03КСУП_свет_в_конце_тоннеля. К орпоративная система управления проектами (ксуп) свет в конце тоннеля
 Скачать 118.5 Kb.
|
|
К  орпоративная система управления проектами (КСУП) – свет в конце тоннеля 05.03.2010 г. А.Власенко Свет в конце тоннеля уже виден, только вот тоннель никак не кончается. (М.Жванецкий) Тема одной из конференций, в которой мне довелось принимать участие, звучала так: «Внедрение Управления проектами с минимальными затратами». На первый взгляд противоречивая трактовка, ведь все понимают, что внедрение проектного подхода - дело хлопотное и недешевое. И тут возникают вопросы: - «А что значит с минимальными затратами? И в чем нужно экономить? И нужно ли? А если нужно, то как?» В продолжение этих вопросов, позволю себе привести небольшой диалог: - Зачем покойнику деньги? - О! Деньги, они везде деньги. Что на этом свете, что на том… - Да, но зачем? Согласитесь, вопрос риторический и даже философский, но вот только ответа однозначного на него, в общем-то, и нет. И я не буду оригинальным, если скажу, что и у меня ответа на этот вопрос нет. Но я попытаюсь коснуться вышеуказанных вопросов, разобраться в них и предложить свое видение. А рассматривать эти проблемы я буду в контексте работы проектного института. А точнее - совершенствование деятельности проектного института через разработку и внедрение Корпоративной системы управления проектами (КСУП). И речь здесь будет идти именно о совершенствование деятельности организации, а в более глобальном смысле о совершенствовании и развитии бизнеса, через совершенствование системы управления. В своей практике я неоднократно сталкивался со следующей ситуацией. Приходишь к владельцу бизнеса, рассказываешь о том, что необходимо сделать для развития бизнеса, для выхода на новый качественный «виток», а в ответ слышишь: «У меня к Вам два вопроса. Во-первых, сколько это стоит? А во-вторых, почему так дорого?» Заметьте, задаются вопросы не для чего это нужно и что это даст для бизнеса в будущем, а, сколько это стоит. Отвечаю я примерно так – «Сворачивать развитие, чтобы сберечь деньги, - все равно, что останавливать часы, чтобы сберечь время». Исходя из этого, я разделил свою статью на две части. В первой части попытаемся разобраться, что же это за «свет в конце тоннеля». Т.е., что такое КСУП и что эта система дает. Кроме этого будет предложен ориентировочный план разработки и внедрения КСУП. Во второй части я выскажу свои предложения о том, что можно сделать, чтобы этот «свет в конце тоннеля» не погас из-за финансовых проблем. Т.е. на чем все-таки можно сэкономить затраты. Часть первая. Когда речь идет о «выживании», т.е. когда владелец бизнеса решает что делать с «умирающим» институтом, как-то не очень задумаешься о минимизации затрат. Знаете, как в том анекдоте – «А может все-таки в реанимацию? Нет, доктор сказал в морг, значит в морг». Однако я все-таки агитирую за реанимацию. А разработку и внедрение КСУП рассматриваю как инструмент реанимации - для перехода на более высокий уровень развития, который сделает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и позволит оптимально использовать свои внутренние ресурсы. Ну и, конечно же, для того, чтобы агитировать за что-то, необходимо сначала объяснить, за что я агитирую. Что же такое КСУП? Обращаю Ваше внимание, что речь идет именно о системе управления, которая строится и действует на основании законов управления и полностью подчинена этим занонам. Известный специалист в области проектного менеджмента Любомир Синджиревич говорил так: «… законы управления, как и законы физики или химии, везде работают одинаково... Более того, законы управления действуют даже в том случае, если кто-то не знает об их существовании. Как, например, закон гравитации, который в каменном веке был ещё неизвестен, но уже тогда действовал». Корпоративная система управления проектами (КСУП) очень укрупнено включает в себя четыре основных компонента: Методология (наука) управления проектами (методики, регламенты, положения, шаблоны документов, артефакты, ролевые инструкции, матрицы полномочий и ответственности каждого участника, и т.