Жизненный цикл портфеля проектов. Жизненный цикл портфеля проектов

• Название: Жизненный цикл портфеля проектов
• Дата: 14.04.2022
• Размер: 449.68 Kb.
• Имя файла: Жизненный цикл портфеля проектов.pptx
• Тип: Документы; #475168

Жизненный цикл портфеля проектов

Анализ жизненного цикла — это центральный момент общей методологии управления проектами. Жизненный цикл портфеля проектов отличается от жизненного цикла проекта. В литературе рассматриваются различные подходы к анализу и планированию жизни портфеля проектов. Харви Левайн приводит понятие продолжительности жизни портфеля, состоящей из следующих этапов Смысл данной классификации фаз жизни портфеля заключается в стремлении показать, во-первых, что портфель формируется задолго до того, как появятся отдельные проекты (выявление потребностей и возможностей). Инициация отдельных проектов (связанная с конкретными процедурами, например, с созданием устава проекта) как первая фаза их жизни начинается после выявления потребностей и возможностей и после включения этих проектов в портель. В соответствии с данным подходом проведение, например, БШОТ-анализа на определенной его стадии — это уже подготовительный этап формирования портфеля, но еще не инициация проекта. Во-вторых, использование результатов и получение выгод не относятся к жизни проекта (в узком ее понимании), но еще связаны с существованием портфеля, например, в части определения эффективности и достижения целей. По сути, это означает, что в портфеле появляются другие проекты, развивающие данный проект, который касается, например, создания продукта. Эти другие проекты могут быть связаны с маркетингом, созданием каналов сбыта и т.д. Такая трактовка жизни портфеля обусловлена тем, что он должен обеспечить достижение целей, причем долгосрочных, в то время как выполнение проекта в соответствии со всеми требованиями не гарантирует достижения целей компании.

• Смысл данной классификации фаз жизни портфеля заключается в стремлении показать, во-первых, что портфель формируется задолго до того, как появятся отдельные проекты (выявление потребностей и возможностей). Инициация отдельных проектов (связанная с конкретными процедурами, например, с созданием устава проекта) как первая фаза их жизни начинается после выявления потребностей и возможностей и после включения этих проектов в портель. В соответствии с данным подходом проведение, например, БШОТ-анализа на определенной его стадии — это уже подготовительный этап формирования портфеля, но еще не инициация проекта. Во-вторых, использование результатов и получение выгод не относятся к жизни проекта (в узком ее понимании), но еще связаны с существованием портфеля, например, в части определения эффективности и достижения целей. По сути, это означает, что в портфеле появляются другие проекты, развивающие данный проект, который касается, например, создания продукта. Эти другие проекты могут быть связаны с маркетингом, созданием каналов сбыта и т.д. Такая трактовка жизни портфеля обусловлена тем, что он должен обеспечить достижение целей, причем долгосрочных, в то время как выполнение проекта в соответствии со всеми требованиями не гарантирует достижения целей компании.

Цикличность проекта

• Рис. 7.4. Диаграмма (цикл) Деминга

Другой аспект вопроса жизни портфеля касается цикличности, т.е. повторяемости отдельных фаз. Для описания цикличности часто используется так называемый цикл Деминга (рис. 7.4). Эдвард Деминг предложил закольцованную последовательность действий: планирование — выполнение — контроль — действие.  

  

Данная диаграмма была разработана для описания процессов управления качеством, ее цель — показать, что эти процессы непрерывны и ци- кличны. Сама идея может быть использована для описания процесса формирования портфеля и стадий его жизненного цикла (табл. 7.1; рис. 7.5) [Platie, Seidel, Wadman, 1994].

