|
|
Излом_головного_мозга_Статья. Излом головного мозга диагноз или необходимость 07. 06. 2011 г. А. Власенко
 «Излом головного мозга» — диагноз или необходимость? 07.06.2011 г. А.Власенко
«...разруха не в клозетах, а в головах»
(Михаил Булгаков)
Сегодняшняя моя статья посвящена проблемам внедрения проектного управления.
Предвижу реакцию многих читателей, что, дескать, тема не нова, написано по этому поводу огромное количество статей и даже книг… И это конечно же справедливо. В начале, обдумывая статью, меня это тоже смущало.
Наряду с практическим управлением инвестиционно-строительными проектами, я стараюсь постоянно отслеживать публикации на эти темы, общаюсь с коллегами… И вот исходя из всего этого вижу, что актуальности тема не утратила. Все повторяется в той или иной степени. Мы, что называется, «натыкаемся на одни и те же грабли», боремся с одними и теме же проблемами, сталкиваемся с одинаковой реакцией «неприятия», «нежелания понимать», а зачастую и откровенного отторжения сути проектного управления со стороны несведущих людей, как простых сотрудников, так и руководителей.
Почему наряду с тем, что в разных источниках изложено огромное количество причин неудачных внедрений, даны различные рекомендации как их избежать, подробно прописаны всевозможные планы, мероприятия и т.д. и т.п., очень часто продолжают повторяться одни и те же сценарии?
Почему так происходит? Я попытался посмотреть на все это «со стороны»; абстрагироваться от всего того, чему нас учит теория проектного управления; уйти от базовых академических принципов проектного менеджмента, на которых как раз и строится большинство формулировок проблем при внедрении.
Эпиграфом к статье было взято известное, наверное, всем выражение, которое давно стало «крылатым»: «...разруха не в клозетах, а в головах». Так говорил Михаил Булгаков устами профессора Преображенского в своем знаменитом произведении «Собачье сердце». И в этом, на мой взгляд, кроется многое.
Часто в спонтанно возникающих диспутах на лекциях, на различных интернетовских форумах, я сталкиваюсь с примерно одинаковым восприятием людей методологии проектного управления. И выглядит это примерно так:
«Опять американцы чего-то навыдумывали, а мы слепо копируем…»
«А как раньше советские управленцы умудрялись строить и реализовывать гигантские проекты без всяких pmbok и проектных технологий?..»
«Куча дополнительной обременительной работы, отвлекающей от основной…»
А в сфере деятельности институтов, компаний и фирм, занимающихся архитектурно-строительным и инженерным проектированием бытует такая позиция – «Да, что мы раньше проектов не делали? Зачем нам вся эта дополнительная писанина, отчеты и пр.?»
И так далее, и так далее примерно в том же духе.
Да, на самом деле в конце 50-х годов XX века в США были разработаны первые методы управления проектами – т.н. методы сетевого планирования и управления. Но, справедливости ради, необходимо заметить, что еще в конце 30-х годов прошлого столетия советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием тех же диаграмм Ганта и т.н. циклограмм. Так что, как часто бывает в истории, и здесь идеи были американцами позаимствованы.
Что касается «грандиозных» советских проектов, то, не углубляясь в дебри экономических понятий можно сказать одно – существовавшая система в СССР была совершенно не клиенто-ориентированной (это используя современную терминологию). Да, вся экономика была нацелена на создание новых объектов, но, одновременно с этим, продукция фабрик, заводов никак не была привязана к требованиям потребителей. Не существовало сколь-нибудь эффективной обратной связи от потребителя к производителю. Вследствие этого, финансовые, бухгалтерские показатели не могли являться управляемыми параметрами.