д.); Информационная система управления проектами (ИСУП). Это программно-аппаратный комплекс, или инструмент, с помощью которого мы будем управлять; Персонал (обученный, владеющий каждый на своем уровне знаниями в части первых двух компонентов, подготовленный к применению этих знаний на практике). Организационная структура. Это и оргструктура проекта и оргструктура самого предприятия (организации), включающая особое специализированное структурное подразделение (РМО) – проектный офис. Для достижения успешного результата по разработке и внедрению КСУП необходимо наличие совокупности этих компонентов, а создание такой совокупности и есть основная задача построения КСУП. Далее я дам краткие характеристики каждого компонента. Методология Методология представляет собой систему методик, механизмов, регламентов, стандартизирующих деятельность организации по реализации проектов. Она включает в себя целый набор документов, которые разрабатываются, согласовываются и утверждаются в процессе подготовки к внедрению КСУП. Ниже, когда речь пойдет о плане внедрения КСУП, я дам ориентировочный перечень этих документов. Программное обеспечение (инструмент). Необходимо четко различать науку управления проектами (методологию) и инструменты управления проектами (программный продукт). Эту разницу можно наглядно проиллюстрировать на примере кораблевождения. Во времена Колумба люди тоже переплывали моря и океаны, хотя у них не было современных судов с навигационными и телекоммуникационными системами, но они использовали свою существовавшую тогда определённую «школу кораблевождения» (методологию-науку) и свои инструменты для достижения цели – «противоположного берега океана». Конечно же, достичь этой же цели можно намного эффективнее, используя сегодняшнюю науку и инструменты. Но, если человеку, совершенно не сведущему в морском деле, доверить штурвал современного океанского лайнера, «напичканного» всевозможной электроникой, вряд ли он сможет довести этот лайнер до точки назначения. В лучшем случае он посадит его на мель, а в худшем — утопит вместе с экипажем и пассажирами. Точно также можно говорить и о работе проектной организации. И ранее и сейчас работа велась и без применения методологии проектного менеджмента и без соответствующего инструментария. Эта работа конечно же доводилась до логического завершения (т.е. «океаны и моря переплывали»). Но выполнить эту работу и достичь необходимого результата можно намного эффективнее, применяя соответствующую методику и инструменты. Однако если сейчас неподготовленному ГИПу или ГАПу поставить условие работать по методике проектного управления с применением соответствующих программных продуктов, то наверняка проект будет провален. Эти примеры приведены для того, чтобы показать, что КСУП — не панацея, а только лишь инструмент. И в неумелых руках он не гарантирует успеха. Любой инструмент надо применять лишь тогда, когда точно знаешь, для какой именно цели он служит. И в тоже время приобретение самого лучшего программного обеспечения (инструмента) для управления проектами еще не означает автоматического появления КСУП, необходимо подготовить и обучить персонал и методологии проектного управления и «обращению» с инструментом. Сегодня наиболее известны такие программные комплексы для проектного управления как Microsoft Project, Primavera, и Artemis. Они почти на порядок отличаются друг от друга по функциональным возможностям, цене и распространённости. Ориентировочно в мире Microsoft Project используют более 300 тыс. пользователей, Primavera — около 90 тыс., распространённость Artemis, c учётом её цены, существенно ниже. Персонал. Мы только что говорили о необходимости подготовить и обучить персонал как самой методологии управления проектами, технологии ее применения, так и работе с инструментарием (программным продуктом). Обучение грубо обучение можно разделить на три уровня: для руководства (топ-менеджмента) организации; для руководителей проектов и начальников функциональных подразделений; для сотрудников (членов команды проекта), принимающих участие в реализации проекта. В идеале Руководитель Проекта обязан обладать, помимо глубоких знаний философии и техник управления проектами, еще и опытом в общих дисциплинах управления бизнесом: управлении персоналом, финансами, организации командной работы, искусстве лидерства и публичных выступлений. Эти навыки ценнее, нежели глубокие специальные знания о продукте, тонкостях производства и технологиях предметной области. Специальные знания, конечно, желательны, однако специфика работы Руководителя проекта — отслеживать проект, постоянно разрешать трудные ситуации и вопросы, «разруливать» конфликты, как говориться выбирать между плохим и очень плохим. Особое структурное подразделение – проектный офис (РМО). И последняя составляющая это наличие особого структурного подразделения. Названия его могут быть, в общем-то, различными (Аналитическая служба, Офис проектов, Управление координации проектов и т.