Процесс	Проект	Портфель
Планирование	Разработка плана проекта для достижения его целей. Уточнение ограничений, если они не могут быть достигнуты, и создание выполнимого плана	С учетом приоритетов и имеющихся границ, установленных высшим менеджментом, портфельная группа разрабатывает достижимый план для распределения ресурсов и средств по проектам. При этом учитываются планы отдельных проектов и ресурсные возможности. Если цели достигаются, портфель авторизуется, что является базой для авторизации отдельных проектов. В противном случае идет процесс уточнения нужд и желаний, а также ресурсных ограничений до тех пор, пока не будет создан реально выполнимый портфель
Выполнение	Осуществление действий, указанных в плане проекта	Выполнение (менеджеры проектов) и поддержка (руководители подразделений) выполнения отдельных проектов
Контроль	Периодическая отчетность по выполнению плана проекта, оценка «прогресса» проекта	«Прогресс отдельных проектов» периодически агрегируется в «прогресс портфеля»
Действие	Корректирующие действия, если план не выполняется; уточнение целей как «входа» для планирования в следующем цикле	Корректировка действий при изменении нужд и внешних обстоятельств или когда этого требует «прогресс портфеля» (существенное отклонение результатов от запланированных)

• Чтобы успешно закончить проект важно, чтобы все участники процесса понимали стандарты его реализации, использовали единые подходы, базовую терминологию. Для эффективного взаимодействия всех участников проектной деятельности были разработаны следующие стандарты:
• ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.»;
• ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
• ГОСТ Р 4871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».
• В стандартах дается общее понимание последовательности процессов управления проектами, программами, портфелем проектов, а также требования к отдельным процессам.

Управление портфелем проектов

• Управление портфелем проектов ( далее PPM анг.) — это: Выбор «правильных» проектов, которые соответствуют целям и задачам организации. 
• Их правильное выполнение, «правильно» в том смысле, что организация получает свой ROI — возврат инвестиций, вложений. 
• Функции PPM:
• Определить потенциальную отдачу от проекта. Это позволяет компаниям, которые хотят инвестировать в новые программы (часто конкурирующие между собой), прогнозировать риски, присущие каждому из них, принимать обоснованное решение.
• Облегчить коммуникацию, чтобы все участвующие стороны понимали общую цель.
• Показать картину происходящего, а также управлять рисками, снизить вероятность возникновения разногласий, которые часто мешают успешному управлению программами. 
• Повысить прозрачность, управление, подотчетность между заинтересованными сторонами.

• Рассмотрим основные цели PPM: Максимизировать выгоды от программ, которые реализовывает компания. Важно выбирать для воплощения в жизнь только те из них, которые дадут максимум прибыли с учетом имеющихся ресурсов, а также будут соответствовать стратегическим целям компании.
• Поддерживать баланс в портфеле проектов, обеспечивая надлежащее сочетание высокого и низкого риска, а также долгосрочных и краткосрочных задач. Устанавливая оптимальное сочетание программ, PPM дает компании лучшие возможности для достижения ее операционных, а также финансовых целей.
• Расставлять приоритеты по программам, планировать, укомплектовывать их квалифицированными, свободными сотрудниками (управление ресурсами), контролировать, а также информировать все вовлеченные стороны об их статусе. PPM следует подходу «сверху вниз». Это гарантирует, что важные, менее рискованные программы будут реализованы первыми, а также, что они буду обеспечены необходимыми ресурсами. Оставшийся потенциал затем используется для осуществления дополнительных инициатив. PPM придает большое значение планированию ресурсов в условиях их ограниченности, что, в свою очередь, увеличивает ценность бизнеса.

• Задачи PPM могут включать:Стратегическое согласование: выбор и определение приоритетных программ, соответствующих стратегическим целям.
• Управление ресурсами: планирование, управление, обеспечение кадрами проектов, включая поддержание навыков у сотрудников, а также учет сроков и бюджетов программ.
• Планирование этапов: инициирование, планирование, реализация, завершение проектов.
• Обучение, коучинг руководителей программ, команд.
• Внедрение, а также сопровождение методов, инструментов и технологий управления программами.
• Контроль портфеля программ: мониторинг и оценка хода реализации проекта.
• Поддержку проекта: коммуникация и поддержка проектных команд. 
• Поддержку программ: коммуникация и поддержка руководителей программ, особенно в отношении рисков, проблем и зависимостей, чтобы найти решения для поддержания работоспособности программы.