Ну, а на замечание касательно того, что для нас - славян этот метод неприемлем, очень хорошо ответил известный специалист в области проектного менеджмента Любомир Синджиревич. Он говорил так: «Разумеется, славянская душа отличается от других. В каждой стране есть свои обычаи. Но законы управления, как и законы физики или химии, везде работают одинаково. Поэтому отметать западные методы управления, как «идеологически чуждые» не стоит. Более того, законы управления действуют даже в том случае, если кто-то не знает об их существовании. Как, например, закон гравитации, который в каменном веке был ещё неизвестен, но уже тогда действовал».
Но вернемся к нашей теме.
Проектное управление – это другая культура работы, другая психология, для этого (если хотите) в голове у человека должен произойти некий «щелчок - перелом» или как я это может быть «страшно» назвал – «излом головного мозга».
Во времена, когда я только начинал заниматься этой наукой, я испытал это на себе, думаю, со мной согласятся и большинство коллег. Именно из-за этого переход к технологии проектного управления может длиться годами. Именно поэтому я привел фразу Булгакова о разрухе в головах. Именно это я считаю глубинной основой всех проблем внедрения проектной технологии у нас.
Как то мне попалось изречение Спинозы, изложенное языком современной науки. «Хранимая личностью информация, выражающая её жизненный опыт, свойственные ей особенности эмоциональной и интеллектуальной оперативности, все её высшие психические регистры так или иначе фиксированы в её головном мозгу…»
Проще говоря, накопленный жизненный опыт, полученная информация, различные особенности личности, ее способности зафиксированы в мозгу человека. И как любят говорить врачи-нейрофизиологи – их дело лечить заболевший мозг, а не лезть своим скальпелем в нормальный. Нормальный (мол) и сам разовьётся, были бы соответственными все остальные, вне мозга находящиеся, условия.
И вот теперь возникает вопрос. А какие же «соответственные, вне мозга находящиеся условия» пришлось испытать на себе абсолютному большинству людей теперешнего «постсоветского» пространства, по крайней мере, моего 50-летнего возраста? Наверное, многим было бы, что сказать на эту тему и мог бы получиться интересный диспут, но формат нашей встречи иной.
В свое время в конце 60-х, начале 70-х годов XX века на страницах журнала «Вопросы философии» разгорелась знаменитая (в определенных кругах) дискуссия о природе психики, сознания, идеальном и материальном отражении, между доктором философских наук, профессором Д.И.Дубровским и известным философом того времени Э.В.Ильенковым. Точка в этом «споре» не поставлена до сегодняшнего дня и время от времени к вопросам, в нем затронутым возвращаются и современные специалисты.
Я же вспомнил об этом потому, что на мой взгляд, в этой работе дана очень точная характеристика вот тех самых «соответственных, вне мозга находящихся условий» того времени. Показана ситуация в которой мы росли, получали образование, в которой нас так сказать учили работать. Я возьму на себя смелость дословно процитировать часть высказываний, не изменяя контекста.
«Настоящая культура состоит вовсе не в том, чтобы повсюду выпячивать и подчёркивать свою «особенность», свою непохожесть на всех других, а в том, чтобы уметь делать всё то, что умеют делать другие, но по возможности лучше.»
«Нормальными» вполне допустимо назвать условия, при которых индивиду предоставлены и обеспечены все возможности доступа к сокровищам человеческой культуры, условия, в которых, формируется и совершенствуется психика, а мозг превращается в орган этой психики. Коммунизм и есть программа создания таких условий для всех, т.е. для каждого индивида.»
«Природа, создав мозг человека, создала чудесный орган, способный ко всему именно потому, что анатомически он не способен ни к чему, кроме одного – уникальной способности усваивать любые способы работы.»
Думаю трудно сказать более точно. Оказывается, наш мозг «…анатомически не способен ни к чему, кроме одного – уникальной способности усваивать любые способы работы». Вот именно так и создавался «новый» (в кавычках) тип личности, новый тип психологии.
Все сводилось к автоматизму, больше работать - меньше думать. Каждый день одно и то же. Утром встал, почистил зубы, выпил чай с бутербродом, вышел на улицу, сел в транспорт, приехал на работу. На работе согласно распорядку совершил требуемые действия и уехал домой.