д.) Суть же одна - подразделение отвечает за планирование и контроль исполнения проектов, и действует в интересах первого лица (учредителя, руководителя предприятия). Существует две базовые модели проектного офиса. Первая — консультативный проектный офис, который выполняет внутреннюю консалтинговую роль, обеспечивая руководителей проектов в подразделениях обучением и лучшим опытом выполнения проектов. Вторая модель — централизованный проектный офис, имеющий в своем штате руководителей проектов, которые выделяются для работы по конкретным проектам. В идеале РМО должен поддерживать несколько основных функций: Поддержка проекта: обеспечение руководствами и положениями по управлению проектами. Процесс управления проектом/методология: разработка/развитие и осуществление адекватного и стандартизированного процесса. Обучение: руководство по обучающим программам или составление необходимых требований для привлекаемой консалтинговой компании. «Дом» для руководителей проектов: поддержка централизованного офиса, сотрудники которого выделяются для работы по проектам. Внутренний консалтинг и руководство: советы и рекомендации о лучших методах реализации проектов. Программные средства управления проектом: выбор и поддержка программных средств управления проектами. Контроль и регулирование портфеля проектов: формирование штата руководителей программ и портфелей проектов, разработка настольных приложений и т. д., координация распределения ресурсов. Типичными внутренними подразделениями проектного офиса являются: аналитический центр, в котором ведутся компьютерные модели проектов; архив, в котором ведутся архивы документации по реализации проекта; методологический центр, в котором разрабатываются стандарты управления проектами, базы данных, характеристики типовых операций и назначений, а также типовых проектных решений. Необходимые условия успешного внедрения КСУП Важными факторами (условиями) успешного внедрения КСУП являются: понимание того, что внедрение КСУП — это сложный организационный проект, требующий выделения необходимых финансовых, материальных и временных ресурсов; назначение куратора проекта из числа топ-менеджеров компании, обладающего соответствующими полномочиями для развития проектное управление в организации и для связи проектного управления с общим бизнесом; согласованность стандартов КСУП с общими бизнес-процессами в работе организации; внедрение КСУП по этапам — прежде чем сразу внедрять проектный подход и осуществлять все соответствующие изменения, необходимо провести целый ряд подготовительных работ для повышения уровня готовности организации к изменениям и зрелости организации в области проектного управления. Повысить т.н. «технологическую зрелость» предприятия; обучение сотрудников компании использованию методологии управления проектами и работе в информационной системе управления проектами. Преимущества внедрения КСУП. Разработка и применение единой методологии управления проектами позволит: осуществлять управленческий контроль за выполнением проектов на всех фазах (от запуска до завершения); разграничить полномочия и ответственность участников проектной деятельности на различных этапах жизненного цикла проекта; ввести единые корпоративные правила исполнения проектов, тем самым, обеспечив взаимопонимание и продуктивное взаимодействие всех участников проектной деятельности; воспользоваться эффективными методами управления проектами, взятыми из лучших мировых практик, и применить положения теории управления проектами к практической деятельности организации; облегчить обучение сотрудников методам управления проектами; создать прозрачность процессов, что в свою очередь повысит эффективность контроля исполнения проектов со стороны руководителей организации и учредителей компании; интегрировать процессы управления проектами в общие бизнес-процессы. На сегодняшний день в широкодоступной литературе можно найти огромное множество предлагаемых «планов внедрения», в которых количество этапов очень сильно варьируется. Позволю себе высказать мнение, что большое количество этапов предлагается консалтинговыми фирмами, в том числе для того, чтобы оправдать