования 2 гипотезы нашего исследования о том, что сотрудники считают, что подготовка и переподготовка кадров в Правительстве Оренбургской области способствует повышению результативности деятельности, был использован следующий вопрос. Три четверти из числа опрошенных дали положительный ответ на данный вопрос. Но 48 % высказали некоторые условия, для того чтобы успешно реализовывать полученные знания на практике. Такими условиями являются: время, необходимо чтобы прошел определенный временной период, около 1-2 недели, для того чтобы понять, что и как в организации, кроме того, обучение должно основываться на реальных примерах и желательно привязано к работе организации. 25% опрошенных сотрудников ответили, что обучение не принесет никаких результатов, но это люди, которые не заинтересованы в прохождении обучения. Далее мы переходим к обоснованию третьей гипотезы, о том, что линейные руководители плохо справляются с управленческими функциями. Этот вопрос был включен в общую анкету, но также, дополнительно был разослан по Корпоративной Информационной Системе всем руководителям. Получилось, что у 41% руководителей ответили, что «мотивация» является наиболее сложной функцией управления, что не является бездоказательным утверждение. Так же еще выделяется функция планирование (18%), руководители сталкиваются с проблемой принятия решения и планирования выполнения задания, что приводит зачастую к сдвигам сроком или выходам в праздники и выходные на работу. Итак, мы видим, что одним из главных мотивов является возможность профессионального роста, также не мало важное место занимает возможность саморазвитие, а это говорит нам о том, что люди больше заинтересованы в обучении, чем не заинтересованы. Так же возможность карьерного роста является важным фактором в работе сотрудников. В целом в ходе исследования все второстепенные гипотезы были подтверждены. Мы считаем, что главная гипотеза нашего исследования также подтверждается. Можно сделать вывод о том, что кадровый состав Правительства Оренбургской области сформирован в соответствии с Федеральным Законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации», он распределен по структурным подразделениям и должностям государственной гражданской службы. Основная часть государственных служащих имеет высшее профессиональное образование и с каждым годом количество служащих с высшим образованием увеличивается. Необходимо отметить определенные достижения кадровой службы при проведении оценки профессионализма служащих: разработана методика проведения конкурса на замещение вакантных должностей, тестовые задания для участников конкурса, примерные перечни вопросов для проведения квалификационного экзамена и аттестации, должностные регламенты. Вместе с этим, проведенное исследование позволяет сделать вывод о следующих существующих областях системы подготовки и переподготовки кадров в Правительстве Оренбургской области, нуждающихся в совершенствовании: 1. Отсутствие системы адаптации молодых специалистов, а также документационного обеспечения данной системы; также в рамках данного направления было выявлено отсутствие института наставничества в рамках кадровой работы в Правительстве Оренбургской области и его документального закрепления. 2. Неэффективная система управления карьерным ростом сотрудников Аппарата Губернатора Оренбургской области и Правительства Оренбургской области. Далее, в следующем разделе данного исследования будут предложены рекомендации для каждого направления системы подготовки и переподготовки кадров в Правительстве Оренбургской области. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||