Методы и инструменты PPM

• Постоянно растет количество аналитических методов, которые помогают специалистам в управлении портфелем. Но среди них можно выделить три основные категории:
• Методы на основе математических моделей. 
• Скорринговые методы. 
• Методы картографирования

• Математические методы управления портфелем используют для оптимизации финансовой доходности или прибыльности проектов. Однако эти методы не учитывают необходимость сбалансировать портфель в соответствии со стратегией организации.  Показатели эффективности стоимости/затрат не всегда связаны с рентабельностью инвестиций, хотя, безусловно, это один из ключевых показателей, используемых при выборе проекта. Этот набор аналитических данных предназначен для того, чтобы указать, на что компания тратит деньги, как эти инвестиции окупятся, как расходы сравниваются с историей компании или конкурентами и как соотношение стоимости/затрат будет стоять в портфеле проектов. 

• Скорринговые методы используются для взвешивания, оценки критериев для учета таких факторов, как прибыльность, риск, инвестиционные требования и стратегическое выравнивание. Эти показатели требуют оценки, часто довольно субъективной. Если компания выделяет стратегические категории, то проектам, составляющим предлагаемый портфель, может быть присвоена оценка исходя из того, насколько они соответствуют стратегической цели.  Важно, чтобы скорринг применялся последовательно. Кроме того, оценка не должна назначаться отдельным лицом или проектной командой, ответственность за принятие решений по программам, которые попадают в портфель, лежит на руководящем комитете или группе руководителей. Оценка, которая проводится в частном порядке, зависит от предубеждений людей, которые близки к программе или имеют другие причины, личные или политические для того, чтобы она была одобрена. К недостаткам первых двух методов можно отнести неспособность оптимизировать сочетание проектов, чрезмерный акцент на финансовых мерах.  

• Методы картографирования широко используются для визуализации баланса портфеля путем графического представления в виде двумерного (2D) графика, отображающего баланс между двумя факторами, как указано ниже.соответствие рыночной площади и охват продуктовой линейки; 
•  риски и прибыльность;
•  финансовая отдача и вероятность успеха. 
• В некоторых случаях эта аналитика может выявить возможности для улучшения процесса или просто найти закономерности, которые могут оказать влияние на конкретный проект в портфеле. Оценки и показатели по этим трем методам могут использоваться на двух уровнях. Они могут быть использоваться как для измерения стоимости отдельной программы, так и стоимости портфеля. Анализ на уровне программы помогает увидеть ее ценность, помочь сформировать приоритетность проектов, которая в конечном счете необходима для принятия трудных решений

ПО для управления задачами и проектами

• Существующие программы управления портфелем помогают не потеряться среди огромного количества проектов, своевременно справляться с потоком запланированных и действующих проектов, видеть текущее положение дел в компании. Рассмотрим возможности, которые дает компании использование программ для PPM:
• сократить время на планирование проектов и расстановку приоритетов по ним;
• хранить информацию в одном месте;
• управлять человеческими ресурсами, их занятостью;
• вести коммуникацию с командой, клиентами в реальном времени;
• проводить оценку рисков;
• контролировать сроки;
• составлять отчетность по командам и проектам.
• Примерами самых популярных систем PPM являются GanttPRP, Wrike, MS Project, ServicwNow, Asana.  

Внешние бизнес-риски

• Рассмотрим общие типы рисков портфельного уровня: внешние бизнес-риски, внутренние бизнес-риски и риски, связанные с исполнением.
• 1. Внешние бизнес-риски. Это события во внешней среде, которые находятся вне контроля компании. К их числу можно отнести:
• изменения в отрасли (например, потребительские тенденции, такие как удовлетворение потребностей с помощью новых технологий или услуг);
• изменения среди конкурентов (например, слияния, поглощения);
• экономические условия (т. е. рецессии);
• политическая среда (смена политической партии, которая может повлиять на дальнейшее развитие бизнеса);
• нормативные изменения;
• новые правовые требования;
• природные явления, эпидемии (например, COVID − 19).
• Любой из вышеперечисленных внешних бизнес-рисков может привести к изменению бизнес-стратегии, что может привести к устареванию определенных проектов. Потребуется значительная корректировка состава портфеля для адаптации к внешним изменениям.