стоимость своих услуг. По сути своего содержания планы мало отличаются друг от друга. Как говорится, нет смысла изобретать велосипед, если им пользуются по всему миру десятилетиями. Я предлагаю Вашему вниманию максимально сжатый, но в тоже время емкий план разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами для проектного института. Этап I. Внутренний аудит. Задачи первого этапа: Обследование организации, анализ текущего состояния дел, аудит существующей технологии управления и выполнения проектных работ. Формирование, конкретизация и утверждение «задания» на построение и внедрение системы. Совместно с первыми лицами и учредителями необходимо определить основные БИЗНЕС-требования к будущей системе, сформировать Задание на разработку и внедрение системы. При этом необходимо понимать, что большая часть разработанных требований — не технические, а организационные и методологические. В рамках первого этапа необходимо проведение вводно-обзорной лекции для топ-менеджмента института о принципах «проектного подхода». Состав работ первого этапа: Анализ структуры ресурсов, отражающей общую организационную структуру, а именно: состав отделов и специализированных групп, численность специалистов по уровням квалификации (главные, ведущие, старшие, рядовые). Анализ документации, описывающей и регламентирующей менеджмент предприятия и его функционирование. Оценка соответствия реального состояния дел установленным требованиям регламентирующих документов: анализ существующей системы качества; анализ существующей системы формирования и диспетчеризации планов выполнения проектных работ (базовые приоритеты деления портфеля заказов на группы); анализ полноты и соблюдения требований документированных процедур: положений, инструкций, методик и пр.; анализ полноты и соблюдения порядка регистрации данных: журналы, отчетные формы, контрольные карты; анализ периодичности проверки данных (кем и как осуществляется контроль), Анализ существующей системы документооборота. Анализ системы финансового менеджмента (контроль показателей, себестоимость, прибыль и т.д.) Оценка эффективности существующей системы мотивации персонала и заинтересованности в конечном результате. Анализ существующего парка ПК и оргтехники, эффективности использования информационных систем и IT-технологий, программного обеспечения. Инвентаризация парка ПК, оргтехники, используемого программного обеспечения. Оценка процессов управления деятельностью организации, определение структуры связей между подразделениями, их функциональные обязанности. Оценка системы отслеживания выполнения задач во времени и учета затрат трудовых ресурсов. Этап II. Разработка Модели управления проектами. Задачи второго этапа: На основе выводов по результатам «внутреннего аудита» проведение корректирующих действий по управлению и организации работы института. Подбор и формирование команды специалистов для работы по внедрению КСУП («команда внедрения»). Разработка методологии КСУП в организации. Выбор, установка и запуск программно-аппаратного комплекса КСУП. Обучение персонала методологии и инструментарию. Состав работ второго этапа: Корректировка существующих и разработка новых стандартов и процедур по управлению и организации работы. Подбор специалистов для формирования «команды внедрения». Решение вопроса о подключении консультантов и экспертов по мере необходимости. Разработка методической базы КСУП (модели управления проектами) в институте: Постановка модели начинается с того, что выбирается и прописывается организационная структура проектов, которая дает первичную информацию о том, кто, на каком этапе и за что отвечает, какие функции выполняет, какими полномочиями обладает. Оргструктура управления проектами должна отвечать нескольким основным принципам: она должна учитывать систему сложившихся взаимоотношений действующих структурных подразделений, которая определена на первом этапе; она должна соответствовать содержанию каждого проекта; она должна соответствовать требованиям внешнего окружения (т.