Все понятно, предсказуемо, уютно. В этом незыблемом мире человек чувствует себя компетентным специалистом, имеет авторитет. Зачем же ему какая-то неизвестная реальность, в которой он окажется так сказать «голым» и «слепым»?
Такое отношение к действительности насаждалось годами и как следствие подобной психологии, человек с большим трудом воспринимает всё новое. Всё новое и непонятное его раздражает и по умолчанию подвергается отторжению.
Вот поэтому я и считаю, что для человека формировавшегося в тех условиях «излом головного мозга» является не диагнозом, а необходимостью.
Принципы, которые закладывались (можно сказать «вбивались») в голову человека десятилетиями мощнейшей жестко выстроенной системой, изменить очень не просто. Отсюда распространенный подход наших людей к планированию, например – «авось пронесет» или «куда кривая выведет», или еще «как тут можно планировать? Будем действовать по обстоятельствам». Или отношение к тому же «графику проекта», который по всем канонам проектного менеджмента не должен допускать различных «рывков», должен быть загружен равномерно. Но ведь это означает, что каждый день надо работать. А как же отгулы, «загулы», различные затяжные праздники, и как следствие привычные (для всех «наших») авралы перед сдачей?
Однажды в разговоре с генеральным директором одной из проектных фирм Санкт-Петербурга по поводу возможности ГАПов-ГИПов стать руководителями проектов, прозвучало следующее: «…у них мозги заточены не в ту сторону… Особенно это касается опытных людей в возрасте». В принципе, это тоже все объяснимо. Понимание нового всегда требует усилий, затрат энергии. Обычно энергии у человека больше утром, в начале дня. А если всю жизнь человека считать за день, то больше всего энергии у него в детстве и юности. Поэтому молодёжь и стремится к новому, а пожилые люди консервативны.
Однако природа позаботилась о различных функциях нашего мозга. Как утверждает немецкий профессор Говард фон Баххем, нашему мозгу присущ механизм самовосстановления, способный стирать память о нарушенных функциях и восстанавливать нормальную деятельность всех органов, изменяя негативный опыт на позитивный.
Вот что нам нужно. Нам нужно помочь мозгу стереть память о нарушенных функциях, восстановить нормальную деятельность личности и, в конце концов, изменить негативный опыт на позитивный!
А как же разруха? Спросите Вы…
Вспоминается довольно популярная методика «5S», разработанная в середине ХХ века в Японии всемирно известным теоретиком менеджмента качества Каору Исикава. Суть ее, в довольно вольном переводе, звучит примерно так: «Пять шагов от хаоса к порядку». Неразбериха в бумагах и складских запасах, нелогичное размещение оборудования и просто завалы мусора тормозят рабочий процесс в самом буквальном смысле. Но, кроме того, процесс «наведения порядка» необходимо поддерживать и личным примером топ-менеджеров. Когда на столе у директора предприятия полная неразбериха или разруха, то сотрудник, попав в его кабинет, как правило, начинает сомневаться в необходимости поддержания порядка на своем рабочем месте, не говоря уже - в голове.
Вот и получаем, что «излом головного мозга» необходим и для руководителей, и я бы сказал в первую очередь.
Но, разруха - разрухе рознь. Приведу пару примеров из своей практики.
Пример первый.
Развитая корпорация с несколькими направлениями бизнеса. Внутри компании «идеальный» порядок. Прописаны внутренние стандарты, правила, инструкции, положения. Есть отдельное структурное подразделение (целый департамент), основные обязанности которого состоят в том, чтобы следить за соблюдением этого «идеального» порядка, проводить внутренние расследования по различным эпизодам не соблюдения оного, наказывать (штрафовать, объявлять взыскания, увольнять) провинившихся. Как выразился один из уволенных сотрудников: «…куча отчётности и ненужных регламентов, в которых прописано, чуть ли не как ты должен ходить в туалет».