Внутренние бизнес-риски

• 2. Внутренние бизнес-риски.  Внутренние бизнес-изменения или сбои могут повлиять на реализацию задач и программ.  Некоторые примеры внутренних бизнес-рисков включают: операционные проблемы, такие как воздействие на цепочку поставок, задержки в запуске нового крупного продукта или услуги или даже неадекватные бизнес-процессы, могут повлиять на реализацию проекта. Для решения этих проблем следует предусмотреть бюджет и ресурсы;
•  лидерство/организационные изменения: изменения в высшем руководстве могут влиять на приоритеты проекта и стратегическое направление;
•  организационные изменения могут повлиять на ресурсные группы и реализацию проектов. Когда эти события происходят, команда по управлению портфелем должна определить способы минимизации негативного воздействия на текущие проекты;
•  управление портфелем. Когда качество управления портфелем ухудшается, это сказывается на экономических результатах компании. Команда по управлению портфелем должна обеспечить соблюдение процессов управления, систематически анализировать текущую ситуацию, чтобы понимать, насколько актуальны действующие и запланированные программы, а также их соответствие стратегии компании в целом;
•  финансовое здоровье: финансовое состояние организации и прогнозы доходов могут сильно повлиять на активные проекты. Если прогноз выручки компании значительно ниже плана, это может сигнализировать о необходимости приостановить или отменить текущие и планируемые проекты.

Риски, связанные с исполнением

• 3. Риски, связанные с исполнением. Чем больше число взаимозависимых задач, тем больше вероятность того, что портфель окажется под угрозой срыва графика по любой из этих задач. Чтобы поддерживать последовательную реализацию программы, как менеджеры проектов, так и команда управления портфелем должны активно отслеживать текущий статус между зависимыми проектами, своевременно решать возникающие проблемы.  4. Ограниченные ресурсные возможности: чрезмерное использование человеческих и финансовых ресурсов компании может существенно повлиять на эффективность портфеля. Команда управления портфелем должна контролировать использование этих ресурсов, обеспечивать, чтобы сотрудники работали в соответствии с установленными приоритетами, а расходы были разумны и обоснованы.  5. Слабое качество управления программами напрямую влияет на их реализацию. Можно напрямую улучшить качество управления путем обучения перспективных сотрудников или найма опытных менеджеров. 

Этапы в управления рисками

• Существует четыре основных этапа в управления рисками портфеля проектов:Определение портфельных рисков. 
• Анализ. 
• Разработка мер реагирования. 
• Мониторинг и контроль. 
• Риски являются частью бизнеса. Избежать их нельзя, но важно их осознать, чтобы начать управлять ими и минимизировать их возможные последствия. Так, маловероятные риски с мелкими финансовыми последствиями можно принять и ничего с ним не делать. 

• На проекты со средним уровнем риска можно воздействовать следующим образом:  1. Перенести на третьих лиц (страхование).  Например:продать свою дебиторскую задолженность факторинговой компании, чтобы потом не тратить время на истребование просроченных долгов;
• застраховать свое имущество от порчи или уничтожения в страховой компании; 
• перенести риски курсовых разниц на покупателя, т.е. сделать в контракте валютную оговорку. 
• 2. Компенсировать риски за счет резервов, созданных под определенные обязательства. Например, формирование резерва по проблемной задолженности или резерва на гарантийное обслуживание.   3. Уклонение (избегание). Например, если мы видим высокую вероятность того, что поставщик сорвет сроки и/или поднимет цены на свой товар, нужно найти другого поставщика. Если в результате проведенного анализа финансового положения дебитора получено ухудшение показателей, то снижаются лимиты отгрузок с отсрочкой платежа. Либо можно отказаться работать с покупателем на условиях отсрочки.   4. Хеджирование. Предназначено для снижения потерь по причине рыночного, валютного и кредитного рисков. Как и страхование, оно требует дополнительных затрат. Например, хеджирование рыночных рисков происходит путем проведения операций с производными финансовыми инструментами — форвардами, фьючерсами, опционами и свопами. Наиболее простым инструментом является форвард (договор, по которому покупатель и продавец соглашаются на поставку товара оговоренного качества и количества или валюты на определенную дату в будущем), сделки по которому проводят банки.   5. Диверсификация — способ уменьшения совокупного риска путем создания портфеля контрактов, программ, продуктов и решений, цена или доходность которых слабо коррелируют между собой.  Важно все указанные контрмеры по рискам встраивать прямо в процессы и действующие программы. Если эти действия требуют вложений, их следует предусмотреть в общем бюджете доходов и затрат.