н. участники проекта «внешней» оболочки). Разработка «Руководства по управлению проектами». Разработка «Положения об определении участников реализации проектов и процедуры их взаимодействия». Разработка «Руководства по конфигурационному управлению проектами»: Создание пакета организационной, методической и справочной документации (детальное «проектирование» выбранной оргструктуры): Оргструктура проекта (графическое изображение); Штатное расписание команды проекта, требования к персоналу; Положения о структурных подразделениях, детальные ролевые инструкции каждого участника проекта; Методические материалы (регламенты взаимодействия внутренних и внешних участников проекта, матрицы и шаблоны отчетности, матрицы ответственности и пр.), формализующие процесс документооборота в ходе реализации проекта; Шаблоны проектных документов (Концепция, Устав, План-график, бюджет проекта, статус-отчеты по проекту). Корректировка экономической составляющей деятельности организации, как основы для построения КСУП. Разработка системы мотивации проектных команд. Анализ информационных систем и программно-аппаратных комплексов для КСУП. Выбор программного обеспечения и решение вопроса о приобретении. Проведение обучения сотрудников в соответствии с управленческими уровнями. Этап III. «Пилотная» эксплуатация. Задачи третьего этапа: Выбор «пилотного» проекта. Запуск, отработка и корректировка «модели управления проектами» в рамках реализации «пилотного» проекта. Формирование проектного офиса (РМО); Состав работ третьего этапа: Проведение инвентаризации проектов, ведущихся в настоящее время. Структурирование проектов по типам для дальнейшего объединения в «портфели» или «программы». Выбор «пилотного» проекта, на котором будет запущена и отработана оптимизированная система планирования и контроля исполнения («модель управления проектами»). Установка и тестирование приобретенного программно-аппаратного комплекса информационной системы на рабочих местах участников реализации «пилотного» проекта. Установка и тестирование функций «сервера» для отслеживания и контроля работ по реализации «пилотного» проекта. Реализация механизма удаленного доступа к внутренним ресурсам института и удаленной работы с системой через web-интерфейс; Реализация «пилотного проекта» с использованием методик и инструментов КСУП. Консультативное сопровождение участников реализации «пилотного» проекта. Внесение корректировок, отработка методов и принципов КСУП. Подготовка необходимой документации, принципов работы и формирование состава РМО. Разработка оргструктуры РМО, штатного расписания, требований к персоналу. Подбор и формирование штата специалистов подразделения. Разработка, согласование и утверждение «Положения об Офисе управления проектами», с учетом основных функций РМО. Отработка взаимодействия этого структурного подразделения с основными функциональными подразделениями организации. Этап IV. Переход к «промышленной» эксплуатации. К моменту окончания третьего этапа (при условии успешности результатов) можно будет говорить о том, что «Корпоративная система управления проектами» (КСУП) появилась и имеет право «на существование». Опыт пилотного проекта распространяется на все проекты компании. Методы управления проектами начинают применяться в масштабе организации в целом. КСУП функционирует по всей компании и совершенствуется, исходя из целей компании и требований рынка. Далее можно вести речь об отработке методологических принципов проектного управления, накоплению базы данных, формированию базы шаблонов, и т.д., т.е. о переходе к «промышленной» эксплуатации системы. Проектное управление — это другая культура работы и другая психология, и переход к нему может длиться годами. Сразу начать работать в графике, когда один исполнитель подчиняется нескольким руководителям проектов, сложно как с организационной, так и с психологической точки зрения, так как это требует высокого уровня менеджмента. Часть вторая. Итак, мы рассмотрели суть КСУП, условия необходимые для успешного внедрения, преимущества, который дает система и план внедрения. Теперь попытаемся рассмотреть вопрос минимизации затрат на это благое дело. И в этой связи уже возникает первое противоречие. С одной стороны мы говорим о внедрении проектного подхода с минимальными затратами, с другой стороны внедряем КСУП для вывода бизнеса на новый более качественный уровень, который повысит капитализацию и даст возможность получать все большую прибыль. В свое время известный английский экономист Альфред Маршалл писал: «Капитал – это часть богатства, которой мы жертвуем, чтобы умножить свое богатство». И именно такой подход к экономии средств является рациональным, иначе может просто возникнуть ситуация когда свет в конце тоннеля погаснет из-за бюджетных проблем… Но конечно же