Казалось бы, какая уж тут разруха. Компания работает, приносит прибыль владельцам… Принимается решение (конечно же владельцами) об открытии нового направления бизнеса – девелопмент коммерческой недвижимости, да еще и под знаменами проектного менеджмента. Все отлично! Вперед! И вдруг оказывается, что «повесить вывеску» о работе в системе проектного управления мало. Специалистам, которые занимались построением проектного управления (причем параллельно с реализацией нескольких инвестиционно-строительных проектов) пришлось воевать с «ветряными мельницами» существующего «идеального» порядка в компании, «заадминистрированной» до предела и совершенно не готовой к принятию основных принципов проектного управления. Руководитель проекта не наделен реальными «рычагами воздействия» на ситуацию, необходимыми полномочиями для принятия решений и фактически является назначенным приказом «козлом отпущения». В результате – «буксует» (и очень успешно) внедрение проектного управления, в проектах накапливаются проблемы, возникают кризисные ситуации, которые, в конце концов, приводят к провалу и одного и другого.
Пример второй, я бы сказал, противоположный полюс.
Компания представляет собой некогда успешно функционирующую организацию, с большим историческим прошлым, но на сегодняшний день, в силу огромного числа объективных и субъективных причин, со структурным хаосом, осколками былых функциональных подразделений и настоящей организационно-управленческой разрухой. Владельцами бизнеса принимается решение (к сожалению никак не зафиксированное документально) о внедрении проектного управления. Но реальная ситуация такова: владельцам, принявшим решение, контролировать ситуацию не досуг; человек, пригашенный в организацию для практического построения системы, не наделен соответствующими полномочиями; топ-менеджер (директор) боится брать на себя ответственность и заявляет, что его и так все устраивает (читай – устраивает разруха).
Есть уже «избитая» истина о том, что применение проектного подхода должно иметь мощную административную поддержку. Руководство компании должно реальными шагами подтвердить свои намерения добиться успеха в управлении проектами. Это и закрепление «власти» менеджера проекта в соответствующих регламентах компании, и поощрение инициативы и самостоятельности руководителей проектов и пр. Только увидев, что намерения руководства компании серьезны, а роль руководителя проекта не только ответственна, но и обеспечена ресурсами, полномочиями, сотрудники смогут принять новые правила игры.
В одной из статей посвященных внедрению проектного управления, на мой взгляд, очень емко были даны три составляющих успеха:
Желание владельцев компании.
Необходимость определения степени зрелости компании к проектному управлению.
Необходимость ответить на вопрос: – «Зачем Вам это надо».
Я бы последний вопрос поставил на первое место.
Помните, как Алиса в Стране чудес, спросила Чеширского Кота:
- Не будете ли Вы столь любезны, сказать, какой дорогой мне следует выйти отсюда?
- Это в значительной мере зависит от того, куда ты хотела бы прийти, - ответил Кот.
- А мне безразлично куда, - сказала Алиса.
- Но тогда и нет разницы, какой дорогой ты пойдешь, - сказал Кот.
Нужно двигаться по направлению к тому, чего Вы хотите – что Вам надо, а не бежать от того, чего Вы не понимаете, что Вам не нравится. Иначе, как можно двигаться по направлению к чему-либо, если вы не знаете, что это такое. Если вы не знаете, куда идти, то вы никогда туда и не прейдете.
А что же происходит очень часто на практике. Руководство компании мыслит старыми категориями и не готово что-то менять в системе управления. Сотрудники предприятия «в штыки» воспринимают новую систему и людей, занимающихся внедрением. И те и другие не понимают, зачем все это нужно.
А вот верно ответить на этот вопрос невероятно сложно, для этого и должен произойти «перелом» в сознании или как я его назвал: «ИЗЛОМ ГОЛОВНОГО МОЗГА!!!».
А.Власенко
«Излом головного мозга» – диагноз или необходимость? стр. из
|
|
|
Скачать 64.5 Kb.