вопрос экономии затрат всегда будет стоять на повестке дня одним из первых. Уже хотя бы в силу известного «закона сохранения денег»: единственное, что в деньгах сохраняется, - это нужда в них. Довольно известный китайский миллиардер Ли КА-Шин утверждал: В бизнесе не надо бояться потерь: то, что раньше казалось потерей, на деле может оказаться прибылью. Но все же, учитывая наше стремление к минимизации затрат я предложу варианты экономии с привязкой к этапам работ по разработке и внедрению КСУП. Все мои предложения будут строиться на одном существенном условии – курирует все вопросы по разработке и внедрению КСУП специалист, находящийся в штате проектного института, уровня топ-менеджмента, наделенный соответствующими полномочиями, имеющий в своем активе профессиональные знания в области управления проектами и опыт реализации проектов. При этом приоритетным является не столько опыт реализации проектов-внедрения проектного подхода, сколько практический опыт реализации, к примеру, инвестиционно-строительных проектов, если речь идет о проектных институтах, т.е. в строительной сфере. Кроме того, в идеале, этот человек должен прекрасно разбираться в технологии архитектурно-строительного и инженерного проектирования, обладать знаниями юридической и экономической составляющей деятельности проектного института. Для удобства в дальнейшем будем называть его - «куратор проекта внедрения». При таком условии, первый этап - «Внутренний аудит», который берет на себя в районе 14% затрат по стоимости работ и времени выполнения, может быть полностью проведен своими силами, т.е. под координацией нашего «куратора проекта», силами привлеченных сотрудников института. Второй этап – «Разработка модели управления проектами», который берет на себя уже 46% затрат по стоимости и времени, можно выполнить своими силами частично. Корректировку существующих и разработку новых стандартов и процедур по управлению и организации работы института проводим опять-таки под управлением «куратор проекта», силами привлеченных сотрудников института. Более того, «куратор проекта» формирует «команду внедрения» (насколько это максимально возможно) из состава привлеченных сотрудников института, выполняя их переквалификацию и дальнейшее обучение своими силами. И далее эта команда под руководством «куратора проекта» занимается подготовкой пакета организационной, методической и справочной документации для КСУП. Фактически объективными в рамках второго этапа остаются затраты на: обучение персонала методологии проектного управления; приобретение программного специализированного комплекса; обучение работе с программным комплексом, хотя и на этом можно экономить. Я сам неоднократно осваивал различные компьютерные программы по самоучителю, думаю, что и среди аудитории такие тоже найдутся. Кстати первое мое знакомство с MS Project, произошло именно благодаря «умной книге». При этом проведение вводно-обзорной лекции для топ-менеджмента института о принципах «проектного подхода» опять таки берет на себя «куратор проекта». Третий этап - «Пилотная эксплуатация», который берет на себя порядка 40% затрат, можно да и нужно выполнять практически полностью своими силами. Пилотный проект выбираем сами. Разработанную своими силами модель управления проектами, своими же силами внедряем на пилотном проекте. Объективные затраты остаются на установку, тестирование и запуск программного комплекса. Четвертый этап предполагает полную «промышленную» эксплуатацию КСУП, которая прошла отработку на пилотном проекте, поэтому естественно проводится своими силами. Если Вы заметили, вся предложенная мной минимизация затрат в конце концов сводится к минимальному использованию привлеченных консультантов. Во-первых, потому, что за свои услуги на самом деле консультанты берут не малые деньги, а во-вторых, к сожалению, далеко не всегда эти услуги соответствуют необходимому профессиональному уровню. Опять же в своей практике я не однократно сталкивался с консультантами, не имеющими реального практического опыта. Я думаю, Вы слышали достаточно распространенную шутку - Бизнес-консультант подобен парню, который знает 49 любовных позиций, но не знает, ни одной девушки. В каждой шутке есть доля шутки. Свою статью я хочу закончить небольшой ремаркой: секрет японцев в том, что они не делают доклады о работе, а работают. Пойдемте - ка работать, господа! А.Власенко КСУП – свет в конце тоннеля стр. из |